潛行者袁建華

袁建華，華盛達控股集團董事長，一如熟悉他的人所說，為人極其低調，人們很少在大眾媒體上看到他的身影。2003年公司上市，但這家市值不高的公司并沒有引起太多人的注意，袁建華也沒有。

真正讓這個名字開始為更多人知道的，是在2008年2月，正當諸多房企紛紛謀求IPO或借殼上市之際，坐擁上市資源的袁建華卻反其道而行之，主動賣殼“退市”。

自此之后，袁建華開始較為頻繁地出現在報紙雜志上，只是他為人處世的風格和公司特性未能讓其成為商人中的明星——你不能告訴每個人，包括蕭山國際機場商務樓在內，杭州眾多樓盤建筑都是華盛達的作品；或者華盛達擁有某某銀行的多少股份；或者，其實，你家的門窗、護欄使用的是華盛達的塑料建材……

作為一個典型的民企老板，袁建華在很大程度上仍然是一個潛行者，而潛行者最大的特點就在于，他們總是不動聲色，但當我們再次關注到他們的時候，他們已經走在了隊伍的前面。

白手起家誠信為首

袁建華坐在那里，表情平靜，語速緩和，看起來溫文爾雅，但了解了他的商業履歷后，他在商業上表現出的敏感度和進取精神令人驚嘆。

1960年，袁建華出生在浙江省德清縣一個普通農民家庭，兄妹四人，家境貧困。艱苦的生活鑄就了他不怕吃苦的剛毅性格和敢拼才會贏的人生信念。

高中畢業后，創辦村辦企業——星火鑄鋼廠，跑過運輸，當過電影公司經理……敢闖敢拼的他一直是縣里有名的致富能人。不過，在袁建華看來，自己創業的真正起點是在1989年。當時，正值中國改革開放如火如荼的時候，袁建華親歷了計劃經濟向市場經濟轉型的歷史機遇。

“改革開放初期，市場發育還不健全，交通信息閉塞，很多東西都有很大的地區差價。只要腦子活絡，動作快，就能賺錢?！痹ㄈA常說，商機無處不在，缺少的只是會發現的眼睛。他走南闖北，隨時隨地都在捕捉著商機，只要有條件，他都積極嘗試。

1989年，袁建華只身南下去廣州、深圳、汕頭、佛山等地經商，他在改革開放的前沿既開了眼界，又賺了創業的第一桶金。

1992年初，他重新回到了德清老家，創辦了莫干山建材經營裝潢部，這便是華盛達的前身。

1994年、1995年，袁建華相繼成立建筑工程公司和房地產開發公司，并在此基礎上組建集團型企業——湖州華盛達集團有限公司。2003年成功借殼上市，成為湖州市第二家上市企業。2008年，進行戰略調整，主動“退市”。

如今，華盛達集團已成為主要經營塑料建材、房地產、建筑及自主經營型物業，同時涉及銀行、擔保、學校等多元化投資的大型企業集團。

2012年，經濟形勢持續低迷，很多企業效益下降，甚至出現了虧損破產，而華盛達卻是逆勢而上，集團全年銷售收入達30億元，實現稅利近5億元，與上年同比均有較大幅度的增長。沒有奇跡，只有成績。

創業，對袁建華而言，看似順風順水，實則步步驚心。1995年到上海做生意卻險遭詐騙的經歷，袁建華至今仍記憶猶新。

商場如戰場，有人說，兵不厭詐。但袁建華堅持，誠信經營才是真正的取勝之道。“這么多年過來，我們沒有延期支付過一分銀行的利息、沒有一筆貸款延期，也沒有拖欠過稅收?！?/p>

付出總有回報?！叭珖睾贤匦庞闷髽I”、“浙江省AAA級守合同重信用企業”、“浙江省信用管理示范企業”、“浙江省誠信企業”等等榮譽盡被華盛達收入囊中。袁建華本人也被選為浙江省企業信用促進會第二屆理事會常務理事、德清縣企業信用促進會會長。

“華盛達在恪守誠信的經營理念中走得更穩更好?！边@是袁建華不變的追求。

扎根房地產有理有據

雖然涉足的行業領域舉不勝舉，但是，在袁建華心中，真正成就華盛達、成就他袁建華的，還是房地產。

華盛達于1995年進入房地產行業，當時正值全國房地產市場低迷之際，很多房企紛紛退市，而袁建華卻抓住了住房制度改革和德清縣治搬遷的機遇，看到了房地產開發在德清的商機和今后長期發展的機遇，果斷進軍房地產行業，一舉拿下了德清的第一塊土地。

房地產行業，是個被國人認為油水豐厚的行業，但隨著近年來國家與地方一系列嚴厲的調控政策影響，整個行業正在進行一場大變革，尤其是中小房企，生存環境急劇惡化。

摸爬滾打二十年，袁建華深深地感受到，今時不同往日?！耙郧?，房地產開發真的很好做，有房子都好賣，不需要做廣告，也不需要打品牌，因為整個市場是向上的，今天不賣，明天就漲，只有真正的傻瓜才會虧本。而如今，中國的房地產市場正在遭遇大浪淘沙般的殘酷競爭。”

面對生存發展難題，袁建華已經有了一套完整的思路。據他分析，未來房企間的競爭將是一種綜合實力的競爭。一是資金，一個億的項目可能100個人競爭，但十個億的項目，可能就只有幾個人競爭，項目越大競爭越少。二是品牌，如今購房者要買房，更要買好房。通過品牌管理，提供高品質的產品，從而增強消費者的信任，提升產品附加值，是企業的必走之路。三是優質的服務，將來不只是房地產開發，后期還需要提供優質的物業管理等系統的增值服務。

考慮到華盛達自身的情況，袁建華開出的藥方是：根據房產形勢走向，一方面調整優化房地產業，通過轉讓、聯合開發等形式，調整房產投資結構，降低投資風險；另一方面，增加自主經營型物業。

據公開資料顯示，華盛達目前擁有浙江華盛達房地產開發有限公司、杭州華盛達房地產開發有限公司、德清華杰置業有限公司、德清華越房地產開發有限公司、紅安華盛達房地產開發有限公司等多家房產公司，在德清、杭州等地分別開發了華盛達·格蘭維亞、華盛達·曼城、華盛達·閱城、莫干山·華盛達山莊、華盛達·新天地商業綜合體等眾多樓盤項目。同時，集團已擁有蕭山國際機場華盛達商務樓、華盛達科技產業園、華盛達產業化基地、華盛達綜合樓等多個自主經營型物業項目，自主房產物業面積達20余萬平方米。

“房地產業務，我們一直在調整，做適合我們做的，并不一定是求大、求多，或者跟人家去比較，自己的定位還是要根據市場的需求和自己的實際情況來定?！睋ㄈA透露，下一步，在房地產開發領域，華盛達將集中力量盯著剛需，做深杭州為中心的周邊市場。

結緣金融一場美麗的邂逅

華盛達的發展一直都是多動力驅動，除了房產外，金融投資也是其發展的重要驅動力。

2010年，在持續不斷的政策調控之下，依靠金融股權投資來實現凈利潤的增長，成為眾多中小型房企的“被迫”選擇。不過，對于華盛達而言，參股金融，是一場美麗的邂逅，也是一次主動出擊。

很多民營企業家都有一個銀行夢，但鮮有機會進入銀行業去“圓夢”。如此說來，袁建華算是個幸運兒。入股銀行，袁建華再次走在了同行的前面。

凡事都要講求天時地利人和。2007年以來，湖州銀行、德清農商銀行相繼公布了增資擴股計劃，多個村鎮銀行也陸續設立，聽到這個消息，袁建華第一反應便是，“機會來了！”

第一，經過近兩年的“瘦身計劃”，華盛達賬面資金較為充足；第二，湖州銀行和德清農商銀行與華盛達有多年業務往來，彼此比較了解；第三，這兩家銀行屬于區域性銀行，資金需求相對較小，華盛達有能力承擔；第四，銀行對參股股東的要求，例如連續三年盈利，投資不得超過總資產50%等，華盛達恰恰都能滿足。

還有最重要的一點，做企業，袁建華堅持有加有減。經過多次“減法”后，袁建華也一直在不斷尋找合適領域做“加法”。所以，對于袁建華而言，入股銀行，水到渠成。

雖然是實業出身，但袁建華對金融投資具有天生的敏感。除了銀行這類較為穩健的投資標的外，近期，袁建華又將目光盯上了民間借貸。

據了解，華盛達投資參股的民間資金管理中心現已正式營業，短短兩個月時間就撮合完成幾十筆交易，累計金額達1.5億元。

“我們有規范的交易流程，每筆借貸都記錄備案，不僅對交易款項進行監管結算，還提供資產評估、借貸風險擔保、法律咨詢等相關服務?！痹ㄈA坦言，這套民間融資服務中心的運作模式完全是一種創新，但是良好的試運行情況又在意料之中?！爸行∥⑵髽I多、融資難，民間資金多、投資難，這是存在的問題，我們中心的成立正好可以緩解這‘兩難’?！?/p>

對于金融投資，袁建華還有很多想法，“不只是銀行，證券、期貨、租賃……在資本領域，今后有機會，就可以積極參與?！?/p>

堅守實業守望收獲

探尋華盛達的成長基因，集團旗下的華之杰不可不提。

華之杰的塑料建材業是華盛達集團的重要支柱產業，雖然對集團的利潤貢獻率并不大，但對袁建華而言，華之杰寄托著他的“實業夢”。“一個集團公司，需要有實業來支撐，雖然目前制造業環境不容樂觀，但塑料建材還是個非常有潛力的行業，值得長期用心經營?！?/p>

華之杰，成立于1995年，2004年被華盛達收購，是全國知名塑料建材生產商，擁有80余條生產線，年生產能力達12萬噸，總資產達3.5億元，產品遠銷美國、加拿大、波蘭、德國等幾十個國家。

正如很多企業家所言，如今，實業難做，塑料建材亦如是。華之杰的產品原本主要面向國際市場，出口額雄居全國同行業首位。但進入2008年以后，全球金融危機爆發，國際市場迅速萎縮，與此同時，國內勞動力成本、原材料成本的上漲也在不斷蠶食本就不高的行業利潤。

面對“內憂外患”，如何突圍？袁建華給出了一個響亮的答案：品質鑄就品牌。

華之杰公司將技術開發作為企業發展的關鍵所在，設立了浙江省企業技術中心、博士后科研工作站；加強與華東理工大學等大專院校的合作，積極參與國家標準、行業標準的制定工作，實現科技實力的快速發展。目前，華之杰公司已被認定為國家火炬計劃高新技術企業，并先后獲得了國家科學技術進步二等獎、教育部科學技術進步獎、上海市科技進步一等獎、浙江省科學技術獎等榮譽，多項產品榮獲省級新產品認證；同時獲得專利81項，其中發明專利3項，實用新型24項，外觀設計54項，為公司的產品升級與更新提供了有力的保障和支持；華之杰技術中心也成功入選為2012年湖州市“365”優秀創新團隊。

再好的產品也離不開市場推廣，外銷轉內銷，加快布局國內銷售網點一直是華之杰近年來的工作重點。僅去年一年時間，華之杰就完成了安徽、河南、山東三省的銷售網點布局，形成浙江、江蘇、上海等九省市主要銷售區域，大大提高了市場覆蓋率和占有率。

談及2013年的打算，袁建華的回答是，“繼續培育發展塑料建材業。”

接班大業兒女各有安排

今年是華盛達成立21周年，經過這么多年的風風雨雨，已經53歲的袁建華也不得不面對接班人的問題。如何將手中的接力棒順利交給下一代，以保持企業的可持續發展，是困擾所有企業的難題。袁建華有兒有女，早在幾年前便定好了“接班人計劃”。

兒子統領實業，女兒分管股權投資。袁建華坦承，“我沒有很大的欲望，要把公司做到多大。我的希望是他們兄妹成家后各走各的，可以合作，但不要在一起做?！?/p>

對兒女的培養，自他們上大學選專業，袁建華就已經開始鋪路。兒子接掌實業，去英國留學學習建筑房產管理；女兒分管投資，如今正在澳大利亞學習金融會計?！扒岸螘r間我和女兒在視頻交流的時候，我把我女兒罵哭了，就因為她沒和我商量，就把金融專業改成了營銷專業?！敝两裉崞鸫耸?，袁建華仍舊心存不滿，“我對他們有著明確的目標，回來以后，讓她去銀行做股東董事。學營銷，到那里能做什么？”

不過，這不意味著袁建華是個專制的老爸。兒子袁世杰2006年從英國學成回國，一進公司就擔任了華盛達副總，分管集團下面兩個小公司，開始熟悉公司業務。

“他不像有的富家子弟那么招搖，比我還節儉，做人比較謙虛、低調，而且做事比較努力、踏實，也比較冷靜周全。”談及兒子袁世杰，袁建華深感欣慰。

建立績效考核制度，升級OA辦公系統，在人事上推行“定編定崗定員”……一步步走來，袁世杰的表現得到了袁建華的認可。2010年，袁世杰成為華盛達集團總裁，按照公司制度規定，很多事情無需再向父親匯報，自己就可拍板。

袁建華計劃五年內真正退休，不過，現在他已經開始憧憬退休生活：找幾個好朋友，在一個風景秀麗的地方建一個有一定規模的休養所，包括餐飲、娛樂、醫療、車隊等配備齊全，大家喝茶聊天，一起生活，或者一起坐著大巴去游山玩水……

對話袁建華

盈利本身就是企業最大最起碼的社會責任

《小康·財智》：2008年華盛達賣殼退市，在業界反響比較大，您做出這個決定的真正原因是什么？

袁建華：真正的原因，坦率地說，我想簡單一點。上市以后，成為公眾公司，很多事情比較麻煩，今天這兒要開會，明天那兒又要檢查，監管部門有時候突然叫你去，你就得去。有次我正在煙臺出差，剛到煙臺，證監會一個電話讓我第二天到北京去，我說有事延后行不行，還不行。所以，就是感覺有些事情很無奈。

另外就是作為上市公司，人家做可能比我們做更好，對企業而言，對中小股東而言，我覺得退出反而更好。

《小康·財智》：我看到當時有篇報道，因為這件事情，將華盛達稱之為“套利者”，對此您怎么看？

袁建華：這個不對。作為企業，哪一家不想獲利的。“套利者”也好，還是怎么樣，我認為關鍵是一個，這件事情合不合法。合法的就無可非議的，不合法的那就不行了。

《小康·財智》：不過，您選擇的時機非常棒，2008年華盛達退市后不久，就爆發了全球金融危機，簡直可以稱之為“神來之筆”，您怎么做到的？

袁建華：我只是在恰當的時候做了該做的事情。

《小康·財智》：其實，無論是游戲機、建筑材料、房地產，您涉足了很多領域，對商機的這種把握相當敏銳，您的這種敏銳是天生的嗎？

袁建華：這個，我覺得一半是天生的，一半是后天培養的。很多人智商很高，但就是對這方面不敏感，他可能有很多機會，但因為沒有進入這個角色，就沒辦法把握住這些機會。

天賦是一方面，但是后天環境也有很大影響，如果我一天到晚在農田耕作，也不可能知道什么游戲機、房地產的商機。

像我們長期做經營的人，可能這個生意我不是很懂，但靠不靠譜，我們還是比較有判斷力的。經歷得多了，對事情的判斷能力會有所提高。

《小康·財智》：那憑您的判斷，下一步中國的樓市政策會走向什么地方？

袁建華：總體來看，我國房地產市場還有較大的發展空間，因為城市化、城鎮化進程還在不斷推進中，剛需和改善性需求都會在較長時期內存在。政府對房地產業的調控已實施多年，也積累了一些經驗，我相信，政府下一步的調控將會更加科學、有效，最終會使房地產業逐步走上健康穩定發展的軌道，這也是我們的期望。作為企業，下一步除了繼續關注國家政策走向外，要更加重視企業管理、提升房產品質，練好內功，增強競爭力。

《小康·財智》：現在大家都在說，房企下一步就是打品牌戰略。您在房地產領域摸爬滾打二十年，對于房企做品牌怎么看？華盛達的品牌核心是什么？

袁建華：品牌核心實際上很難說。憑良心說，我們也曾做一些嘗試，比如打造“城市美麗風景”、比如“與理想同行”，以及我們的理想是什么、業主的理想是什么，等等。但是我總覺得比較空泛。做企業，不管有怎樣的理想，關鍵是能夠順應市場，不順應市場，這個理想就是空想。所以我們的理想就是我們的房子適應市場需求，要有人要，同時公司要能賺錢。

《小康·財智》：對于房地產行業，大家有很多非議，就連房企做慈善，講社會責任都被人們講成作秀，您如何理解企業的社會責任？

袁建華：慈善我們每年都在做，社會責任我們也在積極履行，但是在我看來，一個企業，最基礎的還是能夠賺錢，上繳國家稅收，解決公司這么多人的就業，大家能夠安安心心工作，團結和諧，有問題有困難，大家幫忙，能夠內部解決。這是我們做企業的最基本的事情。

《小康·財智》：華盛達馬上就要迎來21周年了，打算怎么慶祝一下？

袁建華：去年20周年時我們開了個座談會，組織了公司演講比賽，活動很簡單，主要回顧總結華盛達昨天的發展歷程，不忘華盛達人的創業艱辛和來之不易的成果；激勵大家從今天做起、從我做起，“做華盛達人、辦華盛達事、創華盛達業”，共同規劃我們華盛達人美好的明天。

今年是華盛達成立21周年，搞點排場慶祝一下，不是不可以，但感到沒有必要。因為我們跟某些產品企業不一樣。某些產品企業通過活動能夠展示自己，然后很多客戶過來，這個就有效果了。但對我們來說，這么做的實際作用不是太大。不是為了省幾個錢，關鍵是沒什么太大意義。認真做人，踏實做事，我們就是這樣一種想法。