基于國內外企業發展歷史的六西格瑪管理模式研究

摘要：本文概括了六西格瑪的西方起源與中國的六西格瑪萌芽，通過大量的舉例論證從企業文化和具體實踐兩個方面論述了中國六西格瑪探索的經驗與教訓，闡明了中國化因素的阻礙作用，指出了企業在六西格瑪管理上的方向，即在堅持六西格瑪企業文化建設的同時以精益的方法并肩推進。

關鍵詞：六西格瑪；中國特色；精益生產

一、六西格瑪萌芽

六西格瑪（6σ）概念最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出。20世紀60年代，日本開始積極從美國的成功企業管理中汲取營養，不斷的突破和創新使日本公司在國際競爭的舞臺上展示出巨大的優勢并逐漸動搖了美國的絕對地位。身處日本競爭組織中的摩托羅拉公司遭受到了嚴重挑戰和危機。在嚴峻形勢下，摩托羅拉冷靜反省，開辟了一條改革的全新之路，最終創建了六西格瑪管理理念。與此同時，六西格瑪管理理念進入越來越多的決策者眼中并受到他們的青睞。90年代中期，通用電氣公司的成功運用真正打開了六西格瑪管理的大門。在眾多知名跨國公司如戴爾、惠普、西門子、華碩等的實踐中，六西格瑪管理漸漸被演繹成為給企業帶來巨大收益的代名詞。

二、中國特色下的六西格瑪探索之路

從GE的成功實踐開始，六西格瑪似乎作為企業成功的暗號昭示著一個新興的管理時代的到來。從西方飄洋過海，中國企業也對六西格瑪懷有十分的向往。率先挺進六西格瑪行列的聯想在完成了26個六西格瑪項目后每年為公司節約費用達2000多萬元。中遠集團在2000年年初開始六西格瑪進程，牽手SBTI收獲了高于10倍的回報。2001年后半年，IT業的寒冬，中興通訊開始著手鋪就企業的變革之路，六西格瑪成為其自救的中堅力量。在短短的三年時間里，中興的六西格瑪戰略為公司帶來了1.49億的財務收益。迄今為止，寶鋼、海南航空、臺州醫院、上汽通用、美的、TCL、鹽田國際等，各行各業的企業都在積極實踐，六西格瑪管理的科學性、先進性、有效性也一再得到驗證和肯定。

然而，在這些光鮮的成績背后，還有更多值得人深思的東西。在中國20余年的六西格瑪實踐中，并沒有成長起來像美國GE、韓國三星、日本索尼這樣的品牌，或者說，六西格瑪在中國的探索中受到了“某種阻礙”。最先躋身于六西格瑪行列的中遠集團的總裁魏家福說：找尋特色是重要的，但更重要的是要首先找出共性。這似乎在暗示我們，在中國，制約六西格瑪健康發展的“某種阻礙”正是我們過多地在意特色而輕視了全球企業潛在的共性。但同時我們不得不承認，中國特色確實賦予了六西格瑪不一樣的色彩，從而造就了六西格瑪在中國不一樣的發展前景。春蘭集團總裁陶建幸曾表示，假如讓韋爾奇來中國國企當老總，可能也會束手無策，因為這個差異是存在于社會整體的差異。那么，如何權衡共性與特色的關系，或許過去20年間中國企業跌跌撞撞的探索能夠給我們更多的啟發。

（一）站在企業文化的高度重新認識六西格瑪管理

六西格瑪不僅僅是一種哲學，更是一套精細化的程序，它深入到企業內部的每一個角落，摒棄粗糙，減少浪費，消除不協調，就像滋生于民間的傳統文化，潤物細無聲。六西格瑪就是這樣一種企業文化。在國內企業的眾多實踐中，很多企業沒有將六西格瑪視作一項文化戰略，更沒有將六西格瑪作為一種需要根植的企業文化，其本身就決定了導入六西格瑪必將是一條長久而艱辛的路。認識不清、急功近利、左右搖擺終將會失敗。

2005年，普羅維智咨詢公司總裁戈澤寧博士在回答《中外管理》專訪時指出，“改革開放20年來，中國企業一下子與全世界站在同一個起跑線上，想盡快與國外企業展開競爭，于是饑不擇食，有點像狗熊掰棒子，學一個扔一個”。不僅如此，中國化固守不變的傳統思想在企業變革進程中發揮了很大的消極作用。普羅維智的胡楠認為，中國傳統文化中注重感性分析的思維方式和注重量化分析、強調數據說話的六西格瑪思維方式有抵觸，這使得中國企業實施六西格瑪在起始階段就和國外企業有很大不同。很多中國企業在認識不足的基礎上急功近利開展六西格瑪，但由于認識尚淺、精力分散，加之傳統觀念的阻礙，最終不得不放棄初衷。六西格瑪是一條很長的路，只有將其視作一種文化在企業改革的過程中抽絲剝繭般層層滲透才能真正發揮它的價值。這一點我們可以從下面的一組數字中得到印證。

2001年六西格瑪進入格力公司。次年2月格力制訂六西格瑪實施規劃。3月，公司組建六西格瑪團隊并確定了最先實施的60黑帶項目。2003年3月制訂首個全年規劃，在取得初步成效之后放大推行六西格瑪的進程。2004年準備第二個全年規劃，成績顯著。在質量副總經理黃輝的全力支持下，格力六西格瑪推行小組在三年中完成了摸索的過程。

事實上，兩年規劃完成的時候，部門本位主義的觀念已被逐漸打消，各部門合作明顯增多。企業文化的逐步建立，無界限合作的日益加強，這正是六西格瑪本身所積極倡導的。我們不難想像，在格力六西格瑪的推進中仍然會存在上述“中國特色”的阻力，但三年的不懈堅持讓人們在成績面前自然放下了心中的芥蒂。可以說，是六西格瑪文化消除了不和諧的“特色”，而另一方面，也是人心的寬慰讓這樣的企業文化扎得更深。

還有更多的企業像格力這樣，走過艱難的探索期，之后的路會平坦很多。“中國特色”在初期表現出的極大的弊端并不是無法克服，關鍵是我們站在怎樣的高度去審視。在這一點上，格力已做出一個很好的榜樣。

（二）以精益的姿態堅持推進六西格瑪管理

在重新認識了六西格瑪之后，企業該如何推進又是一項重大課題。

1.精益的領導階層

普羅維智咨詢公司總裁戈澤寧博士強調六西格瑪是絕對的“一把手”工程。在六西格瑪貫徹的整個過程中，企業領導不僅僅是統籌者和決策者，更是倡導者和推動者。

中航工業集團是國內推行六西格瑪管理較早的企業，中航工業要求其一把手或主管領導分三批接受六西格瑪的專門培訓，再花一周時間到GE公司做交流。現在在每年的年會上，集團公司會表彰一批推進和運用六西格瑪的先進單位，林左鳴董事長親自為獲獎人員頒獎，領導的重視對實踐這項工作的人是一種很好的激勵。

事實上，整個領導階層的參與和推動都非常重要。上海朱蘭質量研究院王金德認為，一開始最重要的就是統一整個領導層的意識，因為六西格瑪強調跨部門的合作和文化的改變。然而，在中國思潮影響下，很多公司狹隘地認為實施六西格瑪是質量部的事情，或者領導的作用只是調兵遣將而不用親力親為。太多的例子都表明失去領導階層的重視終將導致失敗。

2.精益的推動過程

六西格瑪起源于西方，或許東西方文化的差異注定了中國六西格瑪探索道路上的坎坷。那么，我們不妨借鑒源于日本的精益生產方式，以精益的姿態推動六西格瑪的進程。精益生產是追求低投入高價值的生產流程，這與六西格瑪的初衷不謀而合。如果說六西格瑪是一種追求卓越的思想理論，借助文化的力量從精神層面上一點點滲透，那么精益就是一套具體而生動的方法體系，成為企業戰略實施的指南針。因此，精益與六西格瑪的融合不是簡單的相加，而是巧妙互補。聯想的成功實踐就是一個很好的例子。

聯想開始接觸精益是在2000年。到2006年，精益生產成為聯想持續改進的核心工作之一。六西格瑪路線則始于2001年。在最初的幾年，六西格瑪與精益在聯想一直處于彼此孤立的狀態。2007年初，為提升企業競爭優勢，聯想集團在全球范圍內將原有的六西格瑪持續改進系統升級為精益六西格瑪系統。這一舉措全方位提高了公司的經營業績，也實現了為顧客提供不斷增長的價值的目標。

從理論上看，六西格瑪和精益在本質上都旨在實現持續改進的管理模式，二者的融合將有助于通過低成本快速地向顧客提供完美的價值，最終獲得競爭對手難以模仿的競爭優勢。精益就是用東方人的思維方式、行動方式拉近了員工與理論文化的距離。

六西格瑪本質是一種企業文化，通過文化的滲透間接改變企業的陳舊模式進而影響企業的效益。而精益是企業精細化管理的一把利器，通過細化的流程消除一切隱藏和潛在的瑕疵。堅持六西格瑪，就要站在文化的高度上加強企業文化的建設，使六西格瑪成為一股隱形的動力。推進精益，就是以精益的姿態、用精益的方法去完成六西格瑪的終極目標。在中國，只有這樣才能減小所謂“中國特色”的阻礙作用，只有這樣才能讓六西格瑪在更加平穩的道路上走得更遠，中國企業才會真正騰飛。

參考文獻：

[1]楊文士，焦叔斌，張雁.管理學[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[2]胡建軍.六西格瑪：企業文化變革的溫柔利器[EB/OL].博銳管理在線，2009-07-31.

（作者單位：華南師范大學數學科學學院）