跨文化調整在跨國外派工作中的重要性分析

摘要：國際化管理不僅要求管理者有能力和技能去滿足各種各樣的工作職能需要，還要求管理者能具備在多元化的新社會和商業環境中能有良好的調整和適應能力。但并不是每一個跨國外派人員都能按預期目標和要求完成外派工作，外派工作失敗的情況比比皆是，外派工作失敗隨之而來的就是對母公司帶來損失。跨文化調整對于外派人員的重要性得到了研究者的一致認可。外派人員如果沒有有效的跨文化調整，外派工作的效率會大大降低，而且會讓外派人員陷入困境。本文旨在強調跨文化調整能力在跨國公司外派工作管理中的重要性，為跨國公司的外派人員管理提供參考和建議。

關鍵詞：跨文化調整；外派失敗；跨文化調整理論

隨著全球經濟一體化的發展，國際化和全球化成為了企業和公司的發展目標，也是應對日趨激烈的全球競爭環境的戰略。越來越多的企業選擇以國際化方式來進行業務和貿易的擴張。通過全球化，世界正在發揮作為一個巨大市場的作用，這將導致一個競爭更為激烈的自由市場的出現。任何國家的任一企業在這樣的背景下都面對來自于國內或是國外的競爭者，國內競爭者為了使商品價格更有優勢，會采取業務外包到國外任何國家來降低成本。國家與國家之間的聯系越來越緊密，國際管理也不可避免的要面對更加多元化的工作和生活環境，文化的因素在這一發展過程中，顯現了越來越重要的影響力。

一、跨國外派發展背景

中國企業在全球化發展的趨勢中也不甘為后，越來越多的企業選擇走出國門。例如：2011年12月，世界權威市場調查機構歐洲透視（Euromonitor）發布最新的全球家用電器市場調查結果顯示：海爾品牌以6.1%的全球市場份額蟬聯全球第一大型家用電器品牌，成為中國家電業第一個全球領軍品牌。海爾只是中國企業國際化進程中的一個代表，還有其他更多的企業紛紛走出國門，加入全球化進程中。在這背景之下，跨國外派就成為了跨國公司國際人力資源管理的重要組成部分。外派人員代表母公司，根據企業業務需要，被派遣到全球各個國家，通過工作業績來實現跨國公司的國際化目標。跨國外派是一個涉及員工對新國家的適應，一個新的社會組織，一個用不同方法做事的新環境的工作過程。總的來說，可以概括為一種新的文化。

但擺在管理者面前的事實是：并不是每一個跨國外派人員都能按預期目標和要求完成外派工作，外派工作失敗的情況比比皆是。外派失敗帶來的危害和影響通常分為二個方面：（1）對外派人員本身和家屬的影響；（2）對母公司的影響。對外派工作失敗的員工而言，影響主要體現在心理方面，研究者（Avril & Magnini，2007）指出，失敗的外派工作經歷會對員工的自信心及工作滿意度產生影響，同時失敗的外派會導致員工在母公司的個人發展受到影響，最壞的結果是導致員工的辭職。

外派工作失敗隨之而來的就是對母公司帶來損失，這樣的損失通常分為直接損失和間接損失，直接損失包括因為外派失敗產生的直接經濟損失及額外的支出，Swaak（2008）的研究結果表明，一次失敗的外派工作給公司帶來的直接經濟損失高達20—120萬美元。間接損失與直接損失相比，很難用數字來計算，可能會產生的結果包括損害潛在顧客，供應商的關系，與東道國政府關系受影響，生產力降低，喪失商業機會及損害公司形象或者對其他員工產生誤導和負面示范效應等。

二、外派失敗原因分析

在早期的研究中，研究者和管理者都認為外派工作失敗的主要原因是外派人員缺乏勝任國外工作的專業技術能力。因此，外派人員的選擇標準中，專業技術能力成為了一項最主要的指標。但越來越高的外派失敗比率讓管理者和研究者開始意識到，專業技術能力并不是導致外派工作失敗的主要原因。例如，Harzings 在2003年主持的一項針對外派人員的調查中發現，只有不到10%的外派人員認為工作失敗的原因是專業技術能力所導致，高達75%以上的被調查對象認為跨文化調整與適應能力是外派工作失敗的主要原因。國外的研究成果普遍認可導致外派工作失敗的最主要原因不是缺乏技術能力，而是跨文化調整與適應能力的困難，外派工作失敗的主要原因是缺乏跨文化調整與適應能力。

在近期的外派管理研究中，以下三個原因得到普遍認同：（1）外派人員家屬沒有跨文化調整能力；（2）外派人員本身沒有跨文化調整能力；（3）外派人員的其他家庭因素。由此可見，外派人員工作失敗原因的研究也有了相應變化和發展，不再單一的把失敗原因歸結為外派人員自身缺乏專業技術能力或是不具備有效的跨文化管理及溝通能力。

三、跨文化調整的重要性

不同國家的外派人員工作失敗的原因不盡相同，但外派人員不具備跨文化調整能力是導致工作失敗的一個重要因素。在這樣的背景之下，國際化管理不僅要求管理者有能力和技能去滿足各種各樣的工作職能需要，還要求管理者能具備在多元化的新社會和商業環境中能有良好的調整和適應能力。

之所以強調跨文化調整的重要性，是因為以下原因：（1）失敗的跨文化調整會直接導致外派工作的提前結束；（2）外派人員沒有按預期完成外派工作，對母公司和東道國公司都會帶來損失；（3）失敗的外派會減低外派人員對母公司的忠誠度和外派結束后返回母公司的工作業績；（4）外派失敗會對其他員工在是否接受外派工作任務時產生不利的影響。

外派人員如果沒有有效的跨文化調整，對新商業和文化環境的適應就不會發生。沒有外派人員的主動適應，外派工作的效率會大大降低，最終會讓外派人員陷入困境。

四、跨文化調整理論分析

不同的研究者對跨文化調整進行了不同定義。Caligiuri （2000）把文化調整定義為個體對新環境各方面的心理舒適程度。Haslberger & Brewster（2008）的定義是：新個體對于環境中的流行進行相互的滲透或是社會行為的趨同。

有效的跨文化調整包括認知，情感和行為方面的改變。Black & Gregersen（1999）提出了三種形式的跨文化調整：（1）工作調整（例如：對新工作要求的調整）；（2）人際關系調整（例如：建立與東道國員工的社會關系）；（3）一般調整（例如：對國外的生活條件進行適應）。早期的跨文化調整研究，大多把工作環境、商業環境或是文化環境作為跨文化調整的主要研究重點，這樣的研究在幫助外派人員的跨文化調整程度方面缺乏意識，僅僅是把跨文化調整分為這三種環境是不夠的，更重要的是，應該針對外派人員在實際工作過程中遇到的困難，進行更有針對性的方法。

外派人員因為對周圍環境的熟悉程度降低而出現不可避免的焦慮，導致“文化休克”的出現。“文化休克”所產生的影響通常會對外派人員的工作滿意度、工作業績、工作環境復雜化，特別是當外派人員的意識與東道國員工不能達成共識的時候，這種負面效應尤其明顯。研究者認為“文化休克”產生的原因多種多樣，但是有一點得到了大多數研究者的認可：缺乏有效的跨文化調整能力。

外派人員在“文化休克”過程中有很多明顯的標志性行為，包括：過度關注一些小問題，例如：日常的飲用水、食物和生活環境；表現無助的情緒，對一些細小的挫折和工作上的小延遲表示憤怒；不愿意學習東道國主語言；依賴在東道國長期居住的母國公民。隨著外派人員開始有主觀意識去應對東道國文化的行為準則，來增加外派工作滿意度，這就標志著跨文化調整的正式開始。跨文化調整能力主要由兩部分組成，一是外派人員自身個性特征，包括文化包容與開放程度，對不確定環境和混亂的容忍等；另一個方法是來自于跨文化培訓的支持與幫助，通過跨文化培訓來提高外派人員的調整能力。

五、結論

綜上所述， 跨國公司對跨國外派管理要達到預期的目標和業績，跨文化調整是不能回避的重要因素。無論是對外派人員的選擇，還是培訓，都要重視和體現跨文化調整能力和技能對外派工作的影響。

參考文獻：

[1]GMAC， Global Relocation Trends 2011 Survey Report， GMAC Global Relocation Services， Oak Brook， IL.

[2]Avril， A & Magnini， V.， “A holistic Approach to Expatriate Success”， International Journal of Contemporary Hospitality Management， 2007，Vol.19 No.1 .

[3]Swaak， R. A.， “Expatriate failure： Too many， too much cost， too little planning”， Compensation and Benefits Review， 2008，27.

[4]Harzing， A. W.， “Who’s in charge？ An empirical study of executive staffing practices in foreign subsidiaries.”， Human Resource management， 2003（2）.

[5]Caligiuri， P. M.，“Selecting expatriates for personality characteristics： a moderating effect of personality on the relationship between host national contact and cross-cultural adjustment.”Management International Review， 2000（1）.

[6]Haslberger， A. & Brewster， C.， “The Expatriate Family： An International Perspective”， Journal of Managerial Psychology， 2008， Vol.23 No.3.

[7]Black， J. S. & Gregersen， H.B.， “The right way to manage expatriates”， Harvard Business Review，1999.