李為民 優質醫療服務應人人共享

2013年1月21日，李為民從掌舵華西20年、帶領其成為世界上最大單體醫院的石應康手中接過院長一職，成為華西醫院新一代掌門人。

這位讓華西名醫陳文彬談起來就笑不攏嘴的得意弟子，31歲就獲得臨床醫學呼吸內科博士學位，33歲赴美國明尼蘇達大學醫學院做博士后研究，潛心研修腫瘤及炎癥的分子基因基礎，熟練掌握分子基因、分子克隆方面的最新方法和技術。

36歲回國后，多次負責和參加國家自然科學基金、教育部博士點基金、四川省或成都市重大科研項目等科研課題，后成為四川省衛生廳學術與技術帶頭人，致力于肺癌和肺部感染的基礎與臨床研究，多年來在呼吸內科的醫療、教學、科研等方面頗多建樹。

與石應康直接從科室主任晉升為院長不一樣，這位“60后”曾擔任華西醫院常務副院長，在接任之前，已對華西醫院的管理和運作有相當的經驗和心得。

改革的關鍵是公益性

李為民走馬上任的第一天，有位肺外傷女性患者從郫縣趕來，但當時李為民的門診號已經掛完。當她進入診斷室向李為民說明情況后，他便立刻答應為她看病。當時呼吸科咨詢臺護士廖清書曾這樣評價這位新掌門人：“沒掛上號的病人只要找到李院長，說明自己的難處，他一般都會免費為病人看病。”

在病人的眼中，李為民“待人熱忱、和藹可親，是一個醫術精湛的優秀醫生”。

他對患者的關愛，不僅體現在平常的治病救人中，更體現在對一體化醫療服務發展的關心和研究。在十八大召開前夕，他寫下的祝福是：城鄉一體化醫療服務不斷推進，人人享有優質醫療服務漸成現實。

他曾主編過一本書，《從競爭到協作——華西區域協同醫療服務模式的啟示》，總結華西醫院在探索區域協同醫療服務中的經驗，希望“為將來國家‘區域醫療中心’的運營和管理指引方向、建立標桿”。他認為，只有通過不斷推進城鄉一體化醫療服務，進一步實施分級醫療及社區醫生“守門員”制度，才能從根本上緩解群眾就醫難的形勢。

早在石應康時代，華西醫院就啟動了區域協同醫療服務模式的試點。

2001年，華西醫院建立了覆蓋全國14省市535家醫院的遠程網絡醫院，對234家邊遠地區醫院的9069例疑難危重病人進行遠程會診咨詢服務。

2009年，華西醫院創建了覆蓋58家醫院的信息聯盟，優化協同醫療服務。

而在李為民走馬上任的2013年，華西醫院聯合32家三甲醫院創建信息專科聯盟，為已確診的疑難病患者制定初始方案，并通過醫生在線查房會診、醫院間雙向轉診、信息共享等方式救助患者。

他曾在中國醫院院長年會上對此模式做過主題演講：“社區做社區的事，縣市級醫院做縣市級醫院的事，而區域的中心醫院一定是做疑難復雜的。有人說，華西聽上去都是在做公益性事業，全部都在做下級醫院的培訓，那你4300張床位的病人怎么來的……如果跟下級醫院搶病人，為什么叫華西，還有華西存在的必要嗎？”

蘆山地震大考

華西確實不止做醫院的事情。

4月20日，蘆山地震發生，李為民正趕往新津縣參加華西醫院皮膚科的一個會議。當得知地震為7.0級后，他馬上趕回成都，對救援工作進行緊急安排——地震不僅考驗著他作為新任院長的組織協調能力，也考驗著華西醫院自汶川地震以來的救援應急預案。

在“5·12”地震中，華西醫院作為唯一一家國家級大型綜合性醫療救助中心，曾在地震救援中發揮了重要的戰略支撐作用。而這一次，國家衛生與計劃生育委員會提出的要求是——最大限度地降低死亡率和致殘率。

為了能在第一時間調配最優秀的技術力量和最優質的設備資源對危重癥傷員進行救治，李為民啟動了三級負責機制，他和華西醫院黨委書記敬靜作為總負責人全面負責協調；分管副院長作為直接負責人調度各科室的人才和設備資源；各醫療組組長作為第一負責人負責具體救治方案的確定和實施。

對災區送來的傷員，華西醫院按照生命體征平穩和不平穩兩種情況進行集中分檢，不平穩者立即送入急診室搶救，生命體征平穩的患者又分為閉合性損傷和開放性損傷區別診治。

對傷員病情進行動態分級管理成為該次救援的一大亮點。據李為民介紹，在救治中醫院將傷員的病情分為輕、重、危重和極危重等四大類，針對各類患者的不同病情，實施不同的救治方案。對于極危重癥的傷員，每天要進行三次治療方案的討論。

作為危重癥傷員主要接收單位的管理者，李為民對救援抱有信心。這個信心不僅來源于前幾次地震的考驗使得華西醫院建立了較成熟的應急預案，更在于華西醫院平時便按照應急預案的要求做好了人力資源和物資的儲備。“此次華西醫院第一支醫療隊，能在震后兩小時不到就出發到達一線，正得益于此。”

而在這次大考中，華西醫院交出的答卷是：在蘆山地震發生后2周內，華西醫院共接診傷員392人，入院321人，其中危重39人，重癥14人，共進行手術184臺，實現了43名（峰值）危重傷員集中收治零死亡。

分類管理的哲學

“李院長不一定喊得出我們的名字，但見面時總會朝我們點頭，莫得任何架子！”李為民在華西醫院的護士中有著良好的“親民”口碑。這種對醫院員工的關愛，不僅體現在日常生活中，更體現在對人才的管理中，因為他深諳“公立醫院發展的關鍵在于學科建設，學科發展最重要的根基就是人才，醫院要想發展，必須重視人才的選拔與管理。”

華西醫院是當今世界上單點規模最大的醫院，2012年的年門診量達到400萬人次，年手術量超過10萬。職工人數在2012年已達8000.根據李為民在今年第七屆中國醫院院長年會上的介紹，華西醫院現有副教授以上教職員工已超過800位。

面對復雜的醫院運作和龐大的員工規模，李為民的治理哲學是分類管理、因人而異、因才而治。

他將全院各學科的專家按照ABCD四級進行分級管理，對不同等級的人才實施不一樣的鼓勵和發展政策。比如A級人才具有較好發展優勢，在經費和管理上著重扶持；通過近幾年對科研成果和業績進行考核后發現有學科潛力的，則被列為B級人才，給予扶持助其孵化。

值得關注的是，不同于以前以論文數量、科研成果等硬性指標“一刀切”的方法，他在人才選拔中將人才分成四大類型——臨床型、科研型、管理型、教學型，針對不同的類型采用不同的評估指標。

“我們在2013年專門開啟了臨床型正高副高評價體系，這個評估的體系并不是看科研成果，而是看臨床工作年限是多長、門診量多少，最重要的是，其是否在這個疾病領域中的診治水平有領先，比如一個內科的專家，就看他的CMI是否超過平均水平，如果確實是可以晉升，就在臨床型人才的評價體系中準予肯定。”

也是在2013年，華西醫院連續第4年蟬聯“中國最佳醫院排行榜”第二名的好成績。對此，李為民表示，全世界的病人都想找最好的醫生看病，醫院要引導病人‘下沉’到基層醫院看病，優質的醫療服務應該人人分享。這，也是他作為華西醫院院長最大的心愿。