七匹狼?全渠道基因

★線上行業地位：第一名 ★上線年限：5年 ★2012年線上營收：1.5億元（七匹狼男裝） ★年平均增長率：130%

傳統企業染指電商，看起來很美，背后卻是肅殺一片。

從2012年9月開始，李寧開始利用線下渠道推廣網上商城，線上的低價導致線下渠道的業績受到較大影響，經銷商苦不堪言。2013年1月，全國知名服裝品牌以純“暫停”了電商業務，網上旗艦店的衣服全部下架。以純稱：因線上、線下沖突嚴重，不得不暫停電商業務，將開發網絡專供品，以與線下以純產品相區隔。

不僅僅是李寧、以純，眾多“觸電”的傳統企業如今都面臨著左手博右手的局面。

但是，同樣在服裝行業，那些攻城掠地的成功者是怎樣做的？來自數據魔方的資料顯示，2012年“雙11”，七匹狼男裝實現了當天9300萬元的銷售額，成交商品數近41萬件，位列男裝排行榜第二。其業績背后的戰法讓很多人頗感好奇。

2013年4月，七匹狼董事長周少雄在一個電子商務峰會上談到：電商行業全渠道的融合趨勢會越來越明顯。走這條道路的自然也包括七匹狼。這不禁讓人想要一探七匹狼電商全渠道融合策略的究竟。

線上線下的互補之道

2012年“雙11”前夕，七匹狼電商早早著手備貨，但這時已經出現了麻煩。七匹狼預計銷售額為4000萬-5000萬元，但按行業慣例，備貨需要備到1億。然而電商可調配的貨為4000萬元左右，那么不足的貨則需要從線下進行補充。除了總倉庫的存貨，其余的貨還需要從線下直營分公司調。

而線下直營分公司都有考核指標，銷量、利潤均要達到一定的要求。怎樣讓它們主動讓貨呢？解決這一問題的關鍵，在利益分配上——電商渠道與線下直營分公司達成協議：同樣的貨品，通過電商渠道，不僅能保證其線下毛利，還能迅速出貨。這一承諾顯然擊中其要害，備貨大戰告捷。

“雙11”之際，雖然大獲全勝，但更麻煩的事情還在后面，而且要解決這些麻煩也離不開線下的支持。

“雙11”過后，線上出現退換貨大潮。一時間不少商家的無條件退換貨政策紛紛“失靈”，成為當時天貓廣受詬病的大新聞。然而，七匹狼卻成功地抓住了這一體現線上服務質量的良機：不僅保證能線上退換貨，“雙11”的用戶還可升級為線下渠道的VIP客戶，享受到就近實體店進行退換貨的服務！

這一招讓諸多純電商企業徒喚奈何。而這一看似給線下實體店帶去麻煩的做法，實則將線上的用戶輸送給了線下門店，用退換貨的服務產生連帶銷售。如此，線下渠道又何樂而不為呢？這一舉兩得的做法，既更好地服務了消費者，又為線下帶去了實際利益。

而早在這之前，七匹狼已經著手打造一個打通線上、線下商品交易的平臺。該平臺允許線下經銷商把庫存信息發布到網上，并能借助網上渠道幫助其銷售。七匹狼借助該平臺進行貨品的裁判和調度。未來，該平臺還可進行多個倉庫之間貨品的調撥。原本電商只有一個倉庫，但如果線下分銷商愿意釋放出一部分庫存量，那這些貨品就可以就地折倉，即成為電商的分倉，全國的倉庫都可以進行匹配。

融合的核心即消費者

早在1997年，美國著名服裝品牌GAP就開始嘗試線上銷售。2009年，來自其旗下電商網站群的銷售額已經超過12億美元，占到公司銷售總額的8%。GAP很早就開始注重為顧客提供一套無縫整合并且始終一致的購物體驗。在GAP的線下實體店，不僅可以進行退換貨服務，還可為衣服免費做一些小修改，如調整褲長等服務。

可以看出，無論線上還是線下，對于消費者來說，無外乎是一種購買手段。獲得良好的購物體驗、隨時隨地享受到服務，這成為消費者是否選擇這個品牌的關鍵所在。而傳統品牌所需要做的，不再是糾結于內部線上、線下的相互掐架，而是要聯合線上、線下，共同面對消費者，為其提供一致且最佳的購物體驗，從而贏得整個品牌的勝利。

相比線下，線上消費者轉移的成本更低。再加上互聯網的信息透明性，線上服務對增加用戶黏性尤為重要。與實體店不同，線上沒有絢麗的燈光、微笑的服務員，也沒有高檔奢華的裝修。在網上，盡管消費者可以將產品圖片放大到極致，但對于他們來說，這些產品仍然是不可觸摸、無法感知的。鑒于此，七匹狼開發了專門針對線上渠道的網絡專供品。這些專供品多為基本款，其款式做得盡量簡潔，幾乎很少做細節化的處理。線下服裝常見的暗紋和暗扣都不見了。對消費者而言，這些產品所見即為所得。消費者感知到的產品，就是他們買回家的東西。

同時，七匹狼旨在為線上的消費者創造一種收貨時的驚喜。早在2009年，七匹狼就已經推出自己的產品包裝盒。盡管每個盒子的成本高達2.7元，但是七匹狼把這一做法堅持了下來。

據七匹狼負責電商業務的副總經理江濤介紹，后來，產品的盒子越做越精細，精確到剛好能把衣服固定住，這是為了衣服在運送的過程中不發生褶皺，保證顧客收到衣服時是平整如新的。隨衣服贈送的禮品也是如此，盒子中間會有一個小隔斷，禮品正好能擱進去。根據衣服的大小和厚薄的程度，包裝盒分為大、中、小三種類型。盒子的重量甚至精確到克。在早期做電商的傳統企業中，如此精美的包裝盒，還很鮮見。

未來，七匹狼將會在線上、線下進行無縫對接，為消費者進行無差別的服務。七匹狼也正在致力于打通線上、線下的會員權益。未來，會員在線下實體店購買七匹狼服裝時，所積累的積分可以在線上使用。不僅如此，消費者在其他各個平臺購買的七匹狼服飾獲得的積分，都可統一在七匹狼官方商城上查詢。這也是為什么七匹狼在天貓已經做得風生水起時，還仍然堅持自建平臺的原因。直面消費者，為其提供線上、線下一致的服務，才是現階段最為重要的布局。

正如熟悉七匹狼的資深電商人士鐘濤所言，傳統企業做電商，分為三個階段：第一個階段為銷售型電商；第二個階段為服務型電商；第三個階段為個性化電商。目前，七匹狼正處于第二個階段——服務型電商。

融合又獨立的組織架構

實現線上、線下融合，不僅表現為商品、價格、服務等方面的融合，更深層次講，還包括組織架構的融合。

與很多傳統企業一開始就設立獨立于集團公司的電商業務不同，“七匹狼電商一開始的布局就是融合，而并非獨立設置。”鐘濤談到。這既能保持電商業務的獨立性，又能維護公司統一的品牌，同時能夠利用公司多年積累的線下資源。

看來，與博洋家居電商部門創業期的獨立運作相比，獨立有獨立的好處，融合也有融合的意圖——獨立可以避免受到線下過多的限制，而融合則能在創業階段更好地與線下部門協同作戰。具體采用何種策略開辟新戰場，則視不同企業的不同情況而定。

既融合又獨立，這是七匹狼確定的電商部門創業時期與集團公司的關系，也是其電商組織架構設計所遵循的原則。

2013年上半年，七匹狼電子商務部門升級為獨立的電子商務公司。這個公司包含了完整的商品部、渠道部、運營部、市場部等部門。獨立之后，七匹狼電商與其他事業部一樣，實行獨立核算。電商公司不僅要完成內部的工作量，同時意味著可以向外去拓展業務。在電商精細化的趨勢下，效率和經濟意識的掛鉤更加明顯，權責也更加明晰。這不得不說是電商帶來的由內而外的改變。

但這種獨立并不意味著完全脫離集團公司。目前，七匹狼電商公司的每個部門都對接集團公司的一個部門。集團公司的相應部門也會設置專人與電商進行對接，由各部門總監負責，電商總監負責協調。電商根據流程提出需求，統一并入公司開發及生產流程。

看來獨立而不失融合，這是七匹狼的電商基因。

據江濤估計，七匹狼男裝的線上業務在2013年年底將達到3.5億元，約占總銷售額的7%。