基于過程導向的國際工程承包合同內控機制設計

【摘 要】 有效的合同內部控制是國際工程承包公司獲取項目利益、平衡項目權責、控制項目風險的重要管理工具之一。文章以合同內部控制應用指引為理論框架，在對工程承包合同內部控制環境分析的基礎上，以過程為導向建立工程承包項目合同內部控制制度，以期為企業合同風險管理提供借鑒。

【關鍵詞】 合同管理； 內部控制； 過程導向

一、引言

在市場經濟環境下，合同已成為企業最常見的契約形式（劉玉廷，2010）。而在國際市場上，國際工程承包公司通過履行合同參與國際業務，所有的權利義務均由合同條款確定，項目的成功與否與合同簽訂及履行情況息息相關。目前全球經濟持續性低迷，對我國國際工程承包企業形成了巨大沖擊，利潤空間不斷縮小。通過合同內部控制管理項目風險并獲取合理合法的項目經濟預期，已成為目前國際工程承包企業的內生性需求。

2010年五部委共同制定并頒布了《合同內部控制應用指引》，該項指引以過程控制為導向，因此合同內部控制（以下簡稱“合同內控”）貫穿于合同調查、簽訂、履行、后評價的全過程，為企業建設、完善合同內控制度提供了理論依據。

本文擬以合同內控應用指引為理論框架，對國際工程承包企業的合同內控制度建設進行研究，其目標是通過全過程化的合同內控，針對國際工程承包企業的合同管理特殊需要，對其合同行為予以管理。

二、國際工程承包合同的管理特點

（一）合同管理的復雜性

國際工程項目合同隨項目參與各方特性各異，專業性強，文件眾多且內容涵蓋廣泛，合同管理作為一個管理各個項目參與方的接口，需要控制的風險點較多且情況復雜，因而合同內控的難度顯而易見。

（二）合同管理的重要性

在國際工程承包業務中，合同是協調管理項目各參與方行為的強制性契約準繩，是指導設計、施工、安裝調試、運營維修等項目各個環節工作的“圣經”，也是項目后期進行索賠管理的重要依據。因此，國際工程項目合同管理是整個項目管理的核心，是組織項目實施、把控項目質量、控制項目風險的重要手段。

（三）合同管理的持續性

國際工程合同期限少則一兩年，長則二十至三十年（如BOT項目），在此期間，合同管理貫穿始終，而且在合同管理時，還要從整體長期角度全面考慮國際工程項目實施中可能出現的各種因素，尤其要對項目風險進行充分的調查分析和預估。

（四）合同管理的嚴密性

國際工程承包業務作為一個多方參與的業務流價值增值鏈，項目風險隨著業務鏈條的增長不斷復雜化和多樣化，作為整合業務流程和價值增值的工程總承包，需要將項目風險在各項目參與方之間進行合理有效的分擔、傳遞、轉移和承受，由此必須要通過合同管理的方式，以合同條款對各方承擔的風險予以約定，以合同定價對承擔風險的合同方要求或給予相應的經濟補償。

三、國際工程承包公司合同內部控制環境分析

（一）工程承包公司合同內控的組織安排

合同內控的組織形式安排是內控執行有效的首要保障。國際工程承包合同歸口管理部門無疑應由承接工程的業務部門承擔，而成立專業素質高、協調能力好、善于把握全局的合同內控小組，是合同內控的重要組織形式。該小組以總經理或分管業務的副總經理為領導，業務部、技術部、法律部、財務部各部門抽調人員共同組成，必要時也應聘請外部專家參與。該合同內控小組應自項目合同前期調查起，對合同運作的全流程進行管理控制，對合同風險進行項目事前、事中、事后的全過程監控反饋。

（二）工程承包公司合同內控的分級授權審批

國際工程承包合同內控的分級授權審批機制包括兩類，一類是針對與項目業主簽訂的標志項目承接的項目主合同，為項目分級授權審批，對不同金額的項目需分級報經總經理、經理辦公會批準，如金額巨大且性質重要的項目，需報送董事會進行聯席審批。另一類是合同分級授權審批，是針對項目項下與除項目業主外的其他項目參與方簽訂的合同。鑒于國際工程承包合同的重要程度與合同金額并不直接相關，合同特殊性較強，因此，每個合同均需由項目負責人確認，經合同內控小組審核聯簽后，由合同內控小組的最高領導——總經理或分管副總經理審批。

（三）工程承包公司合同內控的信息平臺

由于國際工程承包項目的合同文本和過程文件眾多，信息平臺能夠切實提高合同內控的效率和效力，有利于合同內控的動態過程控制。該信息平臺的建設目標是保證與合同相關的各類信息，如合同檔案管理系統、合同付款審批系統、合同進度報告等，能在符合合同管理權限級別要求的同時，高效安全地共享、傳遞、處理和反饋。

四、基于過程導向的工程承包合同內控制度建設

（一）投標階段的合同內控

鑒于國際工程項目的復雜性，投標階段的合同內控管理是項目實施階段合同內控工作的基礎，其重要性不言而喻。本階段涉及的合同文本主要包括項目招標書、資格預審申請書、技術建議書和商務建議書。國際工程承包企業應根據項目招標書的要求，深入分析工程特性，重點研究設計技術方案和商務條款偏差，同時還要對各個可能的項目參與方（即潛在的合同方，包括業主和分包商）進行資質調查和履約能力分析，這個階段需要投入大量的精力和時間。國際工程承包企業在對項目進行全面分析調查的基礎上完成項目可行性調查報告，根據項目金額和重要性的不同及國際工程承包公司項目分級授權機制進行項目投標審批。如涉及投資事項，如BOO、BOT及資源開發等項目，還需報經公司內部投資審批流程批準。

（二）訂立階段的合同內控

1.與業主簽訂的項目主合同。國際工程承包公司在收到中標函后，進入與業主的合同談判階段，在這一階段，項目主合同將由前一階段的要約變為實際具有法律約束力的合同文本。本階段涉及的合同文本主要包括合同協議書、中標通知書、合同通用條款、合同專用條款、技術標準及規范、設計圖紙、價格清單、保函格式等。國際工程承包項目主合同文件審批應根據項目金額的不同，經合同內控小組審核聯簽后，根據國際工程承包公司項目分級授權機制確定審批人或審批機構。項目主合同簽約后，如業主、成本等情況發生重大變動及國際政治經濟環境發生重大變化，或者項目主合同超過一定時間還沒有生效，應在開立履約保函或辦理其他生效關鍵事項前進行合同生效評審，從而評價合同簽訂后項目主要風險因素的變化及其對合同執行的影響，明確應對措施。合同生效評審的管控流程比照項目主合同流程執行。

2.與其他項目參與方簽訂的其他合同，如分包合同、監理合同、保險協議、貸款協議、保函或其他擔保合同等。項目其他合同一般在總承包合同簽訂完畢后進行擬訂簽署工作，具體的簽署內容和時間由項目管理計劃確定。對于國際工程承包項目，由于項目部分重要參與方（如主要設計、土建、采購分包商、銀行等）在前期合同調查階段就已確定，甚至共同參與項目主合同的談判，對于這部分項目參與者的合同，往往通過議標方式確定，其他項目參與者還需通過招標方式確定后再進行合同談判。項目其他合同談判小組的成員應由參與項目主合同談判小組的成員組成或由其領導，以便通過合同條款將項目風險在各項目參與方之間進行分擔、傳遞和轉移。

項目其他合同文件審批應根據合同金額和重要性的不同，經合同內控小組審核聯簽后，根據合同分級授權機制確定審批人或審批機構，不應因合同量大減弱這一控制活動的控制力度。

（三）實施階段的合同內控

項目實施階段的合同內控，其目的是確保各個項目參與方都履行其合同義務，并確保自身的合同權利得到保障。

1.合同履行。國際工程承包合同的履行內控，其重要流程是在建立項目管理計劃下，對項目重大合同制定單個合同管理計劃，包括合同過程文件、交付內容和管理要求，該合同管理計劃應涵蓋整個合同過程的全部合同管理活動。負責合同管理計劃審批和監督的人員應為執行負責人的上級管理崗位或部門。

2.合同結算。由于工程承包項目資金安排的系統性，對合同結算風險的控制應始于項目業務部門提交合同付款申請之時，項目業務部門應結合項目預算、項目主合同收款進度、結匯情況、相關合同條款，綜合評價項目各類合同結算，防止超預算、超合同、超余額、超幣種的項目合同付款情況出現。財務部門應專設合同付款審批崗位，對合同付款進行復核并應定期將各項目的各個合同結算情況反饋給項目業務部門，以便查錯防漏。

3.合同變更。國際工程承包項目引發合同變更情況很多，項目合同變更管理應與項目整體變更控制相結合，尤其是項目主合同變更時一般也會引發項目其他合同的變更。合同變更的內部審批流程應比照合同簽訂的審批流程辦理，防止未經授權審批的合同變更。國際工程承包項目合同中對合同變更條款詳細約定的，實際變更發生時，應嚴格按照合同約定的文件和程序處理。合同變更后，項目業務部門應及時更新財務部門的合同備案，以便按照變更后的合同執行。

4.合同索賠。國際工程承包項目索賠方式應在合同條款中規定，索賠發生時按照合同規定的程序進行。由于索賠事項的特殊性、重要性和專業性，一旦合同需要通過仲裁方式進行索賠，需要法律部門的介入，必要時應建立業務、法律、財務三位一體的合同索賠小組，仔細衡量仲裁方式的價值和意義所在，并應報經公司管理層的審批同意。

總之，國際工程承包的合同內控建設和實施是一個復雜的系統工程，持續周期長，可變因素多，是強化公司業務、財務、法律三位一體，共同動態提升國際工程承包項目全過程管理精度的重要管理工具。

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