中建筑港涅槃探秘

短短四年，中建筑港上演了生死大逆轉，究竟有何靈丹妙藥？

10月的青島，退卻了夏日的燥熱，溫度剛剛好。海水輕輕蕩漾，映著清晨的陽光，碎金耀鱗。

在董家口港東部的海面上鑲嵌著一條長長的銀灰絲帶，筆直地從東北向西南綿延數里，猶如保障港口平穩、和順的守衛者般英勇地挺立在海面上。絲帶內測的海水安靜而沉穩。無論是大海溫柔的淺吟低唱，還是憤怒的咆哮狂吼，都被攔截在外。

這是由中建筑港修建的投資額達6億元的董家口港港區生命線工程——東防波堤項目，是董家口港區海上最大基建項目。它是中國建筑并購原山東筑港總公司后的第一個水工項目，亦是中國建筑第一個水工BT（“建設--移交”模式，是政府利用非政府資金來進行基礎非經營性設施建設項目的一種融資模式）項目。這些第一，不僅是中建筑港由弱到強拼搏奮進的一個縮影，而且是中國建筑救筑港于危難重組成功的見證。

2009年之前，筑港公司還是一個典型的從輝煌到衰落的地方國企，困頓潦倒。重組改制以來，中建筑港一路高歌猛進，迅猛發展，由一個喪失傳統市場的沒落貴族再次成長為快速收復失地、大步占領多方市場份額的多面新貴，由一個人員流散、人心渙散的將塌之企轉變為各路人才紛至沓來，人均薪資以年均30%以上速度增長的希望之企，讓業內人士嘖嘖稱奇。而這個過程只用了不到四年。

這個華麗的涅槃重生，還得從董家口港說起。

新老國企的握手

2009年9月，又一個新的開學季來臨了。看著孩子背包遠行上學的背影，與往年一樣，李建生一點都開心不起來。面對要交的大學學費、家里捉襟見肘的日常開銷，以及尚在拖欠的薪水，老李一籌莫展，唯有一根接一根地抽煙。在已為筑港奉獻30多年的老李印象中，曾經風光的單位再無昔日的榮耀，拖欠工資福利，上訪成群結隊，職工哀鴻一片。“以前我們可是別人的羨慕對象，現在出門都不敢說自己是這個單位的。”那個時候，老李的境遇幾乎是所有職工都面臨的難題，同事見面都要問：“單位是不是要倒閉了？”

山東筑港總公司原本是一家擁有50多年光榮歷史的省屬國有企業，以港口與航道工程、港口與海岸工程、水利水電等水工業務為主營業務。2002年體制改革下放到青島市，后隸屬于青島市交通委。受體制和市場的雙重制約，企業運營一路下滑。那時的企業，管理架構和體系非常不健全，僅在青島周邊市區設有2個區域性主業分公司和船舶、設備租賃2個服務專業分公司，卻下轄21個法人子公司，股權分散到員工個人和社會民營。

“基礎管理非常薄弱，尤其對21個法人子公司疏于管理，造成水工業務逐漸萎縮和子公司大范圍虧損。”原筑港工會主席，現為中建筑港紀委書記、工會主席的高軍感觸頗深，“當時可謂內憂外患。”

要知道，2007-2009年企業平均實現營業額4.6億元，2006年企業繳納了史上最高企業所得稅，也僅僅是66.63萬元。重組前，累計拖欠職工勞保統籌、公積金和工資1000余萬元。人心極度不穩，大批經營管理和技術骨干流失，集體上訪不斷發生。因對筑港總公司失去信心，債權人也紛紛提起訴訟。一時間，企業危如累卵，亂作一團。

“必須要改！”時任筑港老東家的青島市交通委副主任王志軍一個電話打破了僵局。

那時，為保證三年脫困，國企改革邁向縱深，“抓大放小”、搞活國企在全國轟轟烈烈地展開。作為國企改制的先鋒省份，山東省內的國企改制浪潮此起彼伏。處于窘境中的筑港總公司，要想活下去，重組改制幾乎成為其唯一的選擇。

對于改制，員工是既期待又擔憂。“有同事說，公司要改制了，也有可能賣給民企。那我們這些既不年輕又沒有退休的老國企員工怎么辦，愁白頭啊。”提起改制前的忐忑不安，老李嘆了口氣。

無巧不成書。當時，為獲得更快更好的發展，作為我國特大型建筑地產綜合企業集團，中國建筑加快結構調整，完善產業鏈，加快基礎設施業務的戰略深入推進。而進軍水工市場是其戰略布局的重要一步。“山東水工市場潛力巨大，原山東筑港總公司在20世紀80年代也曾輝煌一時，積淀了深厚的水工基礎，積聚了一批專業人才。關鍵是，它所擁有的水工一級資質在全國只有70家企業擁有。”中建筑港董事長王連生認為，筑港的基礎頗被中建看重。

更為關鍵的是，2009年被譽為“再造一個青島港”大手筆的董家口港區建設全面推進。這個年設計吞吐量3.7億噸的國內第一深水大港、未來東北亞最大的航運樞紐，給水工業帶來巨大機遇，著實讓中建眼前一亮。筑港作為參建方，要獲得更多承建巨無霸“億噸大港”的機會，實力未免過于單薄。

高軍全程參與改制談判。他更認為，選擇中建是一種必然。“品牌、資金、管理實力、開拓新領域的雄心，作為龍頭央企的中建無一不備，更難能可貴的是中國建筑助推地方經濟發展的央企責任意識和盤活企業的信心。”

雙方一拍即合。2009年11月21日上午，在陽光傾瀉的董家口港區，中國建筑股份有限公司副總裁邵繼江與青島市交通委黨委副書記、副主任、港航局局長王志軍簽完重組協議后的深深一握，永久定格在筑港公司的歷史上。中國建筑與民營企業深圳市蛇口長盛輪船有限公司、青島市交通委攜手正式重組筑港總公司，并以巨資入駐成為最大股東，新成立的中建筑港正式成為中國建筑旗下的二級子公司。

“社會的發展需要國民共進，作為央企有責任和義務引領民企一同發展壯大。”總公司領導的話猶在耳畔。王連生表示，深圳長盛在東南亞有著深厚的市場基礎，它的進入必將是優勢互補，這是共贏的選擇。

帶著這份遠見和魄力，在董家口港區，中建筑港開始邁向新的征程。

穩！穩！穩！

2009年11月29日，七層高的筑港大樓外，冬日暖陽灑滿王連生一身，卻驅不走他心中的擔憂。這天，他來中建筑港上任，卻沒想到差點演變成一場鬧劇：王連生被情緒激動的上訪職工堵在公司的接待室里。

雖然身經百戰，做好心理準備的王連生，依然被這場面震住了。“真是有一夜回到解放前的感覺，這個攤子得有多少問題。這都是十幾年前遇到的問題。”王連生的壓力激增，超乎他的想象。原公司遺留問題全部由新成立的股份制公司負責處理，新公司無法輕裝上陣。

2009年7月29日，當年全球最大IP0中國建筑登陸滬市。中建筑港作為其子企業，報表和內控都要嚴格按照上市公司的要求，不能在關鍵時期拖后腿。

“這注定是一場艱苦的攻堅戰。”王連生只能咬著牙上。

事實上，起步的艱難遠不止于此。

重組協議簽訂前，上訪職工依然天天組團來到單位，會議室經常被圍得水泄不通。

國企改制重組協議是需要上職代會審議的，否則會被視為無效。“但是天天都有上訪，群眾情緒激動，個別職工沖擊職代會怎么辦？”這樣的顧慮一直困擾著負責改制的領導。

10月18日，青島微咸的海風帶來冬的沁寒。一切和平常無異。一輛載滿人的大巴車悄然開進位于四流中路的青島海軍航空兵學院。門外士兵肅立，戒備森嚴。這是筑港的職代會現場。為保證順利開會，直到當天早上才告知參會人員開會地點，上訪職工代表依然列席。這場決定企業命運的職代會開得熱火朝天。“竟然全票通過改制。實際上大家都知道不改活不下去了。”

得知這一切的王連生感到被一股巨大的力量托舉，走向了一個燈光暗淡強手環伺的舞臺。他沒有退路。他必須決絕地往前走，直到舞臺的中央。他知道，那股力量是沉甸甸的責任。

王連生意識到，這個時候信心比黃金還寶貴。企業要發展，前提是一定要穩——穩當過渡，穩中前行。企業穩而信心立。而歷史包袱的累贅和對中建的陌生，成為起步路上最大的障礙。

首先要迅速堵住窟窿。王連生用三個月時間，快速繳納拖欠職工兩年多的社保、公積金和工資1000多萬元，并建立企業年金制度，為職工解決后顧之憂。隨后向虧損子公司開刀，果斷剝離19個經營不善的子公司，解決了筑港發展路上最大的攔路虎。歷史包袱快速清理利索，大快人心。

在國企重組改制中，后續職工安置問題如果處理不當，往往會演變為一個定時炸彈，稍有不慎就會危及社會穩定。“一定要穩”，成為改制初期的基本準則。

為此，中建筑港全盤接收以前的干部職工，保留以前的領導班子，知人善任，人盡其才。前期中建只從總部派過來兩個領導，一個是總會計師，另一個就是王連生。“這是央企的特色，有時會被稱為接包袱，但也正是作為共和國脊梁所要承擔的社會責任。”

然后，中建總公司有關部門加大對新公司的支持，通過辦培訓班等向干部職工普及中建的文化和發展理念，從觀念上讓管理層和職工了解中建、認識中建，與中建一起攜手同行。

中建進入筑港公司的初期融合過程在這三板斧下異常順利。職工們紛紛感嘆：“我們看到了中建的誠意和魄力。”這一切為中建筑港未來的發展掃清了道路，積聚了信心。

“有項目生，無項目死”

“有項目生，沒有項目死。”經營班子會議上，王連生多次拍案而起。重組伊始的中建筑港，只是空有其表。傳統水工市場被強勢施工企業占領，山東龍口、威海、京杭大運河山東段等傳統經營區域逐漸失守。2007-2009年，筑港年平均實現合同額和營業額分別為5億元和4億元，企業岌岌可危。

“努力確保老市場，加速開拓新市場”，成為中建筑港初期的戰略選擇。公司領導思前想后：“只有通過中建總公司的支持和探索投融資帶動總承包等新的經營模式才能充分發揮中建的品牌優勢，在市場中獲得一席之地。”

中建股份作為大股東，從一開始就對中建的“海軍”——中建筑港寄予厚望，并鼎力相助。

2010年3月17日，遼寧沿海經濟帶發展的超速引擎——沈丹高速鐵路破土動工。中建股份承建第三標段，并將高達4億元的工程交予中建筑港。這是筑港重組后第一個大項目，也是第一次進入鐵路施工領域。當時的筑港仍有200多人處于待崗狀態，這一單解了燃眉之急，上下歡欣鼓舞。“我們軍心大振。這是中建的重視，企業發展必有希望。”談起那時，李建生激動得手舞足蹈。

這是市場的開始，也是希望的開始。

2010年3月21日，一個來自中建股份的電話讓王連生猝不及防。因為中建筑港一直爭取的水工BT項目沒有回購擔保，風險較大，集團內存在較大分歧，需要他親自上中建股份的投資委員會做詳細答復。為有效加強風險管控，中建專設投資委員會，每一項投資項目必須上會，經過縝密討論和審核通過方能施行。

兩日后的清晨，北京。王連生一邊在腦中回放思路，一邊信心滿滿地大步邁入會場。聽到很多評審因為本項目無回購擔保而不同意這個項目，王連生有點忐忑，但并沒有怯火。“第一，業主港投公司是我們的股東下設企業；第二，從青島發展戰略來看，國家確定的董家口新港投資未來將會達到1000億元規模，市場廣闊；第三，水工行業老大中交公司已用BT模式承接了同樣的項目；第四，只有通過這種投融資方式可以充分發揮資金優勢，避免惡性競爭，并獲得較大收益，同時積累大項目業績；第五，從中建戰略來看，水工市場有良好的發展前景，需要總公司的政策傾斜。”聽了王連生客觀的分析和懇切的話語，在場的總公司主要領導和評委們經過研究最終批準了項目。這個項目就是獲得多個第一的董家口港區東防波堤項目。而今，這個項目已經完工，效益良好，第一期回購款1.2億元已經按期到賬。

2012年4月，在中建總公司的支持下，筑港公司第一次成功參建天津地鐵項目，再次鼓舞士氣。這樣的“輸血”還幫助筑港成功進入湖北、福建的市政路橋市場，推進了一業為主、多元發展的產業格局。不僅如此，中建筑港先后配合總公司海外部跟蹤10多個海外項目。當下印尼巴厘島一期3×142mw燃煤電廠碼頭工程克服重重困難，已完成合同產值約500萬美元。2012年，筑港公司再次獲得總公司增資1.4億元，大大提高了公司的競爭力。

中建筑港人上下同心自我“造血”的功力也不容小覷。中建筑港放眼全國甚至世界水工市場，確立了“立足山東，發展沿海，面向全國，開拓海外”的經營思路，在全國形成八大區域，從沿海快速深入內河，市場開拓穩步推進。

為利用一切資源和人脈尋找市場，最大地調動積極性，中建筑港大膽運用領導班子“交叉任職”的方式，堅持“扛經營指標”原則不動搖，領導班子與公司簽訂目標責任狀，針對經營區域進行分片包干，業績與年度薪酬緊密相連。舉例來說，黨務口的領導除了本職的黨務工作外，還得負責分管單位的區域生產經營。這兩項工作的業績整體與薪酬聯動，每一項具體工作都有量化考核的指標。

“那時候的高軍書記，幾乎是整天煙不離手。”對他來講，重組以前并沒有生產經營任務，壓力山大。

“有時候人會變得神經質。為了確定中標，在開標前幾天，經常成宿不睡，隨時關注信息，不停計算更改報價，甚至會半夜突然爬起來計算。”副總經理孫敬松回憶道，“像這樣的自主競標項目，每年至少一百多個。”

功夫不負有心人，成效接踵而來。山東省最大的鐵路樞紐青島北客站、廣西郁江老口航運樞紐項目、董家口港區工作船碼頭項目、蓬萊護岸整理工程、青島西海岸經濟區岸線整理工程……一個個比當年全年營業額都大得多的項目紛紛被中建筑港收入囊中。因為水工項目的特殊性，億元以上的項目已算是大項目。中建筑港大項目中標額已達70%以上，集中在低端競爭逐漸成為筑港的老黃歷。目前，光在建項目就有50多個，中建筑港人忙得不亦樂乎。

站起來的中建筑港，也在原來被擠出的傳統領域霸氣回歸。在威海地區，中建筑港從2009年僅有一個項目部，發展為在建項目18個，總合同額14.7億元；產值并購前僅三四百萬元，2013年產值將達2.8億元，接近原筑港并購前整個公司的年產值。在萊州港，中建筑港連續中了4個標，重新在萊州地區站穩了腳跟。

截至2012年年底，公司新簽合同額、營業額分別為重組前的8倍多和5倍多；前三年合同額、營業收入累計完成率分別達到筑港重組時既定指標的194%和101.85%。2013年上半年，公司合同額、營業收入和利潤總額繼續保持良好勢頭，同比分別增長89%、62.21%和144.44%。這在過去幾年是不敢想象的。

經營效益的好轉，廣大職工更加斗志昂揚。董家口港區工作船項目硬是提前工期18個月完成，變“不可能”為可能；青島嶗山路改造工程更是成為了整個青島市政公路工程的樣板……中建筑港人以艱苦奮斗、頑強進取、迎難而上的意志，創造了一個個趕工期、出效益的奇跡。

從“人治”到“法治”

埋頭看文件的辦公室主任解樂明，被電腦“叮”的一聲提示聲提醒。他迅速查收文件，用電腦簽字審批。如果他在項目上不在電腦前，手機短信就會提示處理文件。這是老筑港人從未接觸過的無紙化辦公。

從初生時的雜亂無章、不成體系，到現在的規范化、信息化管理流程，中建筑港經歷了脫胎換骨的制度革命。

俗話說，無規矩不成方圓，對于企業亦然。良好的管理制度是企業安身立命之本。

處于完全競爭性領域的中國建筑歷經31年的快速發展，業務遍及全球60多個國家和地區，是發展中國家和地區最大的跨國建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商。截至2012年三十周年時，中國建筑合同額、營業收入、利稅總額、資產總額分別增長了827倍、382倍、363倍、326倍。2011年，在國際市場風云變幻的大環境下，海外業務占比大的中國建筑仍成為中央企業中為數不多的實現海外經營逆勢發展的企業。這些成績的取得在很大程度上要歸功于中建優異的“精細化、流程化、標準化”管理經驗。

中建進入筑港公司，不僅是在業務上“輸血”，而且在管理制度上進行了一場革命。

一聲春雷乍起，大刀闊斧的改革全面鋪開：壓縮管理層級，所有環節快速建章立制；總部運營、子公司管理、項目管控等一系列完整嚴密的制度逐步形成；十二五規劃和三年規劃同步出爐，從發展戰略和方向上指導企業發展……這些自成體系的管理制度，都移植于中國建筑本身。

“這是一次來勢洶涌的頭腦風暴。很多不曾用過的先進管理經驗都被引入筑港，讓所有人都耳目一新。”企管部副經理毛東科的感觸很深。中建多年發展所形成的風險防控和經濟運行過程內控制度非常嚴密。

“比如原料采購，以前完全是各項目自主采購，人為因素較大。而現在前期的計劃、中期透明的招投標、后期的合同審定，最后由集團統一簽訂，這個過程中流程清晰規范，甚至細節都有規定。這最大限度地降低了成本和風險，避免了不必要的損失和浪費。”項目基層工作者李建生感受到了巨大的差異，“制度更加細膩，管理更加嚴密。”

“項目全程處于集團可控監督之中，由各項各環節能預測出這個項目走向以及是否會盈利。”第一事業部經理劉同敬表示，“這在以前是不可能的，項目的盈利大部分只取決于項目經理。這是由‘人治’向‘法治’的轉變。”

以人才管理制度為例。專業的人力資源制度對吸引保留人才尤為重要。為此，中建筑港大力引進人才，完善人才結構。重組前，專科以上人才達39%，截至2013年8月，專科以上人才達69%。人才引進624人，占到總人數的60%，中層以上干部占到1/4，項目經理也占到項目經理總數的1/4。為更好地調動積極性，合理完善的薪酬制度逐步形成。一方面，對項目管理層，二級單位和集團管理層都簽訂年度目標責任書，收入與年度業績掛鉤，分為基礎薪酬加績效薪酬，績效薪酬占全部薪酬的1/2到2/3。另一方面，根據績效調整職工薪酬水平，四年來平均每年以30%的速度增長。中建筑港上下士氣昂揚。

但是，制度移植難免水土不服。為盡量避免“不適應”，中建筑港一開始就采用老項目老辦法、新項目新制度的策略，第一事業部新開的項目作為試點先行鋪開。

“上報程序層次太多，每個層級審批都需要時間，直接影響效率。”劉同敬說，“當時基層反響強烈，我多次向上反映情況。畢竟水工與房建不同，受潮汐影響大，業主經常變更圖紙設計，如果每次都要業主簽字后再操作實在耽誤時間。這個行業約定俗成先施工后再一起算錢。”

多次反饋問題讓領導層意識到，制度嫁接應該考慮到專業現實，需要逐步推進。王連生一方面帶頭廣開言路，積極鼓勵提意見，虛心接受問題。另一方面，不斷下到各項目踩點調研，與職工交流想法和意見，多番斟酌之后，不斷修訂完善制度。自此，集團內形成集思廣益、開門納諫的氛圍。

只要能確保資金回籠，業主變更設計后有些可以先行展開施工；為加快審批效率，公司下文規定，每個流程確定責任人，明確問題解決時間，特殊情況遵循一事一議、特事特辦原則……這些細微調整，無不來自基層的反饋和上層的從善如流。

“中建一些有效的管理經驗，比如為保證消滅虧損項目，項目領導班子要交風險抵押金，使自身利益與項目效益息息相關，雖不適應但還是會逐步推進。”王連生表示，這是一個磨合的過程。正因此，2010年被定為“制度建設年”，也是爭論最多的一年。

“基層的討論建議完善和豐富了管理制度，真正做到將老筑港的制度‘取其精華，去其糟粕’，將具體技術規范和業務與中建制度融合，為項目管理完善和企業快速發展奠定了基礎。”毛東科感慨道。

而今脫胎換骨的中建筑港，可謂海闊憑魚躍，天高任鳥飛。從“業內到處可見筑港人”、人才流失過半，到如今眾多人才接踵而至，甚至曾經流失到其他央企的人才也踴躍返回筑港。劉同敬面對山東公路的高薪資吸引，毅然選擇帶隊30人回到筑港，這種情況在筑港并不少見。“中建的進入，有著大品牌的支撐，未來希望大，機會更多，發展空間更大。”現在，劉同敬越來越覺得自己的選擇是正確的，很多帶過來的同事都已處于重要技術和管理崗位。

錢包鼓起來的中建筑港人，腰桿也挺起來了。“曾經忽視我們的業內企業，如今把我們當成了最大的競爭對手。”采訪中，很多老職工喜笑顏開。透過這些笑臉，我們仿佛看到了中建筑港的未來。

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一天的采訪結束，李建生起身離去，忽然又轉身走向我，指著工作服上繡著的湛藍的“中國建筑”字樣，輕聲說：“穿上這衣服，我們真的打心里感到驕傲。”一臉的誠懇。我瞬間一怔。

在記者采訪中，“感謝中建”的話語頻頻出現。這可以說是筑港人對中建的感恩和敬佩之情，更是一股團結向上、誓把企業建設好的精氣神。中建出現在企業危難之際，企業積貧積弱，職工生活亦窘困無計，想要改善生活、改造企業的想法壓抑已久。中建的出現，恰得其時，使筑港人的生活、工作夢想有了著落處。再加上中建帶來了有效的管理制度和越來越廣闊的市場，筑港人對中建的感恩再升為敬佩。這是對先進管理制度的敬佩，更是對引領行業發展的新國企的敬佩。

這些管理理念、品牌價值、責任意識融入職工身體里，化為一種銳意進取、艱苦奮斗、不怕犧牲的斗志。這就是中建文化的精髓，亦是對筑港這樣的老國企文化的一種提煉和傳承。

或者說，中建和筑港的快速融合，共同的文化基因是不可抹殺的功臣。

離開青島之前，我與宣傳部的一個90后女孩閑聊。中秋節和國慶前，他們一直挨家挨戶地親自上門給退休老干部、老模范送節日慰問品，年年如此。一些退休老干部經常拉著她的手問長問短。她說，這種感覺真的很溫暖。看著我的眼神里閃著光。是的，國企的很多文化都散發著不可取代的溫情。