思維轉型?方能玩轉電商

如果說，傳統企業做電商絕不能僅停留在“把業務搬到線上”的層面，那么，做電商什么才是最重要的？

答案是商業思維的改變。如馬云所言就是：“一種全新的電商思維”。

知名電商評論人魯振旺表示：如今要做的電商，需要與線下有不同的打法和思路。但傳統企業的線下模式往往已經固定和成熟，因此，線上、線下的碰撞，是很多傳統企業在線上失敗的關鍵原因。

那么，究竟什么才是最適合當前電商“生態環境”的商業思維？

單打獨斗還是平臺思維？

首先，讓我們看看電商本身在發生怎樣的變化。

以凡客為例，作為銷售自有品牌的電商，凡客網站在2013年開始大舉引入第三方品牌，并且將傭金扣點降到5%以下，由此得到了第三方品牌的追捧，其熱烈程度甚至超乎了創始人陳年的預想。

可以說，在2013年，無論是替李寧甩貨，還是大量引入第三方品牌，凡客從最初的自有品牌電商，不斷蛻變成“服裝銷售平臺”，折射的正是這個時代電商的運營之道——從單打獨斗到打造平臺商業圈。

阿里巴巴副總裁梁春曉曾指出，電子商務正在催生以小前端、大平臺、富生態為特征的新商業格局。平臺既是支撐小前端（高度精簡、靈活的企業組織）的基礎，也是衍生富生態（豐富的商業生態）的土壤。傳統企業如何認識平臺，發現和確定自己與電商平臺的關系，并且培育適合自己平臺生態，無疑是“觸電”時關鍵的戰略思考之一。

而我們熟悉的所謂創業故事，在20年前也許是一個年輕人通過白手起家建立工廠、生產產品、打開銷路，然后獲得第一桶金。如今這樣的“線性思維”要想獲得成功，無異于癡人說夢——當前傳統企業要想在互聯網上創業成功，非得靠適應平臺環境的“網狀思維”不可。傳統企業再也難以依靠單一的供應鏈和市場渠道來生存了。從交易到支付，再到服務，傳統企業應根據自己的業務特色與相應的平臺進行合作、建立“聯盟”，從而構建自己特有的生態圈，靠生態圈的優勢與競爭對手抗衡。

不僅傳統企業的線上布局要有這種平臺思維，而且互聯網企業本身也已經出現了明顯的平臺式布局：當前的互聯網企業競爭已進入“陣營對抗時代”——百度收購糯米，與人人公司聯手；阿里巴巴收購新浪微博的股份，與新浪牽手；360公司和京東也早已聯合作戰；加上近期的騰訊、搜狐、搜狗組成的聯合體……如今的互聯網競爭，已經不止是大公司之間的游戲，而是陣營對抗。傳統企業不懂這個時代的新游戲規則，并在構建自身平臺時加以注意和利用，將難以適應今后的互聯網格局。

自有平臺還是“全渠道銷售”？

談到平臺戰略，一個基本的命題已經爭論多時，那就是傳統企業應該自建獨立的電商平臺，還是只需利用已有的知名電商平臺即可？

對于這一點，三年來大量傳統企業的實踐，已經給出了答案。正如化妝品行業的網上銷售冠軍阿芙精油的老總孟醒所言：自建獨立的B2C平臺，對傳統企業不僅沒有意義，而且是負擔。尤其對于中小企業而言，關注的應該是“全渠道銷售”和自己的品牌影響力，而并非執著于代價昂貴的所謂獨立平臺。

對此，魯振旺認為國外的一個通行標準同樣適合中國企業：你的品牌所占市場份額是否超過30%？如果超過，那就適合自建獨立的電商平臺，如果沒超過30%，則適合與諸多電商平臺“嫁接”的全渠道銷售。

魯振旺舉例說：GAP、維多利亞的秘密等品牌，在國外所占的市場份額本身就很高，自建獨立電商平臺的成功幾率就大得多。但在中國國內，以服裝行業為例，很多流行品牌在市場上連1%的市場占有率都不到，做的獨立平臺又如何維系生存呢？周生生電子商務副總經理楊燕英也表示：自己做了十幾年珠寶行業電商，發現一個規律，就是獨立B2C平臺基本都不成功，原因就在于很難吸引足夠多的終端消費者去瀏覽。如果連瀏覽量都不能保證，還何談銷售呢？

對其他傳統行業而言，在國內消費產品的品牌市場占有率分散度普遍較高的情況下，多數傳統企業要想走好電商之旅，最佳選擇是放棄建立獨立平臺的思維方式。

以優衣庫為例。2010年5月，優衣庫開始與淘寶合作，當年10月份單月銷售額就突破1000萬元，成為當時淘寶商城第一家銷售額過千萬的服裝品牌。在優衣庫中國區總經理潘寧看來，其成功經驗不外乎兩點：一是重視年輕人敢于嘗新的需求；二是充分利用第三方平臺的力量。從日本到韓國，再到中國，優衣庫的電商策略都是與當地最好的網絡平臺合作。其在中國的電商團隊一度只有四個人，把一切外包給平臺合作伙伴，而自己只關注如何發揮核心優勢，正是優衣庫做好電商的關鍵。

“上下”通吃還是線上專有？

在傳統行業“觸電”的過程中，有個很多企業容易忽略的重要問題：線下好賣的產品，線上一定好賣嗎？

雖然很多企業在實際運作時，會想當然地回答：是。但答案卻是：否！這是由于線上、線下的差別所致。

以周生生為例。周生生電子商務副總經理楊燕英告訴《中外管理》：開始“觸電”時，周生生在網上銷售一些滯銷品，結果銷售情況并不好；然后他們把線下分店的暢銷款放到線上出售，按說這應該好賣了吧，但實際效果還是不佳；直到對顧客購買行為做了數據分析才發現，與線下不同，一些設計獨特的金飾品在線上廣受歡迎。周生生后來在線上有針對性地推廣的幾款金手鐲，一時間竟創造了銷售狂潮。在這樣的思路指引下，僅僅運行兩年時間，周生生的線上銷售額就已經行業領先。

這就是了解并尊重線上、線下差異的結果。

1號店也經歷過這樣的曲折，但描述出線上目標客戶的“群像”，找到線上、線下需求的差異之后，情況開始改觀。

在魯振旺看來，傳統企業做電商往往有一些誤區，就是喜歡把自己的線下業務直接搬到線上去。但從中國國內的現狀來看，網購的主要群體是年輕人，相比于線下群體，他們的價格敏感度更高，因此線上中低端產品才是銷售的主力。

此外，魯振旺表示，其實與純電商企業相比，傳統企業有自己特有的優勢。比如：有很多線下店面可供體驗；有強大的設計、生產能力，能夠保證產品的創新性。這些是純電商所缺乏的。因此，真正做好電商的企業，會在重視線上、線下差異性的同時，也重視它們之間的協同性。

對于這一點，知名電商專家、七匹狼電商前任負責人鐘濤表示：線上與線下的關系，好比是樹木與藤蔓的關系，電商（藤蔓）為品牌“延伸”了新的發展空間，但其養分還是來自于品牌多年的積淀（樹木）。因此作為企業高層，必須有通盤考慮的能力，既不讓傳統業務和電商業務互相打架，也不是讓電商只是完全復制線下的模式，而是形成有所差異、有所互補的關系。

附屬管理還是獨立發展？

事實上，開展電商業務相當于在傳統企業里又培育了一個“新市場部”，它不是任何部門的附屬品，而是有獨立生命的新部門。因為，它要解決的問題涉及供應鏈以及各種利益的摩擦和協調。而隨著電商業務的發展，很多品牌也會相應地減少線下布點，甚至對整個經銷商隊伍進行洗牌。這時，確立電商部門的地位，并處理好電商部門與原有經銷隊伍關系的內部管理問題更為重要。

金牌廚柜的電商營銷總監蘇真祥曾撰文表示：電商平臺會傷害到一部分經銷商的利益，出現電商業務的陣痛期。易觀國際高級分析師宋陽指出：正是沒有解決好電商業務陣痛期的管理問題，導致了李寧公司電商業務的失敗。

而渡過陣痛期，實現線上、線下協同作戰，一方面有賴于公司高層從品牌的整體利益出發，對渠道進行取舍整合；另一方面也需要一些協調線上、線下關系的管理策略。例如：像七匹狼公司一樣，針對線上需求，推出一些與線下差異較大的特供商品；或是像周生生一樣，采取線上、線下同價的市場策略，并發起一些支持線下銷售的網絡活動。這些做法都很好地避免了電商部門與線下店面的直接利益沖突。

在本專題的案例報道中，無論是博洋家紡剝離出電商業務來獨立運作，還是羅萊家紡專門推出網絡直銷品牌LOVO，都是解決線上、線下管理問題的實例。

“一對多”銷售還是“一對一”服務？

一般來講，電商固然給傳統企業提供了一個線上銷售的渠道，但如果傳統企業只把它當成一個銷售渠道，那就偏離了電商的本質。

線上模式的互動性，用戶之間的分享性（口碑形成的基礎），使電商歸根結底是一種在良好客戶關系管理基礎上形成的銷售。一方面，傳統企業在線下積累的好口碑更易在線上變現；另一方面，企業在線上的作為，又很容易成為影響企業口碑的重要因素。

所以，企業要拋棄傳統渠道中形成的“一對多”思維模式，在互動性強得多的電商渠道里，要有“一對一”的客戶關系管理意識。這雖然會給電商團隊帶來很大挑戰，也意味著要投入更多的人力和資源，但投入之后會發現，電商也會成為企業搜集客戶關鍵信息的智能平臺，在這樣的基礎上，企業“創造客戶”的能力，也會大為提高。

而隨著智能手機和無線寬帶的普及，移動購物的電商形態正迅猛發展，這種“點對點”的購物模式，將對企業電商部門是否具有“一對一”的意識帶來巨大挑戰。

做好準備的傳統企業，方能搭乘上新電商時代的快車。