國(guó)內(nèi)私人銀行組織設(shè)計(jì)實(shí)踐與發(fā)展方向

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨著越來(lái)越大的轉(zhuǎn)型壓力，紛紛加大力度發(fā)展占用資本金少的和不占用資本金的業(yè)務(wù)，開(kāi)展私人銀行業(yè)務(wù)遂成為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要舉措。截至目前已有18家內(nèi)資銀行先后進(jìn)入私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它們?cè)诜?wù)模式建設(shè)、解決私人銀行部門(mén)與零售銀行部門(mén)和分支行之間的協(xié)同問(wèn)題以及私人銀行家激勵(lì)機(jī)制和隊(duì)伍建設(shè)等涉及組織設(shè)計(jì)的領(lǐng)域和環(huán)節(jié)進(jìn)行了有益的探索和嘗試，其中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行繼續(xù)發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)具有重要價(jià)值。

國(guó)內(nèi)私人銀行發(fā)展?fàn)顩r

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)私人銀行發(fā)展方面，大型銀行和股份制銀行在發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)方面進(jìn)展較快。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至目前，至少已有18家內(nèi)資銀行成立了私人銀行部門(mén)或進(jìn)入私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中包括5家大型商業(yè)銀行、7家股份制銀行、5家城商行和1家農(nóng)村商業(yè)銀行（表1）。總體上看，私人銀行業(yè)務(wù)沿著大型商業(yè)銀行、股份制銀行、城商行和農(nóng)村商業(yè)銀行的路徑擴(kuò)散。

城商行于2011年開(kāi)始涉足私人銀行業(yè)務(wù)，并于2012年加快了進(jìn)入私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的步伐。青島銀行是首家明確開(kāi)展私人銀行業(yè)務(wù)的城商行。2011年3月28日，青島銀行成立了“財(cái)富管理中心暨私人銀行”，為個(gè)人金融資產(chǎn)超過(guò)200萬(wàn)元人民幣的高端客戶(hù)（包括資產(chǎn)200萬(wàn)元至1000萬(wàn)元的財(cái)富卡客戶(hù)和資產(chǎn)1000萬(wàn)元以上私人銀行卡客戶(hù)）服務(wù)。2012年3月31日，北京銀行私人銀行中心開(kāi)業(yè)，為擁有600萬(wàn)人民幣以上金融資產(chǎn)的高凈值客戶(hù)提供服務(wù)，成為國(guó)內(nèi)首家設(shè)立私人銀行專(zhuān)營(yíng)部門(mén)的城商行。此外，上海銀行、吉林銀行和杭州銀行先后設(shè)立私人銀行部門(mén)；成都農(nóng)商銀行于2012年4月23日召開(kāi)私人銀行客戶(hù)見(jiàn)面會(huì)，標(biāo)志著該行私人銀行部正式成立（表1）。

中國(guó)銀行業(yè)開(kāi)展私人銀行業(yè)務(wù)的時(shí)間尚短，信息披露較不完整。根據(jù)可得到的信息，工商銀行管理資產(chǎn)規(guī)模最大，為4617億元人民幣，農(nóng)業(yè)銀行客戶(hù)數(shù)量最多，為3.3萬(wàn)戶(hù)（表1）。在私人銀行客戶(hù)準(zhǔn)入方面，要求最高的是交通銀行，最低可投資資產(chǎn)金額為200萬(wàn)美元，最低的是吉林銀行，其要求最低可投資資產(chǎn)是500萬(wàn)元人民幣（表1）。

私人銀行組織設(shè)計(jì)實(shí)踐

與私人銀行業(yè)務(wù)相關(guān)的組織設(shè)計(jì)問(wèn)題主要有三個(gè)：一是服務(wù)模式設(shè)計(jì)；二是私人銀行部門(mén)與總分行制以及零售銀行部門(mén)之間的關(guān)系設(shè)計(jì)；三是私人銀行部門(mén)的績(jī)效考核和隊(duì)伍建設(shè)。國(guó)際先進(jìn)銀行偏好采取“事業(yè)部模式”或“子公司模式”來(lái)開(kāi)展私人銀行業(yè)務(wù)。從國(guó)內(nèi)銀行業(yè)實(shí)踐看，子公司模式尚未出現(xiàn)，典型事業(yè)部模式面臨著水土不服的問(wèn)題，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)較為流行的是所謂的“大零售模式”。

“客戶(hù)經(jīng)理（+投資顧問(wèn)）+專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)”服務(wù)模式

雖然各銀行的私人銀行客戶(hù)服務(wù)模式在細(xì)節(jié)上各有不同，但這方面的爭(zhēng)議較少。銀行往往根據(jù)可投資金融資產(chǎn)金額將客戶(hù)分為若干等級(jí)，然后分別設(shè)立理財(cái)中心、財(cái)富管理中心和私人銀行來(lái)為不同財(cái)富等級(jí)的客戶(hù)服務(wù)。這些不同的服務(wù)機(jī)構(gòu)在硬件設(shè)施、人員配備等方面都有差別。比如，中國(guó)銀行便根據(jù)其三級(jí)財(cái)富管理體系建立了三級(jí)財(cái)富管理服務(wù)渠道布局，截至2012年6月末，中國(guó)銀行在國(guó)內(nèi)共設(shè)立了4523家理財(cái)中心、180家財(cái)富中心和19家私人銀行，海外財(cái)富管理渠道建設(shè)逐步加快，并籌建完成東南亞財(cái)富平臺(tái)。

在服務(wù)模式構(gòu)成上，各家銀行互有差異。較為普遍的是建立“三重服務(wù)模式”。農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、光大銀行、北京銀行、上海銀行、吉林銀行和青島銀行等稱(chēng)自己的私人銀行服務(wù)模式為“1+1+N”模式。比如，農(nóng)業(yè)銀行的“1+1+N”模式由一名客戶(hù)經(jīng)理、一名財(cái)富顧問(wèn)和一支由若干名專(zhuān)家構(gòu)成的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。

中國(guó)銀行和交通銀行稱(chēng)自己的私人銀行三重服務(wù)模式為“1+1+1”模式。交通銀行的私人銀行服務(wù)以其“沃德財(cái)富”服務(wù)為基礎(chǔ)，在其“1+1+1”服務(wù)模式中，由一名沃德客戶(hù)經(jīng)理為私人銀行客戶(hù)提供日常金融服務(wù)，由私人銀行顧問(wèn)為客戶(hù)提供升級(jí)服務(wù)，個(gè)人財(cái)富管理專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)為沃德客戶(hù)經(jīng)理和私人銀行顧問(wèn)提供后臺(tái)專(zhuān)業(yè)支持，滿(mǎn)足客戶(hù)復(fù)雜的金融服務(wù)需求；此外，還有私人銀行投資顧問(wèn)（香港）為客戶(hù)提供海外金融服務(wù)的顧問(wèn)和建議。實(shí)際上，交通銀行的服務(wù)模式屬于“1+1+N”模式范疇，但中國(guó)銀行的私人銀行服務(wù)模式則并非如此。中國(guó)銀行的服務(wù)模式由私人銀行經(jīng)理、私人銀行投資顧問(wèn)和私人銀行家助理各一名構(gòu)成，這里沒(méi)有專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。

還有一種服務(wù)模式可以稱(chēng)為“雙重服務(wù)模式”，亦可稱(chēng)為“1+N”服務(wù)模式，在這種模式下，客戶(hù)經(jīng)理無(wú)法得到投資顧問(wèn)的協(xié)助和支持。比如，在招商銀行的“1+N”模式下，通過(guò)私人銀行高級(jí)經(jīng)理的一對(duì)一服務(wù)，客戶(hù)可以方便地獲取由銀行、證券、期貨、信托、基金、保險(xiǎn)、法律、稅務(wù)、會(huì)計(jì)、藝術(shù)品、出國(guó)、健康醫(yī)療等領(lǐng)域?qū)＜覙?gòu)成的“投資顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)”的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。杭州銀行私人銀行的服務(wù)模式也是“1+N”模式，該行為客戶(hù)配備一位客戶(hù)經(jīng)理和多位投資顧問(wèn)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)為客戶(hù)提供服務(wù)。

相比較而言，三重服務(wù)模式內(nèi)部的分工和協(xié)作比雙重模式更為細(xì)致和深入，更有助于提高單個(gè)客戶(hù)經(jīng)理和投資顧問(wèn)服務(wù)客戶(hù)的數(shù)量。該模式對(duì)客戶(hù)經(jīng)理知識(shí)結(jié)構(gòu)全面性的要求較低，同時(shí)也更有利于培養(yǎng)客戶(hù)經(jīng)理和投資顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)技能。

此外，一些銀行還推出了特色服務(wù)模式。比如招商銀行私人銀行推出國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的“家庭工作室”服務(wù)模式。招商銀行將為這些家庭客戶(hù)設(shè)立專(zhuān)屬發(fā)展計(jì)劃，并為當(dāng)前階段或者未來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題提供專(zhuān)業(yè)的解決方案。

總分行模式、事業(yè)部模式與大零售模式

私人銀行子公司模式和事業(yè)部模式是國(guó)際先進(jìn)銀行開(kāi)展私人銀行業(yè)務(wù)普遍采取的組織設(shè)計(jì)模式。由于缺少立法依據(jù)，當(dāng)前國(guó)內(nèi)私人銀行不能擁有獨(dú)立的金融牌照，因此至少在短期之內(nèi)，私人銀行不能以獨(dú)立法人實(shí)體的形式設(shè)立，子公司模式難以流行起來(lái)。

典型的事業(yè)部模式，是私人銀行部門(mén)作為利潤(rùn)中心，采取單獨(dú)核算和總行私人銀行部垂直管理，在總行授權(quán)下負(fù)責(zé)私人銀行業(yè)務(wù)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)，私人銀行業(yè)務(wù)主要向總行私人銀行部匯報(bào)。采取事業(yè)部模式有助于將私人銀行同一般零售銀行區(qū)別開(kāi)來(lái)，培育一致性的專(zhuān)業(yè)品牌。但典型的事業(yè)部模式在當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)組織設(shè)計(jì)背景下面臨著兩個(gè)問(wèn)題：一是其與當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)普遍實(shí)行的總分行制模式之間存在兼容性問(wèn)題。在總分行模式下，銀行按照行政區(qū)別來(lái)設(shè)立分行和劃分業(yè)務(wù)，分行設(shè)置若干獨(dú)立的職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)，各業(yè)務(wù)條線(xiàn)主要向分行行長(zhǎng)匯報(bào)。這樣一來(lái)，以事業(yè)部模式設(shè)立在分行的私人銀行部門(mén)便會(huì)面臨多頭管理和雙向匯報(bào)的問(wèn)題。二是典型的私人銀行事業(yè)部與零售銀行部門(mén)和分支行之間存在相互分離的現(xiàn)象。零售銀行部門(mén)是按照總分行模式設(shè)立的，在分行層面進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和考核，而典型的私人銀行事業(yè)部則在整個(gè)私人銀行業(yè)務(wù)條線(xiàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行單獨(dú)核算。私人銀行部門(mén)與分支行公司業(yè)務(wù)部門(mén)、零售銀行部門(mén)之間存在爭(zhēng)搶客戶(hù)資源的問(wèn)題，難以發(fā)揮銀行分行網(wǎng)絡(luò)和龐大客戶(hù)基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)。

大零售模式是當(dāng)前國(guó)內(nèi)私人銀行業(yè)比較流行的組織設(shè)計(jì)模式，近兩年新設(shè)立的私人銀行均采取大零售模式。在典型的大零售模式下，私人銀行部門(mén)隸屬于零售銀行部門(mén)，并在部分分行設(shè)立私人銀行部門(mén)，分行在轄下私人銀行部門(mén)的經(jīng)營(yíng)、管理、考核等方面具有特定權(quán)限，總行私人銀行部對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和支持。之所以采取大零售模式，一個(gè)原因是國(guó)內(nèi)銀行業(yè)私人銀行的客戶(hù)主要來(lái)源于銀行內(nèi)部，主要是對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分的結(jié)果，大零售模式有助于快速積累客戶(hù)和降低私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的前期成本；另一個(gè)原因是國(guó)內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)仍然處于初級(jí)發(fā)展階段，私人銀行服務(wù)與面向中端客戶(hù)的財(cái)富管理服務(wù)和貴賓理財(cái)服務(wù)存在較多重合，相互之間的差異并不充分支持采取事業(yè)部模式。

從實(shí)踐效果看，大零售模式與總分行模式之間的兼容性更好。招商銀行從2007年8月一開(kāi)始就實(shí)行大零售模式，依托零售銀行乃至全行資源來(lái)發(fā)展私人銀行。在這一模式下，一旦資產(chǎn)規(guī)模低于準(zhǔn)入門(mén)檻，招商銀行私人銀行客戶(hù)可以自主選擇變回招商銀行“金葵花”客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)自然轉(zhuǎn)換。招商銀行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。截至2008年底，招商銀行在深圳、北京、上海、天津、哈爾濱建成開(kāi)業(yè)7家私人銀行中心，私人銀行客戶(hù)總數(shù)達(dá)6398戶(hù)，較2007年增長(zhǎng)35.98%，管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)1299億元，較2007年增長(zhǎng)33.51%；截至2012年6月末，建成開(kāi)業(yè)私人銀行中心達(dá)到27家，私人銀行客戶(hù)數(shù)為18401戶(hù)，管理資產(chǎn)為4121億元（表1）。

績(jī)效考核與隊(duì)伍建設(shè)

私人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展需要一支高素質(zhì)的客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍和專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，績(jī)效考核和隊(duì)伍建設(shè)是影響私人銀行部門(mén)發(fā)展的重大因素。盡管私人銀行業(yè)已經(jīng)歷了400多年的歷史，其服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)方式均發(fā)生了很大變化，但私人銀行業(yè)務(wù)仍然以建立和維持緊密互信的“銀行—客戶(hù)關(guān)系”為基礎(chǔ)和核心，仍然遵循著客戶(hù)至上、守法合規(guī)、為客戶(hù)保守秘密、誠(chéng)信、客觀公正、敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)等一些傳統(tǒng)信條。這顯著不同于以吸收存款、發(fā)放貸款和創(chuàng)造利息收入為主的一般零售銀行業(yè)務(wù)。對(duì)私人銀行家的考核應(yīng)區(qū)別于傳統(tǒng)零售銀行部門(mén)，私人銀行家需要具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)操守，銀行業(yè)其他部門(mén)的薪酬體系無(wú)法有效解決他們的薪酬待遇問(wèn)題。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)私人銀行客戶(hù)經(jīng)理的薪酬由固定工資和績(jī)效工資兩部分構(gòu)成，以固定工資為主，績(jī)效工資占比較低，薪酬體系的激勵(lì)作用尚不顯著。績(jī)效考核指標(biāo)主要以客戶(hù)數(shù)量和管理資產(chǎn)規(guī)模為基礎(chǔ)，營(yíng)業(yè)收入特別是非利息收入的分量較低。考核指標(biāo)的選擇需要考慮私人銀行的發(fā)展階段和成熟程度。非利息收入應(yīng)該作為私人銀行客戶(hù)經(jīng)理薪酬體系的重要構(gòu)成部分，但中國(guó)私人銀行正處于發(fā)展初期，不宜過(guò)多考核非利息收入，否則可能會(huì)激勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理過(guò)于注重銷(xiāo)售而損害客戶(hù)關(guān)系。過(guò)于注重對(duì)收入的考核可能也是事業(yè)部模式無(wú)法在國(guó)內(nèi)私人銀行發(fā)展初期取得快速進(jìn)展的原因。此外，績(jī)效考核方式還存在著短期化的問(wèn)題。績(jī)效工資掛鉤當(dāng)期績(jī)效與私人銀行業(yè)務(wù)以長(zhǎng)期互信的“銀行—客戶(hù)關(guān)系”為核心之間相互沖突。

績(jī)效考核機(jī)制是影響私人銀行部門(mén)與其他部門(mén)之間關(guān)系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要因素。為了促進(jìn)分行和零售銀行部門(mén)向私人銀行部門(mén)輸送高凈值客戶(hù)，需要平衡三者之間的利益關(guān)系。典型私人銀行事業(yè)部無(wú)法與總分行模式的屬地管理兼容，阻礙私人銀行與分行和零售銀行部門(mén)之間共享客戶(hù)資源。大零售模式下一般采取“重復(fù)計(jì)算”模式，即私人銀行部門(mén)的一些業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)量同時(shí)全部分配給分支行和零售銀行部門(mén)客戶(hù)經(jīng)理以及私人銀行客戶(hù)經(jīng)理。實(shí)行“矩陣式事業(yè)部管理架構(gòu)”之后，民生銀行私人銀行部門(mén)通過(guò)分離績(jī)效考核與其他管理事項(xiàng)來(lái)解決考核機(jī)制問(wèn)題。

國(guó)內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展方向

從國(guó)內(nèi)銀行業(yè)私人銀行發(fā)展實(shí)踐看，良好的私人銀行組織設(shè)計(jì)至少是私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展初期取得良好成效的重要決定因素之一。當(dāng)前國(guó)內(nèi)私人銀行組織設(shè)計(jì)以大零售模式為主，這種模式能夠充分利用分支行網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)基礎(chǔ)夯實(shí)的優(yōu)勢(shì)，能夠與各自的服務(wù)模式充分融合起來(lái)。在國(guó)內(nèi)私人銀行業(yè)初期實(shí)踐中，采取大零售模式的私人銀行表現(xiàn)出較為強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，但該模式本身也有缺陷。進(jìn)一步完善國(guó)內(nèi)私人銀行組織設(shè)計(jì)至少需要考慮以下三方面。

根據(jù)自身資源和優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)完善服務(wù)模式

銀行可以根據(jù)客戶(hù)基礎(chǔ)特征、私人銀行家隊(duì)伍建設(shè)、資源整合能力等選擇和設(shè)計(jì)符合自身實(shí)際的服務(wù)模式。當(dāng)前私人銀行服務(wù)模式主要有三重服務(wù)模式和雙重服務(wù)模式兩類(lèi)。在三重服務(wù)模式下，客戶(hù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)日常管理，專(zhuān)業(yè)增值服務(wù)則由投資顧問(wèn)來(lái)提供。在雙重服務(wù)模式下，這兩類(lèi)活動(dòng)均有客戶(hù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

對(duì)于具體銀行而言，是選擇客戶(hù)經(jīng)理與投資顧問(wèn)分工協(xié)作模式還是單一客戶(hù)經(jīng)理模式主要取決于多個(gè)因素的考量。一是客戶(hù)經(jīng)理和投資顧問(wèn)的數(shù)量和素質(zhì)。如果一家銀行擁有較多專(zhuān)業(yè)技能較強(qiáng)的客戶(hù)經(jīng)理和投資顧問(wèn)，那么可以采取三重服務(wù)模式。細(xì)致的分工協(xié)作可以增加單個(gè)客戶(hù)經(jīng)理和投資顧問(wèn)服務(wù)客戶(hù)的數(shù)量。相反，擁有較多全能型的客戶(hù)經(jīng)理則賦予選擇雙重服務(wù)模式的空間。二是客戶(hù)資產(chǎn)和需求。如果客戶(hù)資產(chǎn)總量大、服務(wù)需求多樣且復(fù)雜，那么就需要為其配備一名甚至多名客戶(hù)經(jīng)理，并通過(guò)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的集體力量為他們服務(wù)。三是出于私密性和信任的考慮，客戶(hù)往往希望有一名穩(wěn)定的客戶(hù)經(jīng)理與自己溝通和聯(lián)系。這一點(diǎn)支持雙重服務(wù)模式，兩名客戶(hù)經(jīng)理和投資顧問(wèn)同時(shí)與客戶(hù)接觸可能不利于維護(hù)客戶(hù)關(guān)系。四是業(yè)務(wù)穩(wěn)定性要求盡量避免“銀行—客戶(hù)關(guān)系”個(gè)人化，換言之要求通過(guò)多名客戶(hù)經(jīng)理服務(wù)單一客戶(hù)。私人銀行客戶(hù)經(jīng)理往往具有較高的流動(dòng)性，如果“銀行—客戶(hù)關(guān)系”高度依賴(lài)于單一客戶(hù)經(jīng)理，乃至于“銀行—客戶(hù)關(guān)系”變成“客戶(hù)經(jīng)理—客戶(hù)關(guān)系”，那么客戶(hù)經(jīng)理的流失便會(huì)導(dǎo)致客戶(hù)流失，損害業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。

在未來(lái)發(fā)展中，專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的組建方式仍然需要進(jìn)一步探索。資源整合的能力會(huì)影響專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的組建，有兩種方式可以選擇。第一種方式可以稱(chēng)為是“外包”，以總行私人銀行部的小型團(tuán)隊(duì)為中心，依靠其他部門(mén)以部門(mén)間合作的方式組建臨時(shí)性的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，或不設(shè)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)完全依靠其他部門(mén)。在這種情況下，銀行需要建立和完善部門(mén)間轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制和內(nèi)部合作交易市場(chǎng)。具體可選的方法有四種：一是成本分?jǐn)倷C(jī)制，將其他部門(mén)的成本分配到私人銀行部門(mén)；二是重復(fù)計(jì)算模式，合作各方均確認(rèn)全部由合作創(chuàng)造的收入；三是“購(gòu)買(mǎi)”模式，私人銀行部門(mén)向其他部門(mén)支付與服務(wù)等價(jià)的費(fèi)用；四是分銷(xiāo)模式，將私人銀行部門(mén)與其他部門(mén)之間的合作視為私人銀行部門(mén)銷(xiāo)售其他部門(mén)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品和服務(wù)，由其他部門(mén)確認(rèn)合作創(chuàng)造的收入，并向私人銀行部門(mén)支付銷(xiāo)售費(fèi)用或管理費(fèi)用。第二種可選方式是私人銀行部門(mén)設(shè)立自己獨(dú)立的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，以典型事業(yè)部模式為代表。在典型事業(yè)部模式下，私人銀行部門(mén)具有從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到服務(wù)提供涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)和方面的職能，不需要依賴(lài)其他部門(mén)。第一種方式有助于充分利用資源，但對(duì)銀行的資源整合和共享能力要求較高，第二種方式不需要共享，但會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)。各種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，具體選擇要具體分析。

大零售模式向事業(yè)部模式轉(zhuǎn)化

事業(yè)部模式是國(guó)際綜合性銀行私人銀行普遍采用的組織設(shè)計(jì)方式，因此一些報(bào)告指出，該模式也是國(guó)內(nèi)私人銀行組織設(shè)計(jì)改革調(diào)整的方向。這里需要指出的是，從持續(xù)發(fā)展客戶(hù)的角度來(lái)看，采取事業(yè)部模式需要三個(gè)條件至少具其一：一是私人銀行事業(yè)部具有較強(qiáng)的客戶(hù)拓展能力，二是由銀行其他部門(mén)向私人銀行事業(yè)部輸送客戶(hù)，三是已經(jīng)度過(guò)大規(guī)模積累客戶(hù)的階段。此外，私人銀行事業(yè)部需要擁有自己的獨(dú)特價(jià)值主張，并且能夠通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)、服務(wù)設(shè)施、品牌等將自己與零售銀行部門(mén)區(qū)分開(kāi)來(lái)。

從當(dāng)前情況看，國(guó)內(nèi)大部分私人銀行仍然處于客戶(hù)拓展階段，仍然依賴(lài)分支行和零售銀行部門(mén)來(lái)創(chuàng)造客戶(hù)，其自身的客戶(hù)拓展能力并不足以支持其以事業(yè)部的形式設(shè)立，同時(shí)仍然沒(méi)有形成顯著區(qū)別于零售銀行部門(mén)的特色和特征，因此典型的事業(yè)部模式并不適合。

不論是在大零售模式下，還是在未來(lái)的事業(yè)部模式下，私人銀行部門(mén)和零售銀行部門(mén)都是兩個(gè)不同的部門(mén)，由不同的員工構(gòu)成，兩個(gè)部門(mén)的關(guān)系需要合理的處理。銀行需要在零售銀行部門(mén)和私人銀行部門(mén)之間建立一份清晰的協(xié)議，詳細(xì)設(shè)定兩個(gè)部門(mén)的目標(biāo)客戶(hù)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、轉(zhuǎn)移定價(jià)等。

目標(biāo)客戶(hù)的設(shè)定需要一套明確的標(biāo)準(zhǔn)，最常見(jiàn)的客戶(hù)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)富水平或可投資金融資產(chǎn)總額，具體包括現(xiàn)金、銀行存款、股票、債券、基金、保險(xiǎn)、理財(cái)產(chǎn)品、貴金屬等金融資產(chǎn)，一般還包括投資性房產(chǎn)，但不包括自住房產(chǎn)、非上市公司股權(quán)和耐用消費(fèi)品等。在此基礎(chǔ)上，還可以從家庭背景、工作經(jīng)歷、財(cái)富來(lái)源、居住地、性別、年齡、賬戶(hù)的潛在贏利能力、收入、風(fēng)險(xiǎn)偏好等標(biāo)準(zhǔn)對(duì)高凈值客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分。零售銀行部門(mén)是私人銀行部門(mén)客戶(hù)的主要來(lái)源，需要定期對(duì)零售銀行部門(mén)客戶(hù)進(jìn)行評(píng)估和分類(lèi)；私人銀行客戶(hù)也需要定期評(píng)估，從而實(shí)現(xiàn)客戶(hù)在兩個(gè)部門(mén)之間的順暢轉(zhuǎn)移，并且不損害客戶(hù)體驗(yàn)和客戶(hù)關(guān)系。

需要明確零售銀行部門(mén)和私人銀行部門(mén)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的差異，并且這些差異是建立在一致的私人銀行產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之上的。零售銀行部門(mén)和私人銀行部門(mén)服務(wù)同私人銀行客戶(hù)的職責(zé)、服務(wù)范圍和標(biāo)準(zhǔn)需要明確規(guī)定，一旦將兩個(gè)部門(mén)分設(shè)，那么就需要讓零售銀行部門(mén)明確，它們不能向客戶(hù)提供高級(jí)、復(fù)雜的服務(wù)，因?yàn)樗饺算y行部門(mén)能夠做得更好。這一原則應(yīng)該深刻體現(xiàn)在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定中。類(lèi)似的安排可能會(huì)弱化零售銀行部門(mén)的積極性，需要通過(guò)轉(zhuǎn)移定價(jià)和考核機(jī)制給予零售銀行部門(mén)一定補(bǔ)償，允許滿(mǎn)足特定要求的零售銀行客戶(hù)經(jīng)理申請(qǐng)成為私人銀行客戶(hù)經(jīng)理，仍然服務(wù)自己的私人銀行客戶(hù)。

完善私人銀行的考核體系

當(dāng)前普遍采取的重復(fù)計(jì)算考核方法有助于緩解分支行和零售銀行部門(mén)客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核壓力，鼓勵(lì)他們向私人銀行部門(mén)推薦高端客戶(hù)。為了確保這一激勵(lì)的效果，分支行和零售銀行部門(mén)確實(shí)需要獲得一定補(bǔ)償。問(wèn)題在于，客戶(hù)輸送行為是一次性的，重復(fù)計(jì)算考核方式卻賦予分支行和零售銀行部門(mén)一個(gè)“不勞而獲”的機(jī)會(huì)，因此從長(zhǎng)期來(lái)看，這種方法是不合理的、不公平的。特別是隨著私人銀行部門(mén)創(chuàng)造的收入和非利息收入等收入指標(biāo)在考核中的分量不斷提高，這種考核方法的不合理性和不公平性會(huì)越來(lái)越突出。

重復(fù)計(jì)算考核方法需要進(jìn)行修正。比如說(shuō)設(shè)定補(bǔ)償期限。假如設(shè)定三年補(bǔ)償期，那么2012年考核中就不需要將與2008年推薦客戶(hù)相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)模和收入重復(fù)計(jì)算給分支行和零售銀行部門(mén)客戶(hù)經(jīng)理。期限的設(shè)定還有其他選擇，還可以在不同考核指標(biāo)上設(shè)定不同的期限，但設(shè)定期限和期限結(jié)構(gòu)不能?chē)?yán)重弱化激勵(lì)效應(yīng)，特別是在客戶(hù)積累階段。

在私人銀行發(fā)展度過(guò)客戶(hù)拓展階段之后，重復(fù)計(jì)算的比重可以進(jìn)一步降低，甚至可以?huà)仐壷貜?fù)計(jì)算考核方法，同時(shí)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制和交易市場(chǎng)的重要性將日益突出。比如，一種可選的方法是在零售銀行部門(mén)與私人銀行部門(mén)之間建立順暢的合作安排和部門(mén)間收入分配方法，實(shí)際收入確認(rèn)以提供服務(wù)者獲得收益為原則；為了鼓勵(lì)業(yè)務(wù)協(xié)作，可以將合作收入部分以虛擬收入的形式計(jì)入考核指標(biāo)。

此外，完善私人銀行家薪酬體系還需要考慮以下四個(gè)方面內(nèi)容。一是強(qiáng)化薪酬體系的正向激勵(lì)效應(yīng)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展階段提高收入指標(biāo)在考核體系中的分量。收入指標(biāo)一方面應(yīng)該與客戶(hù)數(shù)量和管理資產(chǎn)規(guī)模一起作為確定私人銀行家固定工資的基礎(chǔ)，另一方面作為確定績(jī)效工資的基礎(chǔ)。當(dāng)然，還可以考核更多的指標(biāo)以獲得綜合性的效應(yīng)。二是可以考慮建立負(fù)向激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于損害公司和客戶(hù)利益的行為進(jìn)行處罰。三是增加激勵(lì)方式的長(zhǎng)期性，平衡薪酬體系的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。比如可以將私人銀行家服務(wù)某個(gè)客戶(hù)的年限作為考核指標(biāo)。四是薪酬體系的設(shè)計(jì)需要考慮到“銀行—客戶(hù)關(guān)系”的長(zhǎng)期性。這里的“長(zhǎng)期”以客戶(hù)的生命、家庭和事業(yè)為準(zhǔn)，因此遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)單一私人銀行家的工作年限。比如，可以允許一個(gè)私人銀行家在退休時(shí)選擇合適接替者來(lái)繼續(xù)服務(wù)其客戶(hù)，如果其選擇合理，接替者管理的客戶(hù)資產(chǎn)持續(xù)增長(zhǎng)，那么就對(duì)該私人銀行家進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)可以與原有客戶(hù)資產(chǎn)增值情況掛鉤，并設(shè)定合理的獎(jiǎng)勵(lì)期限。

總體而言，私人銀行組織結(jié)構(gòu)的選擇、調(diào)整和重構(gòu)是多種因素共同作用的結(jié)果，特別是私人銀行的發(fā)展階段和發(fā)展規(guī)劃、私人銀行家隊(duì)伍的數(shù)量和素質(zhì)、銀行整體的組織設(shè)計(jì)和改革邏輯、客戶(hù)基礎(chǔ)和客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)偏好等。只有適合自身實(shí)際情況和發(fā)展階段的組織設(shè)計(jì)才是適當(dāng)?shù)摹?/p>

（作者單位：中國(guó)社會(huì)科學(xué)院金融研究所博士后流動(dòng)站中國(guó)華融資產(chǎn)管理股份有限公司博士后工作站）