如何進行轉型期的戰略管理

首先，方向決定了企業未來的發展路徑。對零售企業來說，企業必須結合自身資源、優勢及特點，或是往商業地產開發，或是參與電商，或是往三四線城市下沉，或是延伸到購物中心或奧特萊斯等其他零售業態，或是延伸至品牌自營或自采。

2008年的時候，某區域大型連鎖零售企業曾提出了“一主兩輔”的企業發展戰略，具體可表述為“以百貨、購物中心等商業經營為主體，以商業地產開發、金融創投為輔助產業”，這個戰略雖然沒有描述出企業的發展區域及量化的發展目標，但至少把企業的業務組合表述的相當清晰。這樣的戰略在當時非常匹配企業實際狀況及市場環境，然而多年之后，企業仍然掙扎在傳統百貨業態的沼澤之中。究其原因是該企業在戰略明確之后，一直沒有具體的發展目標及相應的行動計劃。

確定發展大方向后，企業必須明確設置自身具體的發展目標，包括具體的業務、量化的指標、相應的區域、完成截止日以及相關責任人等。

第二，對企業新業務進行組織、人才、企業文化的再造與重塑。

不同行業對企業職能模塊的需求完全不同，對百貨企業而言，組織結構中最重要的職能可能是選址拓展、品牌招商以及企劃營運管理，而對于商業地產開發企業而言，最重要的可能是土地開發、規劃建設及成控、銷售等，雖然兩種行業可能都涉及工程及物業管理，但如果傳統商業企業沒有在組織架構、人才構成上進行再造與重塑，而直接就把百貨經營的原班人馬照搬照抄到開發企業身上的話，那就實在是“對專業的嚴重不尊重”。

除了組織架構與人才外，在新業務經營時，企業文化也應設法結合行業特性進行重塑，盡量保持原有業務中好的文化基因，同時又要順應、滿足新業務中對相關企業文化的要求。

第三，為確保企業戰略轉型的成功，企業需要做好如下的“五定”工作。

定管理制度，企業需要在各模塊制定具體的運行標準。處于轉型期的企業更要做好管理制度的設計與規范工作，在需要的情況下，可以委托外包給專業的咨詢公司，以降低整體轉型風險。

定管控機制，企業需要在各個關鍵的板塊設置好相應的管控機制，管控機制一方面是具體的管理制度，如權責劃分、工作標準等，另一方面就是具體的運營管控技術，如定期的總結分析會、固定的報表體系、關鍵業務審批流程等等。

定業績指標，企業應針對自身年度的工作重點及主要目標，設定企業年度經營方針，并根據經營方針，將業績指標分解到各職能部門。

定工作計劃，工作計劃的制定一般以年度重點工作及以月度時間點為準軸，工作計劃制定之后，企業即需要定期（如每月/每季度）對計劃進行總結與檢討，在計劃執行的過程中，結合經營環境的實際情況，進行相應的調整與完善。

定獎懲制度。良好的獎懲制度有利于提振士氣，鼓勵團隊奮發向上，提高整體戰斗力及執行力，可有效保證方針及政策的實施及運營目標的實現。