淺論定量考核評價在企業經營中的作用

文/周艷

淺論定量考核評價在企業經營中的作用

文/周艷

中石化勝利油建工程有限公司

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理; 績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處; 績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響; 績效結果應用是經營管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平。

績效考核；定量考核評價；經營管理；核心競爭力；經濟效益

隨著競爭的加劇，企業的成長將更多地依靠高效管理體系和制度所培育出的獨特競爭力。如何加強企業內部管理，很多企業經理人的目光投向建立有效的績效管理體系，以提高企業執行戰略的能力。績效管理的概念從國外引進后，在我國的應用日漸豐富，但很多企業的管理者對績效管理的概念理解不清，把績效管理和績效評估混為一談，看重對過去和結果的評估，反饋和對未來的改進不足; 有些企業只注重結果，不注重過程，在做績效管理的時候沒有認真的進行整體績效過程管理規劃，沒有把績效過程當作一件重要的工作，忽視了績效管理實施的根本目的。在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。

1 現有效定量評價的條件

為什么不能全部依靠定量指標呢? 因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。

1.1件的前提

定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向; 否則就會產生南轅北轍的效果; 很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。

1.2指標的制定

定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是制定的績效目標缺乏公平性和公正性。

1.3據的準確

定量指標可以明確定義、精確測量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。

1.4效果的保障

定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。比如:很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，事實上不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的:本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。基于上述考慮，為了使影響和制約石油企業快速發展的深層次問題得以暴露，保障各項政策嚴格落實，促進整體工作質量的提高，筆者就如何將過程管理融入考核體系(強化過程管理在考核中的作用)進行了嘗試和研究，初步實踐了使用過程管理的主要手段和方法建立的考核體系，包括過程策劃、過程實施、過程監測(檢查)和過程改進(處置)四個部分，即PDCA循環四階段。a．過程策劃(P)；b．過程實施及監測(D)；c．過程監測(C)；d．過程改進(A)。

2 踐基于過程管理的績效考核模式主要做法

2.1核模式的演變

油田根據企業戰略規劃與年度目標，運用過程管理的模式，圍繞建設“目標、責任、考核”三大體系的總體要求，達到“全程考核、全程監控”目的;主要是通過過程管理的模式，按照企業經營目標體系，自上而下，先高層次，后較低層次的過程，進行業務過程優化設計，簡化、調整、適當歸并業務過程中的操作單元，確定各業務過程的聯結方式;確定業務過程的功能目標、投入和產出，確定作為管理重點的關鍵業務過程;確定檢測過程中的關鍵節點;進一步明確持續改進方向、措施的模式。

2.2“13517”績效考核體系

績效考核體系概括為“13517”，即: 圍繞“一”個中心、堅持“三”個維度、推行“五”面流動紅旗、完善“一”個激勵渠道、落實“七”項保障，以績效考核的科學化、規范化保證考核導向和激勵作用的充分發揮，促進各項工作上水平。結合工作實際，將核心流程的關鍵節點納入考核標準，通過關注節點的完成質量來評估過程實施的規范情況，并對工作中現有的內容進行細分并加以固化，形成有效的運轉體制。

隨著市場競爭的加劇，企業的成長將更多地依靠高效管理體系所培育出的獨特競爭力。有些企業部門只注重結果，不注重過程，在做績效管理的時候沒有認真進行整體績效過程管理規劃，忽視了績效管理實施的根本目的。筆者就如何將過程管理融入考核體系、強化過程管理在考核中的作用進行了嘗試和研究，初步實踐了使用過程管理的主要手段和方法建立的考核模式，并取得了階段性的成效。

[1]李國際.基于過程管理的A公司計時人員績效評價研究[J]陜西師范大學,2015.

[2]李恩寶.基于過程管理的績效考核模式研究與實踐[J].山東社會科學,2015.