上海市第七建筑有限公司系國家特級資質施工總承包企業，是上海建工集團主要成員。公司現有員工1800多人，年完成施工產值40億元以上。近十多年來，以上海市場為主，積極開發國內和境外建筑市場，承建了一大批國家重大工程、城市標志性建筑和高級裝飾工程、市政工程，其中包括上海國際會議中心、浦東國際機場一及二期工程、鐵路上海南站、上海磁浮、中國浦東干部學院、北京京西賓館和孟加拉國國際會議中心等著名工程。近幾年施工規模以每年20%以上速度增長，在上海市建筑施工企業綜合實力30強評選中連續多年名列前茅。

但是，隨著建筑市場進一步對外開放并與國際接軌、建筑市場激烈的競爭與市場細分，對七建形成了巨大的挑戰。因此，上海七建有必要也有實力實施向工程總承包的發展。而施工總承包作為工程總承包的一個重要組成部分，是實現這個發展的必要條件。近十年來，上海七建確立了實施施工總承包的戰略，付諸實踐十年來取得了極大的成效和經驗。

一、適應市場需求，調整總承包經營戰略

1）加大總承包項目的市場開拓力度。主要以大型工程和海外工程為切入點，不斷擴大工程總承包和項目管理業務范圍。在上海市場進一步提高大型、特大型標志性總承包工程比重，擴展裝飾、機電設備安裝、玻璃幕墻、綠地等專業承包工程的范圍。面向海外市場，響應上海建工集團“走出去”戰略，大膽嘗試境外總承包工程，以國際化項目管理要求來規范和提高自身項目管理水平。

2）完善經營體制與機制。根據市場和經營發展需要，建立和完善公司、分公司和項目體三級經營體制。三個層面中，公司主要負責統一管理和大型重點項目的跟蹤；分公司負責中小型項目和大型后續項目跟蹤；項目體負責在建工程后續項目和配合大項目跟蹤，三個層面各有側重，相互協同，最終形成經營合力。

3）加大行業內戰略合作。充分利用上海七建的品牌優勢，探索以多種方式與設計、分包等上下游企業的戰略合作。上游加強與設計、勘測等單位的溝通，拓展市場信息收集和跟蹤渠道，形成優勢互補，利益共享的雙贏局面；下游加大與分包商的經營合作，對配合密切的分包商實行分包任務優先、上交管理費優惠的鼓勵政策，積累一批長期合作的優秀分包資源。

4）強化承包工程投標風險控制。總承包項目一般都是大型項目，相對應的風險也較大，針對這一情況，公司從完善工程投標、合同簽約的評審制度入手，落實資金成本、質量和安全的風險評價決策和風險防范機制，逐步建立公司客戶信息征信管理體系，重點加強對停緩建、資金拖欠量大等工程業主履約能力的動態分析跟蹤，發現風險隱患及時采取措施，確保承包工程風險受控。

二、堅持系統管理和分級管理，實施企業總承包管理體制創新

1）成立總承包部。為了增強總承包管理，加大總承包業務拓展力度，公司在原有土建分公司之外新成立總承包部。總承包部與原有土建分公司職責有所區別，專門負責大型、特大型總承包工程的管理及分包單位配合公司承攬工程的管理?？偝邪康娜藛T配置遵循公開、公正、公平的原則，采用公司內部競聘上崗和社會公開招聘二種形式，以保證管理人員的精干高效?？偝邪康墓芾頇C制遵循一切有利于企業發展的原則，通過互利互惠的聯合形式，吸納優秀分包商加盟合作，推行各種類型的管理責任承包，激發管理人員的積極性。

2）建立四個中心管理體制。為適應和推進總承包業務的發展，公司對組織結構進行調整，形成四個中心管理模式：即經營中心、策劃中心、配管中心和監管中心。四個中心模式建立后，各中心圍繞加強總承包管理，不斷調整健全自身管理職能，加強為項目服務。經營中心不斷擴大承攬工程的專業范圍，通過加強對項目體總承包經營業務的培訓，加強與分包隊伍的經營合作，為承攬總承包工程奠定基礎；策劃中心加強對總承包項目的全面策劃，編制總承包管理大綱、施工總計劃、總平面布置，協助項目加強與設計溝通、施工圖深化等工作；配置中心加強各類專業分包優質隊伍引進和市場價格信息行情的收集分析，加強大宗材料的集中采購和周轉設備材料的損耗管理，在規范管理、提高效率的同時，建立急事急辦的快速通道，為項目施工和成本控制提供優質服務；監管中心進一步突出監管重點，抓大放小，幫助項目理順總分包單位質量、安全管理體系，加強對重點工程和重大危險源的監管，加強對項目資金成本運行情況的監管。

3）實施三種總承包項目管理運作模式。一是在特大施工群體工程中同時承包幾個項目時，公司與工程總承包單位同步，設立施工總承包管理部，如公司在國際機場、上海南站等特大型工程施工時，配合集團履行部分工程總承包管理職責；二是對單獨承包的大型總承包工程，由公司全面實施總承包管理；三是對采取分包形式的總承包工程， 由公司派出精干的總承包骨干，整合分包管理力量，實施總承包管理。

三、注重現場施工履約功能，健全項目總承包管理體系

1）推行項目分層管理。分層管理是指將總承包管理與具體施工管理區分開來?？偝邪芾砺毮苡煽偝邪芾戆嘧訉嵤?，主要負責施工過程的整體計劃和各施工界面的總體協調，而具體施工管理則由各分包單位負責。實施分層管理后，總承包管理職能得到加強，一是健全總承包項目管理班子，加強總承包管理人員配置，除設立較強復合型人才的項目經理外，還配備專職安裝、裝飾管理人員，以及其他主要專業的管理人員；二是加強對各類專業分包的總包管理機制，以工程承發包合同為主要依據，加強對各類分包工程的質量、安全和進度管理，要求各專業分包單位必須按施工總進度計劃制定分包工程進度實施計劃，接受總包施工協調和監管。實踐證明，實施分層管理對公司提高項目體管理效率，實現土建施工管理向總承包管理轉變起到了十分重要的作用。

2）加強施工方案優化和實施控制。在現場施工的方案和技術管理中，一是形成較強的滿足業主和設計師意圖的深化設計功能，同時要求具備準確理解建筑師設計意圖，并通過CAD技術實現土建、安裝詳圖、機電布線，裝飾詳圖設計，最終體現業主意圖與要求的能力；二是加強總承包策劃能力，根據設計圖紙和工程實際情況制定總承包施工大綱，并要求各分包按照總承包施工大綱制定相應的具體施工方案；三是增強總承包管理中的技術協調能力，包括詳圖設計協調、深化統計協調、施工界面的技術協調等等；四是針對新技術、新材料、新工藝在工程施工中的廣泛應用，要求通過加強設計協調，解決由于分部分項深化設計誰施工誰負責所引出的方案接口的協調問題，把出現和存在的問題解決在深化設計中和圖紙上，確保項目進度受控。

3）強化質量和安全文明施工管理?？偝邪こ桃话愣际谴笮突蛱卮笮凸こ?，質量、安全要求較高。針對這一情況，公司主要采取三類措施，確保工程質量、安全達標。第一是實施工程創優目標管理，即根據合同約定和工程實際情況，確立質量、安全總體目標，并細化制定具體創優目標，層層落實創優經濟責任制，使工程創優成為全體項目管理人員的共同目標；第二是建立全員質量、安全管理網絡，將各分包質量、安全管理納入總承包管理網絡，實施統一協調和管理；第三是加強對安全重大危險源、質量關鍵特殊過程的監控，并根據現場施工動態，不斷更新監控重點。

4）健全分包管理機制。施工合同是管理分包的唯一依據。公司明確所有分包進場施工前必須簽訂合同或施工協議，在施工過程中堅持以合同管理為龍頭，以合同條款為依據協調分包界面，使施工中出現的方案深化界面、施工界面沖撞等問題都得到了合理有效的控制，做到有序管理，有序施工，提高項目總承包管理能力。

5）完善現場總承包管理制度。在加強過程管理中，制度建設是十分重要的。項目施工現場必須圍繞進度、成本、質量等總承包管理目標，制訂一系列制度，完善管理體系，主要有：施工技術協調會制度、圖紙深化協調會制度、總包施工協調會制度、安全生產巡視制度、施工日報周報月報制度、總包進場施工前工程總交底制度、指定分包付款審核制度、總包內部例會制度等一系列加強總分包管理的制度，并將對分包的管理納入總包管理大綱中重要組成部分。

6）建立總承包管理信息系統。加強總承包信息管理是適應國際競爭的一個重要環節，為此，施工現場必須做好包括文件資料等在內的信息管理工作。其一，遵循經濟交往的唯一準則是憑證的原則。按照國際總承包慣例約定的要求，做好管理過程中各種住來文件資料的傳遞，培養良好的職業信譽和嚴謹的工作方式；其二，針對總承包工程資料與工程交付使用同步的合同要求和慣例，強調文件資料的及時性和信息管理的到位，建立分級工程管理的文件處理機制.提高往來信函的質量，實現全面、全過程管理；其三，努力充實完善總承包信息管理及總承包管理本身的內涵，努力應用各種現代化管理的手段和方法，實現總承包管理的目標。公司在總承包施工中國浦東干部學院的工程的實踐中收到了較好效果。

四、實施科技進步和科技創新，提高核心競爭力

1）建立公司技術中心。在原有技術部門的基礎上，整合管理資源，充實和加強高層次人才，建立公司技術中心，技術中心由總經理擔任主任，總工程師擔任常務副主任，進一步增強技術攻關和技術預研究力度，完善施工技術策劃，加強施工技術信息包括技術情報和技術標準的管理。技術中心目前共有專職人員20多名，兼職高級技術人員多名，同時聘請社會專家組成技術顧問委員會，從組織上確保了技術創新的實施力度。

2）結合承建工程特點，創新技術特色。公司在原有超高層、深基礎、大體積砼等施工技術優勢的基礎上，根據承攬工程的特點和發展需要，進一步明確技術發展方向，在建筑施工前沿領域又初步形成了三大技術優勢：一是磁浮施工成套技術，包括制梁、工況研究等技術，在上海磁懸浮高速列車工程中取得了較好的效果；二是大型建筑地下空間開發施工技術，在上海鐵路南站工程地下空間面積近20萬平方米、相當于40個籃球場施工中，采用的地下施工技術獲得了全國QC成果一等獎，是目前國內最大的采用全逆作法施工的單體廣場工程；三是歷史老建筑改建施工技術，經過北京京西賓館、海鷗飯店、鴻邦國際大廈等一系列工程實踐，目前已形成改建施工的成套技術。

3）積極推進管理信息化建設。近幾年公司加快信息化建設，建立了公司、分公司、項目體相互聯通的計算機網絡OA平臺，增強了各級管理層之間的信息共享和溝通；根據自身發展需要，成功開發了多個項目管理軟件，包括合同管理軟件、成本管理軟件、施工策劃軟件和重大危險源管理軟件，初步形成了公司經營信息管理系統，大大提高了總承包和項目管理效率。

五、堅持長期拓展戰略，加強總承包人才資源開發

1）加快總承包人才的培養和引進。根據公司提高總承包管理水平的戰略需要，加強總承包項目經理以及安裝、裝飾、建筑設計、鋼結構、幕墻等總承包專業人才的培養和引進力度。其中，總承包項目經理是指掌握土建施工以及各類專業分包知識，具備較強的市場經營能力、現場綜合組織管理能力和對外公關協調能力的高級項目管理人才，主要以企業內部培養挖潛為主、引進為輔，鼓勵公司內有較豐富實踐經驗和一定學歷的項目經理向總承包項目經理發展。

2）強化技術隊伍的建設。一是建立公司技術干部的晉升制度，根據技術人才職稱和實際工作能力等因素進行綜合評價，把技術人才分為公司總工程師、副總工程師、工管部主任工程師、副主任工程師、一級項目工程師、二級項目工程師、三級項目工程師和技術員，進行分類管理；二是實行老法師帶徒制，根據公司科技人員中年青人較多的特點，實施老法師帶徒弟的制度，對帶徒者發放一定的帶徒津貼；三是實行科技明星和專業能手津貼制，公司每年在科技大會上評選公司科技明星和專業能手，在進行一次性經濟獎勵的同時，還按不同等級定期發放津貼。

3）健全提高員工業務能力和職業素養為一體的培訓體系。公司建立培訓中心，充分利用企業各類專業領軍人物和社會高層次培訓資源，制訂出完整的教育培訓計劃。主要內容有：結合總承包管理工作重點開展分層次的培訓教育，加強總承包管理、合同管理、預算管理和質量、安全貫標、信息化等知識的培訓，使各級管理人員掌握本崗位加強總承包管理的相關知識和工作要求；強化對企業戰略的普及和培訓，宣傳公司加強總承包管理的重要意義，增強各級管理人員加強總承包管理工作的意識和積極性。

4）完善科學的績效評價和激勵制度。在結合公司國有企業特點，并借鑒民營企業成功經驗的基礎上，制定了科學而具實效的績效管理流程、方法及管理模式，以崗位工作職責和完成考核指標為前提，確定各級各類崗位的年薪標準，實際分配隨實績上下浮動，創造了有利于人才實現價值和脫穎而出的良好環境，做到事業留人、待遇留人、感情留人，讓人才安心企業、獻身企業。

通過幾年來推行總承包管理戰略的實踐，七建取得了顯著成效。

施工規模迅速擴大。戰略實施前的2002年，公司年施工產值18.09億元，其中總承包施工產值（含專業分包產值）8.5億元，占總產值的47%；實施施工總承包戰略后的2005年，公司年施工產值近40億元，其中總承包施工產值（含專業分包產值）達到28.8億元，占總產值的70%。

經濟效益進一步提高。2005年比2002年翻了1.2倍；公司實現利潤2005年比2002年增長了將近50%。職工收入每年平均增長13.6%。

企業品牌進一步提升。在上海市質量協會用戶委員會組織的顧客滿意度測評活動中，公司始終保持著80%以上（高度滿意）的滿意度，獲國家銀質獎和魯班獎7項、上海市科技進步獎3項，在上海市建筑施工企業綜合考評中名列前茅，連續名列第一名，榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國質量管理先進企業、全國質量效益型先進施工企業、全國優秀施工企業、全國“守合同、重信用”企業及上海市文明單位、上海市質量金獎等稱號，2004年被國家建設部評定為房屋建筑施工總承包特級資質。

（作者系上海市第七建筑有限公司）