企業并購關鍵因素分析

摘要：我國企業并購活動日趨頻繁，但基礎比較薄弱，并購的道路卻充滿崎嶇，成功率低。本文主要闡述并購的現狀和模式，分析并購整合的意義，介紹以價值為核心進行整合的方法。

關鍵詞：并購現狀；模式；整合；價值鏈；能力提高

一、企業并購現狀分析

企業并購起源于西方國家，至今已有一百多年的歷史，其間經歷了五次并購高潮。第五次并購高潮發生在20世紀90年代，一直延續到現在，是以強強聯合為主的跨國并購。我國的并購活動是從上個世紀80年代開始的，至今也僅有30多年的歷史。

目前，我國企業并購活動日趨頻繁，特別是國際并購，引起了全球資本市場的高度重視，據相關機構統計，僅2010年，中資企業就收購了近300家的海外企業，并購資金總額高達500億美元以上。但是中國企業的并購之路卻充滿崎嶇，并購成功的案例也只有三分之一，究其原因，正如中國并購公會會長王巍指出的那樣，我國當前企業并購是“90年代的眼光，60年代的手段，30年代的基礎”。中國在并購中缺乏一系列的政策和制度，如：并購融資制度、并購法律條款、并購財務制度、并購稅收制度的優惠等，作為并購主體的企業，還缺乏并購后資源整合的協同。

二、企業并購模式分析

企業是市場經濟的主體，與生俱來就有逐利性，無利可圖或盈利空間很小，迫使企業研究調整結構，在發展過程中需要尋求新的增長方式，開辟資源優化配置和快速發展的新途徑，企業發展壯大的途徑有多條，但不外乎兩大類——內部成長和外延擴張。并購是企業謀求快速擴張的一種外延發展形式，美國經濟學家喬治·丁·斯蒂格勒曾經說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度某種方式的兼并而發展起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長的”。

并購的模式主要有三種：橫向并購、縱向并購和混合并購。

橫向并購是指生產同類產品的企業，或是具有競爭關系的經營領域相同的銷售商或服務商，為了達到擴大占有率，謀求規模經濟，在競爭中處于有地位的目的，而采用的并購方式。如可口可樂公司并購中國飲料行業“七軍”，柯達公司對感光材料的全行業收購。

縱向并購是指生產過程或經營環節相互銜接、密切聯系的企業之間，或者具有縱向協作關系的專業化企業之間的并購。它是針對工業化大生產而言，隨著社會分工越來越細，產業鏈上某一技術含量高、壟斷性強的產品，其生產和供應會對本公司的經濟效益產生重大影響，可以通過縱向并購的形式，對其進行并購，以降低本公司面臨的風險。

無論是橫向并購還是縱向并購，都屬于相關性的并購，而混合并購則比較復雜，混合并購是指并購企業與被并購企業分別處于不同的產業部門、不同的市場，且這些產業部門的產品沒有密切的替代關系，并購雙方企業也沒有顯著的投入產出關系，通過混合并購，一個企業可以不在某一個產品或服務的生產上實行專業化，而是可以生產一系列不同的產品和服務，從而實現多元化經營戰略。混合并購是彼此沒有相關市場或生產過程的公司之間進行的并購行為。

在國外，橫向并購和縱向并購所產生的經濟效益已經得到了理論和實證分析的驗證，而對混合并購的績效一直存在爭議，認為在混合并購中，管理協同效應的發揮存在一定的困難。我國實施企業并購的歷史只有短短的三十年，但卻以混合并購為主。也就是說，并購后的整合是我國并購企業面臨的一大難點。

三、企業并購整合情況分析

市場擴張和企業擴張是企業并購的主要原始動機，企業通過并購，拓展經營空間，擴大企業產品的市場份額，擴大企業的知名度，追求企業經營和財務的協同效應，增加避稅問題中的回旋余地，也可以給企業的股票價格帶來正面影響等，但是并購并不是一帆風順的，并購后的整合更是一個艱難而又漫長的系統工程。

目前，并購領域存在著70/70現象，即當今世界70%的企業并購后未能實現期望的商業價值；70%的并購失敗直接或間接起因于并購后的整合過程。德國學者馬克思M·貝哈的調查亦表明，并購最終流產于整合階段的比例高達52%。

所謂并購整合是指并購雙方組織及其成員通過調整公司的組成要素使其融為一體，而對企業的盈利及成長能力的保護、轉移、擴張、積累，并最終實現預定目標的相互作用的過程。進行整合是并購后必然要走的一步，而且是決定成敗的重要環節。并購整合好的，它可以降低并購風險，縮短并購的融合期，使之達到并購的預期目標，實現協同效應；它更有利于重塑公司形象，使公司具有更大的市場占有空間；還可以借并購整合的機會進行其它改革，如人事問題、管理問題等，使公司更具有核心競爭力。

四、以價值為核心的并購整合分析

企業并購并不是兩個企業的簡單合并或形式上的組合，而是一個復雜的以資本為控制核心，通過方方面面管理觀念和行為方式的整合，才能達到預期效果的系統運作過程。不同模式的并購，整合的形式不同，但必須以價值為核心，進行全方位的整合，實現并購整合價值創造和價值轉移效應。

（一）從價值鏈入手，實現并購整合價值

并購后的工作千頭萬緒，要迅速理清并購后企業的價值鏈。任何獨立的企業都可以看作是一條獨立的價值鏈，企業所創造的價值來源于價值鏈上特定環節的價值活動，其競爭優勢也依賴于價值鏈上的優勢環節。雙方價值鏈可能相同，亦可能不同，在相同價值鏈中，不同環節強弱差異明顯，則需要對價值鏈的各環節上進行最優化選擇，以獲得競爭優勢。以價值鏈為主線，在三大領域快速采取行動進行整合，它們是：

1.確定新的經營模式：要統一戰略方向，開發新的經營模式，制定明確的目標、責任和考核獎懲制度；

2.解決因并購產生的不安與沖突：對高層管理者的人選要快速優選，要能留住企業所需要的人才，對財務、人事、生產管理體系等方面進行科學的整合，同時通過多種形式與職員進行交流，贏得員工的支持。

3.應對外界的壓力：要走訪供應商和主要客戶，與銀行、稅務、工商等存在利益關系部門和人員進行溝通和協調，提高服務質量，提高社會滿意度。

（二）從提高企業能力入手，實現并購整合價值

企業能力是競爭優勢和企業盈利的源泉，有效的整合應以能力為基礎，通過對能力的保護、能力的轉移、以及對核心能力的投資來保持市場競爭優勢。并購后的整合可分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括經營戰略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產債務整合、財務整合等，無形整合主要指文化整合。整合的內涵應包括以下三個方面，即：

1.并購整合應強調企業能力的保護、積累、轉移和擴散，促使企業價值的提升；

2.應強調整合后企業的協同效應；

3.企業并購整合中應注意有形資產和無形資產的整合與保護。

并購后可以通過有效的整合，實現優勢企業能力在并購雙方組織間的充分轉移或擴散，以積累新的企業能力。同時還可以在加大資金投入，集中足夠的經費用于研究、設計、開發和生產工藝改進等方面，采用新技術，迅速推出新產品，從而擴大在市場上的覆蓋面，使企業占據更加優勢的地位。

（三）從擴大企業規模入手，實現并購整合價值

并購整合的規模效應包括企業生產的規模效應和企業市場的規模效應。并購的企業都存在一定的生產要素配置和改進的空間，并購后應整合企業的生產能力，使生產要素在兩個公司之間流動，使多余的生產要素得到利用，同時補充和調整資產，使不足的生產要素得以補充，做到“人盡其才、物盡其用”，這樣就可以產生規模經濟，擴大市場占有率，以達到規模效益。

20世紀90年代以來，并購后的整合越來越變成一個流行的管理問題。從某種意義上講，并購容易整合難。如果將并購比作一曲宏偉的交響樂，并購協議的簽訂是一個不可或缺的前奏，并購后的整合才是真正的主旋律，因為它是決定并購成敗的關鍵。

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（作者單位：鹽城紡織職業技術學院）