施博勝：在懸崖上找攀爬的路

是什么原因讓自己為這家公司奉獻了35年？鐵姆肯公司（Timken）中國區總裁施博勝（Peter M. Sproson）給出的答案是——公司的人和核心價值。他認為，鐵姆肯家族的平易近人以及不單純以財務指標來衡量成敗的價值觀吸引了很多工齡超過三四十年的老員工。

自2012年就任鐵姆肯公司中國區總裁以來，施博勝正在逐步熟悉中國的商業環境。在接受《英才》專訪的當天，恰好是施博勝加入公司35周年紀念日，中國區的高管們在采訪間隙端進一盤有35數字的冰激凌巧克力蛋糕，毫無征兆的祝賀著實讓施博勝吃了一驚。

“還計劃在公司工作多長時間？”《英才》記者打趣問道。

“永遠。”

“是因為這個蛋糕嗎？”

“當然。”

施博勝酷愛攀巖，攀巖讓他在管理公司方面頗受啟發。“攀巖的時候，你需要在懸崖上尋找往上攀爬的路。有時候情況比較危機，需要很快做出決定，否則就容易掉下去。有時候，你需要采用一定的戰略，考慮從哪一條路攀上去更合理。”

并購區域領導者

作為一家有家族背景的企業，鐵姆肯公司已經有110余年的歷史。鐵姆肯公司是全球領先的摩擦管理和動力傳動解決方案提供商，主要提供軸承、定制鋼棒和鋼管、傳動裝置、齒輪箱、鏈條以及相關產品與服務，在全球擁有2萬多名員工，2012年公司全球銷售額達50億美元。

早在百年之前，亨利·鐵姆肯獲得了圓錐滾子軸承的專利并創立了公司。據了解，世界上絕大數的商用飛機起落架機輪上都配備Timken？圓錐滾子軸承。美國宇航局的火星探測器也一直采用Timken？軸承。

施博勝坦言，114年鐵姆肯公司能夠屹立不倒得益于公司恪守道德與誠信、質量、創新、獨立的核心價值觀，以及低調而穩健的發展戰略。

在過去10年，為實現業務轉型，鐵姆肯公司通過一系列收購將產品范圍從軸承擴展到齒輪箱、鏈條及相關機械動力傳動產品，領域涉及一般工業、能源、汽車、風電、航空等等，但并購規模都不算大。

“并購是否具備戰略上的契合更加重要。此外，我們也會參考并購對象的成長性以及盈利性。”施博勝解釋道，“我們并購的對象通常是區域性的領導者。通過并購把他們融入到鐵姆肯公司的全球系統架構里，然后利用既存的系統和架構幫助新并購的業務實現全球增長。與之相比，如果你并購一個大型的對象可能會耗費大量的時間、精力和資源。”

2009年，為了避免公司受到金融危機的直接沖擊，鐵姆肯公司出售了旗下的滾針軸承業務資產，將汽車業務的比重減至20%，獲得了9億左右的現金流，為其投資其他的發展機遇創造了良好條件。

“在經濟低谷期，盲目進行產能擴張是非常不明智的。”中投顧問機械行業研究員段嘉宣對鐵姆肯公司的這種穩健表示了認可，“類似鐵姆肯公司等機械企業，現在的重點就是加強內部治理和調整企業架構，提高企業周轉的靈活性，尤其是要加強現金流的管理。”

2012年，鐵姆肯公司利潤占比仍達到了10%，每股收益為自1922年上市以來最為出色的一年。在施博勝看來，長期保持兩位數的利潤率和充足的現金流為公司應對突發的經濟危機提供了保障。

制造商到技術公司

鐵姆肯公司全球總裁兼CEO詹姆士·格里菲斯曾經說過：“中國是鐵姆肯公司的第一戰略高地。在公司成立最初的100年時間當中，鐵姆肯公司主要是一家軸承制造商，主要市場是在美國。進入發展的第二個世紀，鐵姆肯公司是一家技術型公司，主要發展機會在亞洲，在中國。”

鐵姆肯公司在亞洲特別是中國業務的迅猛增長印證了這一戰略的正確性。其亞洲業務已經從10年前占到公司業務量的2%增長到11%。尤其在中國市場，過去10年鐵姆肯公司的銷售額以每年超過20%的速度增長。目前，中國已成為鐵姆肯公司在全球的第二大市場。

早在2010年10月，鐵姆肯公司就出資1040萬美元與湘電股份成立合資公司，開拓風能市場。雖然去年風能行業不是很景氣，但今年風能行業已呈現出回暖態勢，業務逐漸恢復。

對于正在不斷發展的高鐵行業，鐵姆肯公司也進行了嘗試。中國具有全球第一的運營里數，而且全國各地興建鐵路等基礎設施的熱情不減。對于鐵姆肯公司來說，中國鐵路行業可謂市場潛力巨大。“中國鐵路有兩大發展需求，一是客車的高速能力，二是貨車需要重載能力。因為中國鐵路承擔了很多西煤東輸的責任，而我們在這個方面具有相當大的優勢，我們的軸承解決方案在貨車應用中能夠真正的滿足重載的需求。”施博勝說。

鐵姆肯公司的鋼材集團至今也有近百年歷史，它是世界上潔凈鋼和無縫鋼管的領導者。當前，鐵姆肯公司的潔凈鋼更多應用于中國的能源行業，尤其是油氣田開采。

“油氣田開采所使用的鉆頭需要打到最深的巖層，尤其是深層次的頁巖氣的巖層需要非常潔凈的鋼。這恰是我們潔凈鋼的優勢，也是我們領先的一個產品。”施博勝表示。

段嘉宣分析，總體而言，與國內企業相比，鐵姆肯公司最大的優勢是由先進的質量和精益的管理體系、完備的技術力量和統一的產品設計所形成的綜合競爭力。

對于未來的中國市場，鐵姆肯公司內部制訂了一個未來10年的業績目標。但是施博勝告訴《英才》記者，目標的數額不是關鍵，重要的是公司會堅持以滿足客戶需求、幫助客戶解決難題為宗旨，在為客戶創造更大價值的同時變得更強。這個目標的實現也許10年，也許15年，但那只是時間問題。