水利行業項目型企業內外部環境分析與發展戰略

唐云清,石林林

(1.河海大學商學院，江蘇 南京 211100; 2.河海大學項目管理信息化研究所,江蘇 南京 211100; 3.南京水利科學研究院,江蘇 南京 210029)

目前,國內外關于項目型企業尚未給出一個統一的定義。本文所指的項目型企業是指其工作對象和內容圍繞一次性、不可重復活動(項目)的一類企業。項目型企業種類繁多、涉及行業廣泛,本文研究僅限定于水利行業的項目型企業。

近年來,隨著我國經濟的持續快速發展以及改革的繼續深化,水利行業項目型企業所面臨的內外部環境也正發生著深刻的變化,企業外部市場需求、市場競爭、行業規范、服務對象所提要求、成本控制、抗外部風險能力、企業生命周期等已經發生巨大的變化,水利行業項目型企業也正在向資金、智力、技術、人力資源密集型發展,由單純的加工承攬向資本運作+加工承攬轉變,企業內部管理體制、組織結構模式、運行機制、業務流程、資源配置、企業文化、融資模式、人才結構及素質要求、信息化管理等已經發生變化。在這些環境變化過程中,既有有利于企業轉型升級的因素,也有阻礙企業發展的因素。面對嚴峻且緊迫的形勢,我國水利行業項目型企業應積極探索、制定相應的發展策略,以便在競爭激烈的市場中求得生存和發展。本文針對水利行業項目型企業所處環境的變化,借鑒SWOT戰略分析方法,研究促使企業轉型的優勢、劣勢、機遇和挑戰,為探索企業升級路徑及突破口提供依據。

1 水利行業項目型企業內外部環境分析

1.1 水利行業項目型企業內部環境分析

1.1.1 內部環境優勢分析

a.技術和服務水平的大幅提高。隨著國內基礎設施建設投資力度的加大,水利行業項目型企業通過承擔大量的建設項目,積累了豐富的工程項目管理和技術經驗,具有較強的新材料、新產品、新工藝、新技術研發能力,已經具備參與和完成諸如長江三峽樞紐工程、黃河小浪底水利樞紐、南水北調工程等舉世矚目的基礎建設工程的能力。

b.企業管理能力的明顯提升。在市場經濟調節下,在不斷建立健全現代企業制度基礎上,水利行業項目型企業在成本控制、價格優化、市場營銷、產值及效率、售后服務等方面能力均有明顯提升。

c.企業體制不斷完善且存在多元化。隨著國內經濟體制改革的不斷深入和現代企業制度的不斷建立健全,中央對國企基本按照“抓大放小”的政策,地方則側重加強對中小企業的扶持,導致國內水利行業項目型企業多種所有制形式并存,且各種所有制所占比例在不斷變化,國企改制在不斷地摸索推進,企業重組成為潮流和趨勢。

d.經營及技術管理人才培育成果卓著。在建設市場逐步規范、現代企業制度不斷健全形勢下,大批水利行業項目型企業經營管理人才及工程建設技術創新人才脫穎而出,帶領企業攻克技術難題,提升工程項目管理、企業管理及生產技術水平,引導行業持續快速發展。

e.項目管理模式的不斷優化。隨著水利行業項目型企業規模的擴大,企業提出了多項目管理的需求,企業的組織結構模式也從職能型、直線型等向矩陣式、項目群管理、項目組合管理以及戰略項目管理等方向轉變。

f.企業管理集團化的趨勢明顯。集團化管理成為增強大型、特大型企業市場競爭力的主要手段,由此優化了水利行業項目型企業內部資源調配,促進規模化生產。國內建筑類大型、特大型央企幾乎均進行了重組整合,形成諸如中建、中交、中港等超大型建設集團。

1.1.2 內部環境劣勢分析

a.企業體制改革參差不齊。國內很多水利行業項目型企業改革不夠深入,產權不清晰,體制不健全,由此導致運行機制受約束,還沒能真正建立現代企業制度。

b.組織僵化、組織結構不合理。不少水利行業項目型企業還停留在計劃經濟時代傳承下來的側重行政干預、職能式企業管理組織結構模式。盡管有些水利行業項目型企業嘗試由傳統的單一的直線式或職能式企業組織管理結構向以項目為核心的項目型企業組織管理結構轉變,但是轉變并不徹底,尤其在多項目管理方面[1]。水利行業項目型企業所采用的職能制、項目制、矩陣制等組織結構模式，實際運行過程基本上仍屬于職能制項目組織結構模式,從而影響管理效率的提高。

c.業務流程效率低下。當前沒有針對水利行業項目型企業管理工作流程的特點,建立高效的企業管理工作流程組織體系。國內水利行業項目型企業基礎管理水平還比較薄弱,工作流程建設的系統性不夠,造成各流程各自為政,關起門來辦公,又缺乏主動協調機制,由此產生“1+1<2”的局面,從而給項目管理帶來了嚴重的負面影響。

d.企業資源配置不合理。水利行業項目型企業面臨資源配置的不科學合理,協調工作滯后。在實際管理過程中,企業面對工程項目數量多、管理情況復雜、資源需求量大等特點,始終存在各種沖突,如進度計劃沖突、項目優先權沖突、管理組織及職能沖突、技術處理沖突、資源沖突等,而企業內項目間又爭奪資源,種種因素造成了企業資源瓶頸。

e.企業文化體系不完善。企業經營管理理念和目標追求沒有明確或者體系不健全,特別是由于項目的短期性和多樣性,使得員工無法認清企業的總目標,特別是在虛擬的企業模式和伙伴經營模式中,其短期性以及員工工作地方的分散性和成員的復雜性,使得水利行業項目型企業文化形成極為困難,即使形成了一致的企業文化,其作用也大打折扣。

f.企業信息化程度低。水利行業項目型企業以項目為單位展開運行管理,由于項目數量多、項目間缺乏信息交流共享,從而容易造成信息孤島。該類企業的信息化建設大多僅考慮到了信息系統的建設,尚未能對企業信息化規劃以及項目過程中的成本、進度、質量、業務流程等進行整體化管理監控,也還未通過信息化系統實現業務流程優化的再造。

1.2 水利行業項目型企業外部環境分析

1.2.1 外部環境機遇分析

a.國內投資方向帶來機遇。從投資規模上看,2011年中央1號文件大力推動了水利改革發展,10年內計劃完成4萬億水利總投資;從投放地區上看,國務院確定“十二五”期間將加大內河航運建設;國家對長三角經濟圈、珠三角經濟圈、環渤海經濟圈的構建;西部大開發、蘇北沿海開發、海西開發以及北部灣開發等相繼提升為國家發展戰略;從水利項目投放內容上看,主要集中在水資源工程、防洪工程、水土保持及生態工程和水電、機構能力建設4類項目上[2]。這些都表明水利行業項目型企業迎來了新的市場發展機遇。

b.政府政策引導激勵。國家推行“走出去”戰略、綠色能源戰略、大力發展水電和核能戰略、推動高科技服務產業發展戰略、國家推動中央企業的聯合重組戰略以及國內穩增長、調結構、促改革等策略,這些都帶給水利行業項目型企業大好的發展機遇。

c.水利行業市場日趨規范。經過多年探索,我國水利行業的各種法律法規已得到進一步建立和完善,規范建筑活動的各項法律制度已基本形成,包括項目法人責任制、建筑許可制度、合同管理制度、招投標制度、工程監理制度、政府對工程質量和安全的監督制度等,建筑市場整體朝著規范化的方向發展。

d.行業技術創新成果顯著。在大量舉世矚目的基礎設施建設過程中,國內水利行業研究和開創了大批國際領先的技術、工藝、材料或產品,不斷挑戰行業技術壁壘,并在行業內推廣傳播。國內水利行業項目型企業技術能力、創新能力在國際上得到進一步顯著提高。

e.項目運行或融資管理模式不斷推陳出新。項目管理模式逐步與國際接軌,并依據國內特色不斷創新。與經濟體制改革相適應,大批國有水利行業項目型企業逐步改變長期依賴政府投資理念,改變單一的計劃指揮模式,從單純的加工承攬項目轉向更寬范圍的服務甚至投融資,委托管理、項目代建以及BT/BOT/BOOT/DB/EPC/PPP/TOT/ABS/設備租賃等管理或投融資模式不斷在各類水利行業項目中推行,并不斷探索適應中國環境的模式和流程優化,目前水利融資多元化渠道的格局已基本形成。

f.國際市場需求。雖然次債危機蔓延導致外需總體萎縮,但基礎設施建設的需要因受中國經濟穩定增長的帶動不降反增,特別是對發展中國家基礎建設的投入和需求因政治和經濟的促動將在中短期內會有加大。

1.2.2 外部環境威脅分析

a.市場波動明顯。水利行業市場供需嚴重失衡的狀況沒有得到改變[3],水利行業市場需求主導的局面沒有得以改善,生產者缺乏主動權;水利市場供給量巨大,進入限制較少;行業的進入壁壘過低,而退出壁壘高;產權和經營權相分離,水利行業信用缺失等嚴重導致了供需嚴重失衡、水利行業生產能力過剩、勞動效率低下。市場競爭日趨激烈,同行企業增幅很大,企業間合并重組頻繁,特別是大型、超大型企業重組后在市場上的壟斷地位凸顯。另外,外商投資的水利類企業進入我國水利市場,更加劇了水利市場的競爭。

b.行業管理不規范。在市場完善過程中,一些水利行業的共性問題仍然存在[4],如行業壟斷、地方保護、不正當競爭、隨意壓縮勘察設計周期、壓級壓價、墊資施工、拖欠設計費和工程款、索取回扣等;一些水利單位假借招標之名,實際騙取方案,沖淡市場誠信;行業內部暗箱操作,壓價競爭,無證、越級勘察設計,出賣證章、圖簽;不執行工程建設強制性標準的現象時有發生;從業人員跨專業能力不強,一人身兼多職,產生的不良效果就是無法保證工程質量與安全;行業的無序導致了“掛靠”問題的日益嚴重。

c.服務要求越來越高。業主是水利行業發展的根本動力,服務對象對水利行業的要求和期望越來越高,希望水利產品的成本逐步降低、水利產品的質量逐步提高、水利產品和生產過程的不確定性因素減小。同時,水利市場越來越多地期望水利承包商能夠承擔更多的義務和責任。另一面,服務對象對質量、投資特別工期的要求單方面提高,對合同管理提出更高的要求,且對綜合服務的需求開始增多[5]。水利行業項目型企業無法適應服務對象需求的迅速變化,在EPC、BOT、BT等類型工程項目中反應能力差。

d.企業成本控制受外部因素影響大。國際市場大宗商品價格仍處于高價運行狀態,輸入性通脹影響沒有明顯減弱,國內生產成本上漲的壓力依然存在,原材料、能源、特別是勞動力等生產要素價格持續迅速上漲,壓縮了企業的盈利空間。水利行業的特點是以銷定產,隨著計劃經濟向市場經濟的過渡,水利行業產品訂單主要通過市場投標取得,存在大量的市場交易活動。加上大多企業共有的稅費、勞動用工、社會責任等,這些費用細目眾多,往往給企業經營帶來很大的負擔[6]。

e.企業對外抗風險能力差。水利行業項目型企業生命周期受市場和行業發展影響大,大部分水利行業項目型企業還受計劃經濟理念影響,依賴于政府或地方短期投資。項目型企業的自身經濟和社會效益積累少,資金周轉困難。總體生命周期較長的品牌企業難于出現。

f.國際競爭力總體較差。近年來,我國水利行業項目型企業對外合作領域不斷拓寬,國際競爭力得到增強,但復雜多變的國際形勢及國內企業與國外非政府組織合作的理念不同和經驗不足等原因,境外項目投資風險很大,緬甸密松水電站項目即是實例。與國外發達國家水利行業相比,我國生產水平還相對落后,生產管理和金融保險支持體系不完善,科技含量普遍較低,缺乏綜合素質高的高級管理人才[7]。大多數水利行業項目型企業還未注重技術開發和科研成果的應用,沒有形成自己的專利技術和專有技術,且尚無能力以卓越運營為核心,從而實現盈利的運營模式,這些都導致了利潤較高的很大一部分市場被國外企業所占領。

2 案例分析

2.1 背景資料

南京瑞迪建設科技有限公司(簡稱瑞迪科技總公司)是一個典型的水利行業項目型企業。該公司依托水利部直屬南京水利科學研究院成立,以工程設計、施工、監理、檢測監測以及工程咨詢為主營業務,下屬設計院、工程公司兩個分公司,以及工程監理、高新技術材料、防滲及結構修復加固工程技術公司等子公司。公司自20世紀80年代就開始開展業務,1984年創建設計院、1988年創建以地基處理為主營業務的工程公司,1994年組建工程監理部,1998年成立工程監理公司。2011年經水利部批復,對院屬企業進行改制重組,實行集團化管理,并定位為科技先導性企業,搭建科技成果轉化平臺,優化整合資源,提高核心競爭力,尋求企業轉型升級,實現所屬科技企業又好又快地可持續發展。

表1 瑞迪科技總公司內外環境SWOT分析

2.2 基于SWOT的瑞迪科技總公司內外環境分析

公司在改革重組過程中為編制至2020年中期發展戰略規劃,成立了戰略研究課題小組,進行了院屬企業職工問卷,經營管理層及專家多次研討,同行單位外部調研,以及到水利行業主管部門走訪等,采集了大量公司戰略規劃編制依據和信息,最后總結得出瑞迪科技總公司內外環境分析表(表1)。

2.3 瑞迪科技總公司SWOT矩陣

筆者設計的問卷主要采用封閉式,從重要度、緊急度、影響度方面打分,打分區間按優先順序為0～5分。筆者發放問卷100份,有效回收94份。評價矩陣如表2所示。

表2 瑞迪建設科技總公司SWOT分析評價矩陣

注：為方便數據處理,加權數除以18,精確到小數點后三位。其中劣勢和威脅的加權數乘以-1。

繪制綜合得分圖,如圖1所示。

圖1 綜合得分

從綜合得分圖中SWOT分析坐標點M位置可以看出:

a.內外部環境因素綜合得分落點在第二象限,靠近OT線,說明外部環境對瑞迪科技總公司發展過程起著更加重要的作用,且外部機遇已經超過了威脅,要求企業抓住機遇,應對挑戰。

b.M點處于SW線負值部分,說明內部劣勢超過優勢。為此,瑞迪科技總公司采取的戰略應以第二象限的WO——扭轉型戰略為主,即充分利用機會,加強內部優化轉型,以克服劣勢和應對外部威脅。

c.因外部環境的機遇大于威脅,說明該企業應該把握機遇,應對挑戰,按做大做強方向去努力,所以應輔助以SO——增長型戰略。

基于上述分析,瑞迪科技總公司應優先考慮WO——扭轉性戰略,輔助以SO——增長型戰略,兼顧考慮ST——多種經營戰略、WT——防御型戰略。

2.4 瑞迪科技總公司的發展戰略規劃

公司于2012年初步擬定了2012—2020年的戰略發展規劃。作為典型的水利類項目型企業,瑞迪科技總公司首先定位向科技先導型的現代企業轉型,抓住大好的水利交通能源大發展機遇,實現平臺及規模效益的提升。戰略發展規劃表如表3所示。

3 結 論

水利行業項目型企業應根據不同時期、不同內外環境因素,從定性和定量角度對其內外環境展開分析研究,判斷企業內部優勢和劣勢以及外部機遇和威脅,從而確定企業發展戰略。

a.基于當前內外環境條件,大多水利行業項目型企業應以WO——扭轉型戰略轉型升級為優先考慮戰略,輔以核心競爭力提升,抓住機遇實現跨越式增長的SO——增長型戰略,兼顧考慮ST——多元化經營戰略,并采取WT——防御型戰略加強風險防控。

b.外部環境對企業發展的影響程度總體大于內部環境。外部環境對內部環境有著重要的影響,企業內部優勢、劣勢會隨著外部環境的變化而轉變。如外部投資方向的轉移可能直接導致企業專業優勢變成劣勢,在企業內部沒有做好應對準備情況下,投資轉向讓企業發揮專業優勢,卻導致資金、服務質量的不足。隨著水利行業項目型企業項目管理形式及投融資模式變化,原來施工企業承擔EPC項目缺點劣勢在于設計,勘察設計企業則劣勢在于施工和采購,如今順應外部環境的變化,較多的水利行業項目型企業進行業務拓展或者重組,將設計施工一體化,表面上劣勢解決了,但隨之又產生其他諸如內部組織結構、業務流程、資源配置等方面的沖突矛盾,并產生新的劣勢。外部環境變化對內部各要素變化的影響成為需要深入研究的問題。

c.發展戰略應具有很強的時效性。當水利行業項目型企業內外部環境及內部資源條件、體制機制發生重大變化時,應及時收集相關資料,進行歸納分析,調整企業發展策略,從而保持企業發展戰略的先進性。

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