美的何享健交班背后：十年前就開始謀劃

[ 他的退出，既完成了美的集團決策層、管理層的“新老交替”，推動了集團整體上市，又實現了何氏家族利益最大化 ]

很久之前美的內部就有這么一個段子：“中國家電業前路在何方？中國家電業前路在何、方。”何就是指美的創始人何享健，方則是美的制冷家電集團總裁方洪波。這個段子暗指何享健將“傳位”于方洪波。

2012年8月25日，美的集團宣布，70歲的何享健“退位”，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長，公司內部波瀾不驚。

但細心人發現，何老板“退位”的同時，他45歲的獨子何劍鋒也首次進入美的集團董事會。為什么何享健寧可將美的這艘千億級“巨艦”交給職業經理人方洪波掌舵，而不是自己的兒子呢？這里面又有怎樣的“何氏邏輯”呢？

十年前開始謀劃

何享健多年來的夙愿——70歲前退休、美的不做家族企業，此刻都變為現實。不過，與其說何享健“傳位”給方洪波，倒不如說是傳給了以方洪波為首的職業經理人團隊。

美的集團全新的董事會成員很多元，且年富力強。十名董事中，董事長方洪波，總裁黃健，高級副總裁蔡其武、黃曉明、袁利群，美的電器（000527）董秘李飛德（微博），均為職業經理人。其中，何劍鋒和美的控股總裁栗建偉，代表大股東；陳勁松、胡曉玲分別代表戰略投資者融睿投資、鼎暉投資。他們介于35歲～45歲之間，大多數為美的服務了15～20年。

何享健在告別會上說：“以后不再過問公司經營、不再參與公司事務，也不再出席公司會議。”他的退出，可謂“一箭雙雕”，既完成了美的集團決策層、管理層的“新老交替”，推動了美的集團整體上市，又實現了何氏家族利益最大化。

在美的集團董事會“交接班”的同時，旗下制冷家電（即美的電器）、日用家電、機電三大二級產業集團的層級被撤銷，下面15個事業部仍保留不變。

“方洪波運作上市公司已有多年經驗，現在美的集團要實現整體上市，如果由何享健來協調非上市部分，就會多一個環節；由方洪波直接協調其他非上市部分，會加快美的集團整體上市的進程。”順德一家商貿企業的副總裁如此認為。

而只有集團整體上市之后，美的旗下業務的價值才會被放大，何氏家族的利益才能實現最大化。整體上市，也為何氏家族參與公司決策形成一個良好的機制。

美的集團高級副總裁黃曉明向《第一財經日報（微博）》表示，何劍鋒只代表大股東參與美的集團董事會的決策，不參與公司具體經營事務。“這樣，大股東既參與了決策，又受到戰略投資股東、職業經理人的制衡，從而保證公司決策的科學性，最終實現公司利益最大化。”

從這一點看，通過股東層、董事會、經營層“三權分立”，美的公司利益與何氏家族的利益實現了有機統一。

而為了這一天，何享健已布局了十年。

60歲時的何享健，曾向媒體坦言：“我的理想是通過美的的機制、制度、文化，誰有能力誰上，不一定做家族企業。這是我的方向、目標，能不能實現，還要看我的努力。”

從2001年開始，美的在制度完善、治理結構設計、授權與激勵體系建設，職業經理人團隊打造、事業部制有序推進等方面花了很多工夫。一直關注美的的華南理工大學工商管理學院陳春花教授認為，何享健從那時起就開始為交接班鋪墊。

在這個過程中，陳春花認為，最關鍵的是三點——治理結構、授權與激勵體系，以及職業經理人團隊打造。

2006年，借股權分置改革的機會，何享健以10.8億元巨資，對美的電器的持股比例從約22%提升到50.17%，實現對美的電器的絕對控股；2009年，何享健將美的電器董事長的職位讓給方洪波，釋放了即將退休的信號；2011年，美的集團引入融睿投資、鼎暉投資作為戰略投資者，美的集團整體上市初現端倪。

獨子有志另起爐灶

俗話說“虎父無犬子”。何享健的兒子何劍鋒也才華橫溢，他現任盈峰投資控股集團有限公司董事長兼總裁，同時還是上市公司上風高科（000967.SZ）的董事長。

1994年，何劍鋒便開始自己創業。何享健一直在美的“體外”培養自己的兒子。2000年，何劍鋒創辦的盈峰集團的年收入已超過13億元。

讓兒子回美的，何享健不是沒動過這根弦。2003年，何劍鋒出售盈峰旗下的東澤電器；2004年，盈峰旗下的兩家公司——現代電器和金科電器先后賣給美的電器。東澤電器原是美的代理商，現代電器、金科電器則為美的做電風扇、電飯煲的代工。

知情人士透露，何劍鋒清掉與美的之間的關聯交易，與何享健的“逼迫”不無關系。

2004年底，美的集團董事會換屆，方洪波等職業經理人不再在美的集團層面任職，業內風傳“何太子”將進入美的集團董事會。不過，何劍鋒后來并沒有進入。

“‘大少’不想進入美的集團，他的心態很復雜，回去壓力也大。”上述知情人士透露，畢竟美的集團由何享健一手創立，“老爸”在美的集團里威望很高，自己恐怕很難超越，而且美的集團里有一幫優秀的職業經理人。

而且，何劍鋒希望在其父親的基礎上有所突破，不想重復父親走過的路。何享健在制造業上已取得成功，何劍鋒更關注資本市場、金融產業。他后來接連出手，在上風高科、易方達基金的收購上“初顯身手”。

何享健育有二女一子，大女兒的婚姻后來出現一些變化。家庭成員的變化，更讓何享健感到沒必要勉強子女擔負起企業使命，一切順其自然，況且何劍鋒擅長投資，對日后他代表大股東在美的集團發揮作用也不無好處。

2007年，何劍鋒正式出任上風高科的董事長，另起爐灶顯山露水。何享健在接班人的問題上，更加堅定了交給職業經理人的想法。

當年在順德家電展上，年屆65歲的何享健向本報記者坦言：“將企業寄托于某個人身上并不適宜，關鍵是建立一個科學、合理的企業體制，無論誰來管，美的日后都能穩健發展，不管何劍鋒回來與否。”

十年前的1997年，美的曾逃過一劫。當時美的空調業績大幅下滑，行業地位由第三跌至第七位，當地政府甚至有意讓科龍并購美的。這件事情讓何享健意識到，“老臣子”不能適應“新時代”，于是杯酒釋兵權，勸退了創業元老。在公司內部推行事業部制，力排眾議，大膽起用方洪波等非順德本土的年輕人。

1998年，美的實現跨越式發展。唯才是用，讓何享健嘗到甜頭。依靠分權與授權、依靠職業經理人團隊，成為美的的文化基因，也成為美的2000年～2010年十年成長十倍、跨入“千億俱樂部”的關鍵所在。

何享健堅決不讓家庭成員談論公司事務、不讓家庭成員參與公司經營，目的就是不想讓美的成熟的職業經理人文化受到影響。

“儒將”方洪波領銜新團隊

能者上、平者讓，美的用“賽馬機制”說話。何享健以各個事業部為平臺，讓職業經理人充分鍛煉，通過對比，篩選人才。方洪波便在此背景下脫穎而出。

被喻為“坐直升機上來”的方洪波，1992年加入美的，可謂“由士兵到將軍”的典型。開始他只是美的內刊的編輯。1994、1995年，方洪波曾陪同何享健考察市場，他的膽略與見識讓何享健另眼相看，回來便得到提拔。

從公關科副科長、科長，再到廣告部經理、市場部經理，直到1997年后出任空調事業部國內營銷公司總經理。

何享健對方洪波著力培養，方洪波亦知恩圖報，對企業盡心盡力。1998年，美的空調銷量增長了200%，不僅消除了危機，還奠定了空調行業一線品牌的地位。2000年，方洪波升任美的空調事業部總經理，此后美的空調一直保持行業三甲之位。

方洪波一路平步青云的背后，是他的商業天分與勤奮努力和美的管理機制的完美結合。

2004年后，在方洪波的主導下，美的對華凌、榮事達、小天鵝等實施了一系列并購，完成了美的冰箱、洗衣機的產業布局；還先后推動美的與日本東芝（微博）、美國開利的合資合作，使美的制冷家電業務日益國際化。

2011年，美的集團整體收入1400多億元，其中制冷家電收入900多億元，為整個集團貢獻了超過六成的收入。方洪波在美的集團內的業績有目共睹、有口皆碑。

學歷史出身的方洪波行事、為人都很低調，從不主動在媒體“露臉”，因此深得何享健信任。

“方洪波以及全新的董事會成員，基本是在美的成長起來的經理人，他們與何先生的合作長達接近20年之久，在美的從幾十個億到1000億的過程中，一起貢獻了才干、智慧與心血。這樣的合作歷程所建立的信任、默契是非同尋常的。” 陳春花認為，美的的職業經理人團隊是國內民企中難得的。

最近幾年，中國民營企業密集迎來了“接班”問題。陳春花認為，對于一個企業而言，如何實現可持續發展是根本性問題，其中最核心的是組織與文化。“大部分人選擇交給家族內的人，也是因為這兩個問題無法解決，也就無法建立真正有效的信任。美的的交接，是中國民營企業發展過程中極具借鑒意義的案例。”