創新的再生能力

龔立波離開江蘇衛視創業了。與諸多更早的 “離開者”一樣，龔雖脫離了電視臺的“編制”，但未離開“電視”。其新公司主要從事電視劇、節目制作與植入廣告等業務。

技術的演進、內容和平臺關系的變化，是本年度電視核心人才下海頻發的主因。觀察這些“離開者”的后續發展，能直觀感受當前媒體變革的機遇和誤區。

“離開者”的選擇并不多。在“內容—集成平臺—終端”這三大環節上，只有“內容”一端可快速切入（不論是內容制作還是圍繞內容的整合營銷）。截至目前，這些身上有深刻“臺屬”烙印的市場突擊者，雖然在市場中很活躍，但鮮有真正前沿性的公司或商業模式出現。他們推出的產品大多和原來在電視臺所負責的業務相像——起碼到目前為止如此。這和不少電視臺“新媒體化”類似——原有內容平移到網站上，而未有革新的內容封裝和技術開發。

一旦決定轉投“真正的市場”，“離開”就已不重要，關鍵在于是否有與冒險精神配套的破舊立新的思維。既有經驗和操作模式，既是立足市場的資本，也可成為絆腳石。比如諾基亞，比如默多克的新媒體業務，比如網易。另一種危險是，當市場洗牌完成后，新型媒體和市場不再需要倚重傳統電視人的人脈資源和經驗時，未完成從新媒體“師爺”向新型內容創意者/內容運作者轉型的電視人，將被真正邊緣化。

化解危險的好方法是預判和直面，這也正是不少“離開者”身上的優秀之處。從行業趨勢看，深度適配跨屏、移動時代的內容商，必須有強大的研究、數據、資金、創意和人才配套。搶在窗口期關閉之前縱身試水者，最起碼擁有先發優勢和足夠的市場經驗積累，因此他們在新格局下搶得一席之位的機會大大增加。

從行業全局看，個體的“離開”只是行業變遷的表征之一。不管個人還是機構，是否離開某種身份不難，離開陳規和惰性、獲得創新的再生能力更為關鍵。新格局下的高質量創意和內容，一定出自后者。