基于素質模型的企業(yè)人力資源管理應用研究

摘 要：素質模型是人力資源管理的邏輯起點，能夠有效保證人力資源后續(xù)板塊的針對性、有效性。激烈的企業(yè)競爭加快了人力資源管理領域的變革，從而使素質模型成為人力資源管理變革的工具，給企業(yè)人力資源管理注入了新鮮的血液并活躍了組織氛圍。通過闡述素質模型的概念及建立步驟，分析素質模型在企業(yè)人力資源管理中的應用。

關鍵詞：素質模型；企業(yè)；人力資源；影響

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0081-03

收稿日期：2013-07-19

基金項目：吉首大學校級研究生科研創(chuàng)新項目（JGY201204）

作者簡介：高程程（1985-），女，河南洛陽人，碩士研究生，從事企業(yè)人力資源管理研究。

引言

1973年麥可利蘭博士在美國心理學家雜志上發(fā)表了一篇文章《 Testingfor CompetencyRather ThanIntelligence》，文中發(fā)掘那些能真正影響績效的個人條件和行為特征，從而提出了素質模型。自那以后，素質模型開始為政府或企業(yè)的人員管理實踐提供參考，研究由理論向實踐應用深入，素質模型成為了人力資源管理一種有效的工具，它被廣泛用于企業(yè)的員工開發(fā)員工招聘、員工培訓、績效考核等管理實踐中。

在多變的環(huán)境下，素質模型在企業(yè)人力資源管理活動中起著基礎性、決定性的作用，可以為企業(yè)在激烈的競爭提供正確、高效的人才管理方案。基于素質模型的人力資源管理是企業(yè)人力資源規(guī)劃管理的方向，是將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結合的一個重要工具。充分利用素質模型系統(tǒng)，企業(yè)可以選擇并培育真正需要的人才，形成一個選、用、育、留人才規(guī)劃和資源整合利用的良性循環(huán)，幫助企業(yè)提升管理水平，提高員工隊伍整體素質，培養(yǎng)長期核心競爭力。

一、國內外研究概述

基于素質理論基礎之上構建的各種素質模型在人力資源管理實踐中發(fā)揮著重要作用。麥克利蘭（1972）為美國政府建立的 FSIO 勝任模型中有三種核心素質：（1）跨文化的人際敏感性；（2）人的積極期望；（3）快速進入當地的政治網絡。雖然經不斷修改和開放，直到今天美國政府仍然將這三種素質作為選拔 FSIO 的主要依據。博亞特茲（1982） 通過大量的工業(yè)行業(yè)的公共事業(yè)和私營企業(yè)的不同職位的管理人員的素質進行了全面分析，得出了管理人員素質的通用模型，包括 6 大類特征群（目標和行動管理、領導、人力資源管理、指導下述、關注他人、知識）以及 19 個子素質。英國管理學家麥斯菲德（Mansfield）與馬歇爾（Mitchell）在發(fā)表于1996年的論文《工作素質模型》中，從另一個側面進一步發(fā)展了素質模型理論，他們提出：素質模型是與素質不同的兩個概念。因為素質模型是基于對個體在工作中應實現(xiàn)的工作產出的描述——而不僅僅是他們在工作中應該具有的知識和技能，他們在工作中應該采取的態(tài)度以及他們應該承擔的職責。McClelland（1998）運用行為事件訪談法幫助兩家跨國公司建立了高層管理人員勝任力模型。麥克萊蘭德團隊的素質詞典翔實而具體，并且是在實證研究的基礎上建立起來的，該素質詞典及結構圖被廣泛認同并成為后來各國無數專家學者研究素質模型的理論基礎。以上國外專家學者對素質模型的建構認知具有不同的側重點。麥克萊蘭德對素質模型的建構涵蓋了素質的各個組成要素，但對于個性、動機等素質冰山下的組成部分如何進行衡量也許會在實踐中面臨挑戰(zhàn)；麥斯菲德與馬歇爾對素質模型的建構更多的是側重于工作中的行為，從行為的角度來對素質模型進行定義。

“素質模型”這一明確概念是近年來被引入國內的。2002年陳瑋的《用素質模型再造一千個柳傳志》中率先介紹了麥克萊蘭德和HAY小組的“素質模型”觀點，還提出了“領導力素質模型”的觀點，可算作國內較早引進“素質模型”的著述。趙曙明、杜鵑（2007）通過調查問卷的方式隨機調查了多個省份制造化工和服務行業(yè)中的1 000多名不同層級的管理者，構建了基于勝任力模型的人力資源管理體系，為提高國有企業(yè)內部管理者甄選培訓績效評價等工作提供了理論支持。付永佳（2008）高級管理者素質模型則提供了一個整合公司人力資源功能和服務的通用的工具和方法，它能幫助所有管理層、企業(yè)甚至整個社會在未來更具挑戰(zhàn)的時代中提高工作效率，研究企業(yè)管理層素質模型具有巨大的現(xiàn)實意義。鄧佐明（2011）通過調查問卷法進行了數據的收集，研究了勝任力模型在民營企業(yè)人力資源管理中的應用，也為國有企業(yè)在培訓和績效考核等方面提供了寶貴的參考建議。李玲（2011）素質模型是當代人力資源管理與開發(fā)理論的重要組成部分，但由于其興起時間不長，在理論和實踐上還有待于進一步成熟和完善。廖穎川、呂慶華（2013）基于創(chuàng)意產業(yè)能力素質模型的綜述分析、中國企業(yè)創(chuàng)意人才的現(xiàn)狀和開發(fā)困境的分析及企業(yè)進行創(chuàng)意人才開發(fā)應該堅持的原則，闡述能力素質模型在企業(yè)創(chuàng)意人才引進—培養(yǎng)—使用—調劑—測評—激勵這些人才開發(fā)過程中的應用。

二、企業(yè)建立素質模型的步驟及工具

企業(yè)為提高自身競爭力，不斷加強人力資源開發(fā)與管理，充分發(fā)揮人力資源管理的功能，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供人才支持與智力保障。素質模型為現(xiàn)代人力資源管理提供了新的思路與發(fā)展方向。構建基于勝任力模型的人力資源管理系統(tǒng)，能提高開發(fā)利用人力資源的合理性和有效性，提升企業(yè)應對多變環(huán)境風險的能力。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標對各個崗位的素質能力要求，構建企業(yè)素質模型的步驟如下：

1.資料收集整合，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。資料收集主要通過企業(yè)高層訪談，查閱公司內部相關資料，開展人力資源調查等渠道獲取，目的是為了解和明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和文化所面臨的挑戰(zhàn)，為公司建立適用的目標模型做好準備。

2.定義績效標準，確定核心能力。明確企業(yè)戰(zhàn)略后，企業(yè)就要根據戰(zhàn)略需求確定崗位所需的核心能力，定義績效標準。定績效標準是素質模型設計研究最重要的一步。定績效標準就是確定特定崗位的客觀標準和規(guī)則，根據企業(yè)自身的目標、現(xiàn)有資源等條件，選擇合適的績效標準，并從中提煉出鑒別優(yōu)秀員工與一般員工的標準，從而為該職位所需素質的研究提供基礎。績效標準一般采用專家小組討論的辦法來確定。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就崗位的任務、責任和績效標準以及期望表現(xiàn)的能力素質模型行為和特點進行討論，得出最終的結論。企業(yè)應根據自身的規(guī)模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。

3.選取標準樣本，獲取效標樣本。選取一些高績效和普通績效的員工樣本進行分析研究，將職位的績優(yōu)標準分解細化成為一些具體的任務要項，并以此發(fā)現(xiàn)并歸納驅動任職者產生高績效的行為特征。根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。同時，也可以從同類型先進企業(yè)的同類崗位進行比較，在結合企業(yè)實際情況的基礎上充分借鑒，建立能力標桿。通過關鍵行為獲取有關素質模型的數據資料，可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數據庫和觀察法等獲取效標樣本有關素質模型數據，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似于績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關鍵事例，包括成功事件、不成功 事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件 訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。行為事件訪談一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要 1～3 小時，所以訪談者在征得被訪者同意后應采用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報告。

4.分析數據信息，建立素質模型。通過行為訪談報告提煉能力素質模型，對行為事件訪談報告進行內容分析，根據分析結果提煉能力特征，確定勝任素質項目，找出不同特征和績效結果的關系及其影響的權重確定行為等級，清晰定義能力和能力級別的基礎上描述行為等級，建立企業(yè)員工素質模型。

5.驗證素質模型，完善素質模型。通過行為事件訪談、問卷調查、評價中心、專家評議組等方法來評估勝任素質模型所描述的能力，并用來測驗優(yōu)秀員工和一般員工的表現(xiàn)。訪談的內容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對管理層進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證能力素質模型的有效性。驗證素質模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來做驗證。企業(yè)必須有一套公平的績效管理體系來對素質模型進行檢測，并不斷去發(fā)展、完善企業(yè)的素質模型。

三、素質模型在企業(yè)人力資源管理中的應用

素質模型的開發(fā)和應用在企業(yè)人力資源管理活動中起著決定性的作用，為企業(yè)的選拔管理、績效管理、培訓管理以及員工職業(yè)發(fā)展管理提供了強有力的依據。其現(xiàn)實的應用價值應體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.基于素質模型的選拔管理。企業(yè)人員素質模型是企業(yè)選拔管理者及后備人才的重要標準之一，因此基于企業(yè)人員素質模型的人才測評選拔系統(tǒng)，是今后企業(yè)人員選拔工作的重要手段。基于能力素質模型的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)在員工身上投入的培訓支出。尤其是對工作要求較高，標準較嚴、管理職能較為突出的崗位挑選合適人才時，以素質模型為參照標準之一，在候選人基本任職條件相似的情況下，在預測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業(yè)等級分數等顯得更為重要。因此，“開展基于勝任素質的招聘和選拔事實上是為企業(yè)構建一個基于勝任素質的人力資源管理系統(tǒng)提供了良好的起點。”

2.基于素質模型的績效管理。基于素質模型設計的績效管理，主要是反映員工對照素質模型的能力要求，發(fā)現(xiàn)員工能力的不足。引入平衡計分卡和關鍵業(yè)績指標能清楚地界定績效在結果方面的指標。企業(yè)在績效評估時，應從目標的完成、任務績效的提高和勝任素質的發(fā)展三方面來進行。素質模型與績效考核的關系，是素質模型與人力資源管理最直接關聯(lián)之一。由于素質模型關注的是核心素質，使績效考核指向集中，同時，素質模型又是素質要項和行為特征的關聯(lián)體，素質要項是一種概念化的表達，對其的理解往往因人而易，將素質要項與行為特征相聯(lián)系，可以大大提高績效考核的信度和效度。基于素質模型的績效管理系統(tǒng)為優(yōu)秀員工如何達成業(yè)務目標，以及如何將組織愿景、價值理念及組織期望的行為融入到日常的工作中，指明了方向并奠定了基礎，為績效管理提供了新的思路和技術手段。首先，基于素質模型的績效管理在績效標準的設計上既要設定任務績效目標，又要設定素質模型發(fā)展目標。績效標準的設計應對員工的貢獻和素質模型發(fā)展、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標做出適當的平衡。其次，素質特征分析應用于績效管理可以更好地指導績效考核，企業(yè)在績效評估時，應從目標的完成、任務績效的提高和素質模型的發(fā)展三方面來進行。再次，溝通是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，基于素質模型的績效管理為績效溝通增添了新的內涵，同時也為績效管理確立了新的發(fā)展方向。

3.基于素質模型的培訓管理。基于素質模型的培訓，是提供員工的能力標準，是對員工進行特定職位的關鍵勝任素質的培養(yǎng)，以便幫助員工提升能力，留住人員，減少招聘成本。基于勝任素質模型的員工培訓在理念與技術上不同于崗位知識與技能培訓，在知識的培訓上也不能僅僅局限于陳述性知識，還要加強結構性、程序性知識的培訓，進一步提高培訓的效能，從而全面增強員工的勝任素質，提高企業(yè)的核心能力。在實施的過程中，企業(yè)還需要各項勝任素質的行為的范例和一個良好的后續(xù)跟蹤機制；后續(xù)跟蹤機制提供給員工反饋信息，使員工了解他們當前的能力水平，使培訓課程集中于那些最能對績效產生影響的能力。員工培養(yǎng)的目的是通過各種方式幫助員工提升能力，從而達到目標崗位的任職要求。根據素質模型對員工素質能力的要求，結合勝任力評價結果，為員工量身定制培養(yǎng)計劃，幫助員工彌補自身存在的能力缺陷，突出培養(yǎng)的重點，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

4.基于素質模型的職業(yè)發(fā)展管理。通過素質評估和參照素質模型，為員工的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)內部特定人員的儲備培養(yǎng)提供有力的參考依據，就能夠制訂正確的發(fā)展計劃，幫助員工強化優(yōu)勢，并明確發(fā)展方向。指導員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這是現(xiàn)代人力資源開發(fā)的一個基本理念，也是人本管理的一項基本要求。人本管理就其本質而言應是：企業(yè)用系統(tǒng)的觀點看待自己的目標與使命，尊重和平衡處理各相關者的利益關系（包含員工、顧客、股東、供應商、社會等），用人性化和個性化的方式領導和激勵員工，把促進實現(xiàn)其合理的愿望和夢想作為管理的出發(fā)點，在尊重、真誠、信任和支持的環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，讓員工對自己的未來充滿憧憬和信心，在工作中感受到生命的價值與意義。成長與發(fā)展是人的一項基本而重要的需求，提高崗位素質和就業(yè)能力是員工職業(yè)發(fā)展的重要方面，同時員工的發(fā)展又促進了企業(yè)競爭力的提升和企業(yè)成長。通過開發(fā)素質模型，對員工的素質潛能進行評價，幫助員工了解個人特質與工作行為特點及發(fā)展需要，指導員工設計符合個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并在實施發(fā)展計劃過程中對員工提供支持和輔導。這樣不僅能幫助員工實現(xiàn)自身的發(fā)展目標及職業(yè)潛能，也能促使員工努力開發(fā)提高組織績效的關鍵技能和行為，實現(xiàn)個人目標與組織經營戰(zhàn)略之間的協(xié)同，達到員工和企業(yè)共同成長和發(fā)展。

通過開發(fā)素質模型，對員工的素質潛能進行評價，幫助員工了解個人特質與工作行為特點及發(fā)展需要，指導員工設計符合個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并在實施發(fā)展計劃過程中對員工提供支持和輔導。這樣不僅能幫助員工實現(xiàn)自身的發(fā)展目標及職業(yè)生涯，也能促使員工努力開發(fā)提高組織績效的關鍵技能和行為，實現(xiàn)個人目標與組織經營戰(zhàn)略間的協(xié)同，員工的素質支持組織的經營，組織的經營要求員工不斷成長，兩者相輔相成，不斷更新，達到員工和組織共同成長和發(fā)展。

企業(yè)的存在與發(fā)展，是離不開員工的努力工作的。相應地，員工的發(fā)展，也離不開一個發(fā)展前景良好的企業(yè)。企業(yè)與員工是相互依存的，都是為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此企業(yè)要幫助員工規(guī)劃其在本企業(yè)的發(fā)展路徑，并幫助其訓練達到其發(fā)展目標的關鍵能力，這就需要員工素質能力提供方向上的指引。

從以上可以看出，基于素質模型的人力資源管理，素質是一種可衡量的、科學、理性的分析方法，是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法與操作流程。素質模型產生于組織的整體戰(zhàn)略，體現(xiàn)了組織在戰(zhàn)略層面上對個體的素質需要；同時，素質模型又貫穿于整個人力資源管理中。因此，通過素質模型能確保組織的人力資源戰(zhàn)略與組織的整體戰(zhàn)略緊緊相扣，使人力資源戰(zhàn)略為組織的整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供更好的服務并要根據組織的戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點的調整及時對素質模型進行調整。

四、展望

素質研究為人力資源管理的各項工作提供了新的切入點和視角，對于實現(xiàn)人力資源的合理配置和提高企業(yè)的績效提供了新的理論依據和管理技術，在人力資源管理實務中，針對具體職位的素質模型還需要進一步開發(fā)，模型的應用也需要進一步完善。同時，這種人力資源管理新模式的效能，也有賴于企業(yè)各方面資源的重新配置和先進的企業(yè)文化，這對中國企業(yè)的人力資源管理是一種革新。

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