戰略分解與路線圖的制定

摘 要：路線圖的繪制管理方法最早出現于公司企業，其主要用于技術進化和技術定位及公司和商業單位戰略。本文以某大型國有企業下屬單位為背景，對戰略目標的分解和實現目標路線圖的制定過程進行了研究與分析。

關鍵詞：戰略分解 路線 企業

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）05（b）-0160-02

路線圖最早出現在20世紀70年代后期和80年代早期的美國汽車行業，摩托羅拉和康寧公司先后采用了繪制路線圖的管理方法。摩托羅拉主要用于技術進化和技術定位，康寧公司主要用于公司和商業單位戰略。例如：裝備供給板塊是以特定產品、特定用戶為對象含設計、生產、銷售、售后服務等過程的完整生產體系，它描述了產品成本、利潤的產生過程及產品質量特性的形成，它具備產業化的基本特征，即生產的連續性、標準化、集成化、組織化，整個裝備供給體系并不意味著是一個經濟實體，但體系必須具有向外擴張市場、向內降低成本、內外反映迅速的內在動力。裝備供給板塊是直接面向用戶，它的存在的價值就是利用自主創新的成果與市場結合，追求投資回報的最大化；縮短研制周期、延長定貨周期、老型號升級改造均應是裝備供給板塊要承擔的主要責任；當它很好地履行了這種責任才能最終實現投資回報的最大化。

1 指導思想與發展目標

為了進一步深入學習實踐科學發展觀，貫徹我所“三步走”戰略，在總結分析我部在過去7年發展的基礎上，制定面向未來2015年發展路線圖，以“堅持柔性發展、實施板塊布局、堅定自主創新、實現精明增長”為指導思想，以我所2015年實現本所軍品18.32億為目標，以我部2009年產值69495.5為基準，現將目標初步分解如下。

1.1 保持每年完成業務產值高速增長

到2015年要實現18.32億/年的軍品業務收入，我部產值需年均增長17.6%，人均產值1250.7萬元/年（以2009年產值69495.5為基準，150人計算），其中國內市場15.32億/年，國際市場3億/年。

1.2 延長批產型號壽命，全力推進“老產品”升級改造的技術進程與市場進程

在人力資源配置到位的前提下，深入、持續的開展批產老型號改進、延壽工作，面向一線部隊用戶、面向訂貨機關挖掘潛力市場，確保2015年產值目標實現。

1.3 突破幾項關鍵技術，以解決阻礙精益發展問題

專/通用測試平臺開發、非原理性測試、整機自動化測試、信息化售后服務。

1.4 打造一支精英隊伍

以創新為牽引，到2012年引進20名碩士學歷以上高級技術人才，打造一支完整的、專業的、門類齊全的、高中低檔搭配的技術隊伍。

1.5 在成本管理的基礎上，實現利潤中心的建立

以利潤為中心，對上下游關系進行輻射管理，以利潤指導成本，實現利潤產出最大化。

2 發展途徑

為了實現2015年18.32億的目標，我們重點在技術發展與管理提升兩方面保障目標的實現。

2.1 技術途徑

2.1.1 專/通用測試平臺開發

結合我所標準化、通用化的設計，充分依托現有資源，開發一整系列的專/通用測試平臺，以解決部分插件功能調試需要依托整機才能實現的問題，提高獨立調試覆蓋率和調試效率，為模塊化調試轉移創造有利條件。

2.1.2 非原理性測試開發

以我部現有非原理性開發經驗為基礎，重點引進美國ASSET公司的Scanworks測試軟件。Scanworks軟件可以針對邊界掃描芯片進行自身全部管腳的短路測試，大大提高了短路測試覆蓋率，能夠實現單一芯片的自我測試。

2.1.3 整機自動化測試系統

重點開展雷達自動化測試技術研究，并將自動化測試技術逐步拓展到整機故障判斷、定位、維修，數據測量與分析領域，從而解決目前純“手工操作”效率低下、誤操作率高的等問題，力爭滿足業務產值高速增長的需要。

2.1.4 信息化售服

瞄準售后服務信息化建設，在未來的幾年，我們的售后服務工作量仍然會持續增加，如何解決現場維修頻繁、電話售服指導效果不明顯的問題，是我們需要進一步解決的問題，構建信息化售服平臺，以我所為平臺中心，有權限的調用各站售服數據進行交互，部隊自主保障能力將極大的提升，故障解決將更為快速及時，同時對于培訓和實時溝通也會有極大促進，并且此系統可延伸性大，例如雷達的實時檢測，在線故障檢測等，如果能作為部隊信息化建設一部分，將成為我們所一個新的經濟增長點。

2.2 管理途徑

2.2.1 以創新為牽引，打造一支完整的、專業的、門類齊全的、高中低檔搭配的技術隊伍

裝備板塊是一個需要創新的板塊，與創新板塊不同的是，我們的創新更側重工作效率的提高、老型號的升級改造、現役裝備“延壽”。一個設計師的培養至少要5年以上時間才能承擔一定的設計工作，而我們擁有5年以上設計工作經驗的人員僅28人，現有的人力資源連完成我們目前的任務都很困難，根本不能滿足創新工作的需要，我們計劃在2012年之前分批引進20名碩士學歷以上的研究生，培養一只能“打硬仗、打勝仗”的技術隊伍。

2.2.2 完善成本管理體制，追求利潤最大化

現有的分布式成本管理存在較多問題，以現有管理人員很難能完成批產成本管理，為了解決管理人員與管理成本過高的問題，我們建議2010年能引進成熟的成本管理軟件，構建統一的成本管理平臺，由現有的分布式成本管理改進為集中式成本管理，以期追求利潤最大化。

2.2.3 建立人力資源保障機制

如何能吸引創新人才，如何能保障創新人才的待遇，是我們能否取得更好發展的保障，由于我所薪酬體制等多方面問題，導致裝備發展部人員迅速流失，不論正式員工還是聘用員工每年流失比例都在10%左右，流失人員中對我們影響最大的還是正式進所設計師，流失主要原因是與研究部相比薪酬的不均衡和個人未來發展不明朗，在研究部無論是薪酬上還是職稱評定上都有裝備發展部無法比擬的優勢，如何保障這些人的待遇，是未來能穩步發展的必要條件。

2.2.4 完善供方質量控制，以安捷倫公司為標桿，實現BPR整合，降低風險成本

綜合經濟的角度考慮，提倡精益化管理，集約化發展。因此，對于集約化采購的供方，那些對產品影響程度高的供方，將其納入“戰略合作伙伴”的名錄，這些供方不再是談判桌上的“對頭”，而成為組織合作的對象，與供方之間適宜建立一種長期互利的戰略合作伙伴關系。

2.2.5 完善設計缺陷，檢測方法前移，調試范圍最小化

裝備是制造出來而不應該是調試出來，但是由于各種制造缺陷及設計缺陷導致裝備在轉產后狀態仍然不能固化下來，制造加工過后還需要調試工序，系統聯試不能跨過插件級調試，計劃以開發專/通平臺為基礎，將各種測試驗證的手段前移至制造過程，以縮減后繼調試、指標測試范圍，提高工作效率、縮減流程。

2.2.6 整合板塊構成框架

目前裝備供給板塊由裝備發展部與博微長安公司兩個組織構成，裝備發展部相當于全所“大工藝”流程的批生產調試環節，主要負責技術狀態控制及調試、質量改進、型號升級改造和延壽等，而0871是獨立經濟實體，公司運作機制，有完整的制造加工、調試生產流程。考慮到兩個組織構成的體制不同。

3 結語

外部市場環境在不斷的變化，導致企業的發展也在變化，不同時期要有不同的策略應對.路線圖也不是一成不變，它也需要根據企業實際發展進行動態修訂，只有找準自己的定位，辨識出自己的優缺點，理清客戶的現有需求和潛在需求，才能制定出一個可用好用的路線圖。

參考文獻

[1] 盧光松，盧平.技術路線圖與顛覆性技術創新[J].科技進步與對策，2011（3）.

[2] 談新敏，宋保林.哲學視閾中的企業技術創新[J].科技管理研究，2011（3）.