銀電合作推動集團資金歸集的“現金池”模式運用

摘 要：企業集團的財務管理水平不斷提高，資金歸集已經成為集團資金管理的核心內容。實行有效的資金歸集管理能優化資金收支結構、提高資金使用效率，最大化資金的價值，這不僅是支撐企業集團正常運營的保障，更是今后企業集團健康成長的堅強后盾。就郵政儲蓄銀行和A供電集團合作，利用“現金池”管理模式對集團資金歸集的運用進行介紹，以期能為類似企業的資金管理提供借鑒意義。

關鍵詞：銀電合作；資金歸集；“現金池”

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）31-0186-02

企業集團在其規模和地域跨度不斷擴大，經營領域更加復雜的客觀前提下，從集團整體利益考慮，就自身內部發展戰略和外部競爭而言，能及時掌握旗下分公司和子公司的資金流動狀況。

一、企業集團資金歸集管理的“現金池”模式

“現金池”的資金歸集管理模式興起于20世紀80年代，國內最早是TCL集團在1999年與渣打銀行合作的外幣現金池。“現金池”管理模式也稱“現金總庫”是指由企業集團總部選定一家銀行開立一個總賬戶，作為放置現金使用，各子公司在同一家銀行分別開立子賬戶，并虛擬了各子公司有一個統一的透支額，在每天下午的某個時點，銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，若某子公司賬戶有透支時，從集團現金池里劃撥歸還，記作從集團的借款，并支付相應利息；若某子公司賬戶有余額，則全部劃到集團總賬戶上，記作向集團的貸款，并向集團收取利息。變“高存款、高貸款、高費用為低存款、低貸款、低費用”。現金池可以實現資金的集約管理，母公司一方面能夠集中管理成員單位分散的資金，及時了解各子賬戶現金流量的情況，實現對整個集團的控制力。另一方面集團能夠及時調劑集團與成員企業，以及成員企業之間的資金余缺，變外源融資為內源融資，減少了企業存款和企業貸款，降低了利息費用。

二、實現銀電合作“現金池”管理之前——問題突出

A供電集團下設若干分公司和子公司，承擔著A地區供電任務。雖說集團資金規模經過多年的發展取得了飛躍的進步，但與此同時，貨幣資金的空間差、時間差、行業差和流程環節差，嚴重影響了集團資金的有效運作。

A供電集團供電范圍廣，不但肩負著A地區電力供應任務，還肩負著電費回收的重任。其電費資金經供電所、分局、市局、省公司等環節層層上交。在實現集團資金歸集管理之前，A供電集團電費資金管理普遍存在問題。絕大多數供電所營業廳、收費站地處偏遠地區，且分布分散，周邊銀行網點資源有限，大部分供電所為了保證電費資金上交及保管安全，只能就近選擇當地農村信用社網點開設銀行賬戶。一方面，供電所收費站收取電費資金后要求每天存行，由于沒有銀行上門收費服務，客戶大廳和各供電所每天下午4點結賬資金需由專人將當天收到的電費資金存入專戶銀行，耗費人力物力，效率不高。另一方面，由于農村信用合作社網絡信息平臺不暢通，無法實現各網點內部信息傳遞共享，所需賬戶開設過多，造成電費資金管理分散。

A供電集團在電費資金管理上的困難體現在：一是資金歸集程度低，無法滿足企業資金集中管理的要求；二是電費資金收集及上交過程長、環節多、風險大，資金回籠速度慢、效率低，電費資金的上交率無法得到保證；三是電費專戶多、余額大，在各分局電費單獨核算、對賬的核算模式下，電費對賬工作量過大。

全面完成電費資金安全高效地收取，上交歸集是A供電集團戰略目標實現過程中重要的一環，資金集中管理的需求迫在眉睫。

三、實現銀電合作“現金池”管理之中 ——運用得當

A供電集團依托郵政儲蓄銀行網點星羅密布和服務設施齊備的優勢，同郵政儲蓄銀行實行銀電合作，實現了企業資金歸集管理。在銀行開設虛擬電費總賬戶，實現母子賬戶管理，企業電費資金通過銀行實現代收代扣，于每日下午4點將各分子公司子賬戶余額歸零，并上劃總賬戶。

（一）A供電集團開展電費資金歸集管理的合作歷程

A供電集團同郵政儲蓄銀行的合作歷程主要經過了三步走。

1.合作初期，首先以A供電集團下屬兩家分局作為試點，進行資金的歸集。并先后撤銷了這兩家分局的農村信用社電費賬戶20多個，轉而在郵政儲蓄銀行下實現電費賬戶歸集的協商試點階段。

2.通過兩個分局試點的嘗試，電費資金歸集取得明顯成效，A供電集團另外5家分公司也納入資金歸集合作范圍。雙方合作方式得到持續完善，并已實現了在郵政儲蓄銀行保留一個電費專戶作為母賬戶，5家分公司賬戶作為虛擬子賬戶的歸集，即在銀行開設一個電費總賬戶，下設1～5個分賬號。各分公司電費核算工作不變，仍然在每月根據自己的分號入賬情況自行完成銀行余額調節表工作。

3.通過合作，A供電集團及分公司電費賬戶及資金已實現歸集，先后撤銷農村信用社電費資金賬戶幾十個，累計實現資金歸集幾億元。 鑒于子公司電費資金管理模式類似于分公司，將這種管理模式的成功經驗推廣至子公司供電企業。A供電集團各子公司也先后在郵政儲蓄銀行開設電費賬戶，并將逐步撤銷原農業銀行和農村信用社電費賬戶，已實現電費賬戶精簡和電費資金歸集的推廣擴大階段。

（二）A供電集團開展電費資金歸集管理的具體流程

A供電集團電費主機系統與郵政計算機綜合業務系統進行連接，實現雙方數據實時交換。“現金池”管理的電費資金歸集流程主要分為三個步驟：

1.開戶。A供電集團在指定的郵政儲蓄銀行開設一個用于代收費的專用賬戶，用于代收電費資金的統一歸集和劃撥。郵政儲蓄銀行利用自身信息技術平臺，在該專用賬戶下設若干虛擬子賬戶，通過虛擬子賬戶進行對賬，實現母子賬戶管理。

2.代收費。郵政儲蓄銀行負責在協議約定代收范圍內所屬網點全面開通代收電費業務，在搭建起雙方代收電費系統平臺的基礎上，實現柜臺現金、網上銀行、委托代扣、電話銀行特約商戶號匯款、上門收款等交費功能。由A供電集團提供代收電費所需的專用發票及發票的打印項目和內容等。

3.資金劃轉和對賬。每日代收費資金將于次日匯入A供電集團在郵政儲蓄銀行的專用賬戶，郵政方利用其信息技術，實現資金分流進入各虛擬子賬戶，對應A供電集團的分公司。雙方需核對平衡前一天代收電費的收費情況，做到日清日結。每月1日（節假日順延）雙方指定專人對上月代收費金額進行對賬（對賬期為上月1日零時到該月底最后一日24時）。分局財務部同郵政儲蓄銀行進行總賬核對，下屬各分公司分別核對各自賬務。

四、實現銀電合作“現金池”管理之后——成效顯著

A供電集團和郵政儲蓄銀行的合作，改善了電費資金管控難度大的問題，實現了資金集中管控，提高了服務質量和企業競爭力，成效明顯。

1.提高資金使用效率。 借助郵政網絡平臺，改變了每月結交一次電費資金的歷史情況，實現了電費資金的實時劃轉，及時將分子公司電費上交到A供電集團，加快實現集團各級資金的歸集，減少了電費資金的沉淀，提升資金使用效率。企業可將資金統籌調配，對于資金不足的公司采取撥款，節約短期借款利息，避免不必要的貸款，減少財務費用；對于閑置資金進行周密規劃后運用于投資，提高收入，增加利潤，達到降本增效的目的。

2.實現銀行賬戶精簡，確保電費各級賬務清晰。實現了在郵政儲蓄銀行僅保留一個母電費賬戶的歸集，改善了各分子公司下轄供電所均需開設銀行賬戶造成電費賬戶過多的情況。通過母子賬戶的管理模式，在確保母賬戶資金集中的前提下，又能保證各分子公司虛擬子賬戶對賬的便利，電費資金賬務清晰。

3.減少電費資金收取、上交環節，規避走收風險。通過電費代收服務合作，提高服務質量，電費資金實時上劃，在確保電費資金上交及時性的基礎上，保證了電費資金安全。大幅度減少資金余額。郵政銀行代收電費，有效防范了電費資金收取過程的在途風險。合作收取電費以來，盡管“走收”電費情況依然存在，但由于郵政儲蓄銀行也在增設其收費網點，“走收”范圍得到了明顯的縮小，“走收”電費人員攜帶的發票和現金金額也得到了有效控制，同時減少了資金存行過程中因時間長、路程遠而帶來的風險。

4.節約電費資金收取機會成本。郵政儲蓄銀行上門收取電費資金存入銀行，有效節約了電費資金收取過程中的機會成本。由于在合作以前其他銀行是不提供上門收取電費服務的，每年需支付租用押鈔車費用、銀行保險柜管理費用、人工收費成本等上千萬元，銀企合作后這筆開支得以節省下來。此外，企業集團還可以實時監控各分子公司的資金收付狀況，全面實現資金的預算管理。

銀企合作的“現金池”管理模式對于有效發揮企業資金、資源優勢，提升企業綜合實力，降低財務風險、促進企業持續健康發展，起著越來越重要的作用。

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[責任編輯 安世友]

收稿日期：2013-08-17

作者簡介：程蕾（1974-），女，貴州貴陽人，碩士，從事財務管理研究；曹宇佳（1991-），女，貴州貴陽人，本科，從事財務管理研究。