推進財務共享服務的必要性與可行性分析

摘 要：財務共享服務是企業控制風險、提升價值的重要途徑，也是財務管理體制的發展趨勢。中國電信廣西公司積極推進財務共享服務的實踐，積累了豐富的管理經驗。以它作為案例分析財務共享服務推行的必要性與可行性，對其他公司財務管理體制改革具有借鑒意義。

關鍵詞：財務共享服務；會計核算；必要性；可行性

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）26-0214-02

財務共享服務（SSC）是財務管理的一個發展趨勢，也是企業價值管理的重要組成部分。廣西電信公司從2009年開始實施，到2010年底財務集中核算上收完畢，至今持續進行優化改造，積累了豐富的SSC推進、管理經驗。本文以中國電信廣西公司的管理實踐為基礎，分析推行財務共享服務的必要性與可行性。

一、實施財務共享服務的必要性分析

財務共享服務是將重復性高并且可標準化、流程化的財務業務集中到一個新的組織機構（SSC）中予以統一規范處理，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。推行財務共享服務有如下幾點必要性。

（一）高度集中的財務管理是財務管理體制的發展趨勢

財務共享服務（SSC）誕生至今已將近30年，福特（Ford）公司是公認的第一家建立SSC的企業。早在20世紀80年代初，福特公司就在歐洲成立財務共享服務中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務集中到該中心，實施全集團的共享服務。時至今日，美國《財富》500強中86%的企業、歐洲半數以上的跨國公司已經或正在建設SSC。在亞洲，共享服務的概念雖然引入較晚，但很多大企業的組織流程改進實質上已經采用共享服務的思路。在中國，也已經有許多大型的企業集團實施財務共享服務，如中興通訊、華為集團、海爾集團等。此外，一些銀行、保險集團也已經制定并開始實施財務共享，且收到了很好的效果。這些行業的先行者，不但為企業創造了價值，更積極地推行了全球范圍內的先進管理理念和管理方法。

在2008年中央企業財務工作會上，國資委李榮融主任對中央企業加強財務集中管理非常重視，指出財務集中管理是央企防范風險，提高運營效益的重要手段，是國際大型企業的通行做法，中央企業一定要管好賬本，集中財務。

高度集中的財務管理是國內外大型企業集團財務管理體制的發展趨勢。國際先進財務管理正向戰略決策支持、核算共享服務與業務支持三個專業化方向發展，并形成財務管理專業化、財務核算集中化、財務業務一體化的格局與趨勢。

（二）財務共享服務是企業控制風險、提升價值的需要

第一，財務共享服務中的會計核算分散制約了財務管控、支撐職能的發揮。廣西電信公司在實施SSC之前，財務管理和財務核算的人員及職責未分離。該公司共擁有6家獨立核算一級單位，會計核算工作分散于區、市、縣三個層級單位。各地市分公司均設置獨立的財務部，財務部內各個會計崗位一應俱全；會計核算工作占用了財務人員大部分的時間精力，會計核算效率與質量不高，制約了財務管控與業務支撐職能的發揮。

會計核算分散，不利于聚焦公司戰略支持。公司產品線和外部分支機構數量越多，各單位需要處理的報賬審核、付款、會計憑證管理、預算管控等業務就越多，業務單位無法集中精力聚焦公司的戰略支持。

會計核算分散，不利于控制公司戰略執行中的風險。公司分支機構數量越多，各分支機構統一執行總部政策的難度就越大。各分支機構往往因信息傳遞鏈條的延長，導致對政策產生誤讀，或者對同類業務采用不同的處理尺度。同時，由于財務人員和業務人員處于同一物理位置，財務人員較多地受當地環境的影響，可能產生財務舞弊行為。

會計核算分散，不利于提高核算標準化，不利于同質、簡單業務的歸并，影響經營支撐能力。由于各單位會計核算人員眾多，財務知識水平不齊，對政策的理解各異，勢必造成核算口徑不一，會計基礎工作受到一定影響。

第二，實施財務共享服務是企業轉型、提升價值的需要。為順應通信市場的變化，廣西電信公司進行了戰略轉型，企業轉型目標為：以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標，通過加快業務與服務、網絡與技術、組織與人力轉型，實現向綜合服務信息提供商的轉型。公司的轉型，要求財務提供更多的管理控制與決策支撐服務：要求財務加快信息化創新，通過實現高效、標準化、集中化的交易處理和建立科學精確的資源配置模型，集中管理資金資產，優化資源配置，實現財務業務融合發展，提高公司價值。要求財務以客戶價值為中心，通過建立市場、客戶、服務行為分析體系，分析產品、項目、渠道、客戶等多維度盈利能力和服務成本，支撐差異化精確營銷，提升業務分析及決策能力。

隨著通信行業競爭的加劇和公司戰略轉型、全業務發展的需要，為了實現財務轉型，提高簡單、重復性會計核算業務處理效率；提高核算處理的業務財務一體化、規范化，提升核算質量，實現財務信息的共享；提高公司的預算管理、財務分析、內控稽核及財務支撐等職能，達到以優質的財務共享服務，支撐公司業務決策、戰略決策的目的，打造全區的財務共享服務中心成為廣西電信公司的必然選擇。

二、實施財務共享服務的可行性分析

適合建立SSC的企業一般為跨區域經營并有各自獨立的服務部門，擁有多個業務領域并有各自獨立的服務部門，同質化財務交易類型繁多等等。要順利推進SSC建設，根據廣西電信公司的實踐經驗，需具備以下條件。

（一）良好的IT支撐能力是系統構架得以實現的基礎技術條件

從IT架構上來看，SSC系統平臺主要由財務網上報賬系統、影像管理系統、財務基礎核算系統、銀企直連系統四部分組成。以報賬為例，這四個系統實現了報賬信息采集、審批、核算和款項支付，從而搭建出SSC信息化的總體框架。SSC信息化改造工作涉及的系統和系統接口較多，需要有良好的IT支撐能力。廣西電信公司在推進SSC前實施了統籌的系統規劃，進行了一系列的信息化改造：推進新CPMIS系統（含合同、采購、庫存、建管）的整合建設，利用IT支撐手段實現工程、物資的網上報賬業務，促進工程、物資管理的標準化，促進財務與業務系統鏈接共享；新建影像管理系統、銀企直連系統、會計檔案管理系統，優化財務網上報賬系統、財務核算系統與業務系統（人力資源系統、營帳系統等）的接口，提高遠程報賬及集中支付效率。

財務信息化是實現財務業務一體化的關鍵。傳統模式下，財務數據的記錄主要采取財務人員手工記賬方式，這是后向化的處理方式，這種作業方式是低效的。在采用IT自動化方式替代傳統的手工記賬方式后，將后向化處理方式改變為前向化處理方式。信息技術將財務和業務緊密聯系在一起，信息的傳遞不再局限于手工處理的交互模式，業務人員在業務系統中所做的業務處理能夠轉化為財務信息并由系統自動進行記錄、整合和傳送，財務取數向業務端拓展。如廣西電信公司的收入、支出核算中所需要的各維度業務數據（產品、項目、渠道、客戶等）借助網上報賬系統，從業務系統直接抽取、傳送，這些信息技術的應用使得對業務端數據的采集變得簡單、快捷、準確。

（二）流程標準化和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎

財務共享服務涉及到信息單元在SSC、內部客戶（各營運機構/地域性業務單位）和外部合作伙伴（銀行、代理商、供應商等）三者之間的流轉，必須要有規范的流程圖來定義和劃分流程中各個機構的職責，尤其是內部客戶和SSC之間的職責劃分，讓員工清楚地理解他們在業務流程中的角色定位。如果流程職責劃分不清，內、外部客戶就必然無所適從。

流程規范化與財務共享服務相輔相成。流程規范化即業務的標準化，只有標準化才能系統化，只有系統化才能集中化。因此，流程規范化是財務共享服務的前提之一。反之，財務共享服務也是流程規范化的一個契機。廣西電信公司在推進SSC過程中，梳理了各所屬單位的業務審批流程，在收賬不收權的前提下，按照內控流程規范，完善各業務流程并予以IT系統固化，使得每一筆報賬業務無一例外的有對應的、固定的、自動化的審批流程。同一業務有相同的報賬表單、信息填報要求、憑證附件要求、審批流程、核算要求等，從而為相同業務實現批量匯總制證提供了條件，提升了報賬業務的集約化處理效率。如廣西電信公司CPMIS系統物資管理流程建立“預算—需求—訂單—合同—收貨—入庫—出庫—發票校驗—供應商付款”的閉環管理流程，每一環節均可查看之前環節的處理情況，實現環環相扣，管理規范到位。

（三）核算標準化和規范化是財務共享服務得以高質運作的基礎

核算標準化程度的高低是推進SSC的重要影響因素。相同業務的核算處理需規范化、統一化，杜絕差異化的處理方式，避免造成財務數據失真。廣西電信公司在推進SSC過程中，通過組織專業水平較高的財務團隊，編制報賬手冊和核算手冊，統一了全區各類業務報賬時所需提供的原始單據、報賬單的填寫規范、核算科目使用規范，并將手冊向各層級單位進行培訓宣貫，提高業務規范化、核算標準化水平；清理了各類報銷標準（如福利費支付標準、差旅費標準、業務招待標準、會議費標準等），按照費用屬性，實行全區統一標準或分檔標準管理，提升業務管理標準化；統一了核算人員崗位工作職責、工作流程、操作規范、質量控制標準等，確保SSC高質量運行。

（四）團隊協同高效是財務共享服務得以順利推進的組織保障

推進財務共享服務是個系統工程，不僅關系財務領域，更涉及人力、市場、采購、工程等部門，需要各業務部門的高效協同，同時需要建立由各部門人員參與的項目工作團隊，明確職責及推進計劃。廣西電信公司在SSC啟動實施階段即建立了項目工作團隊，從區一級到地市公司一級，均成立了由各單位/部門主要負責人牽頭、參與的團隊，并明確了團隊的溝通協調機制、責任分工、階段目標等，如區級工作團隊由領導小組和工作小組構成，分工協作，運作高效。

參考文獻：

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[責任編輯 高惠琦]