陳春玖：商會會長需要海納百川的胸懷

文/侯耀晨

和眾多兄弟商會一樣，北京福建企業總商會也是一個缺乏行政約束力、松散型的民間社團組織。因此，也必然遇到大家共同面臨的問題：如何凝聚會員的集體意志，如何切實執行商會的宗旨和章程，把商會辦出規模，辦出水平？

這個問題，可以說既有理論性，也有實踐性。從商會領導班子，秘書處到廣大會員，身處不同的角度會有不同的觀察。

值此總商會十周年慶典來臨之際，編輯部邀請陳春玖會長談談十多年來的辦會心得，希望為商會以后的工作帶來某些啟示。以下是此次訪談實錄：

記者：首先祝賀你連任第三屆北京福建企業總商會會長，如果算上先前擔任五年莆田市北京商會會長的履歷，你擔任異地商會會長有十三年時間了。這十三年，實際上是中國異地商會從無到有，由小到大快速發展的十三年。作為這段歷史的親歷者和見證者，請給廣大會員和商會同仁分享一下你的感受。

陳春玖：1998年10月28日，北京最早的地級市商會——莆田市北京商會在泰山飯店成立時，我是創會會長。這個商會正是由此前的“在京鄉親治安會”基礎上成立的，我當了十一年會長，一直到2009年卸任。

如果從“在京鄉親治安會”算起，我當會長有十五年了。

這十五年來，我個人體會是最深的。創辦一家商會不容易，要把商會辦好、辦出影響力就更不容易了。尤其在我們這種缺乏行政約束力，也沒有任何行業治理權限的異地商會，很多情況下要靠商會領導班子和廣大會員群體的情感聯系來推動商會工作，這就對會長本人德行、素質、戰略眼光和統領全局的綜合能力提出更高要求。

就我本人的實踐而言，我認為要勝任一個商會的會長，至少要滿足三個條件：

第一、會長企業在當地要有一定代表性。在此基礎上會長候選人不僅要得到大多數會員企業支持，還要能爭取到兩地政府部門以及社會各界的支持和理解。

第二、商會是一個經濟組織，會長單位要有一定的規模和實力。否則，一個經營無方的會長，既沒有能力通過商會平臺引領會員企業實現產業升級與轉型，也沒有經濟實力在公益慈善等社會事業中率先垂范，要想把商會辦好非但其本人缺少底氣，而且不容易得到會員認同。

第三、作為商會會長，最重要的是有熱心奉獻的精神，把更多時間和個人資源貢獻到商會大平臺上來。當企業事務與商會事務在時間方面產生沖突時，商會會長要毫不猶豫以商會利益為重，當商會在運營過程中出現危機時，商會會長要有力挽狂瀾的勇氣和智慧。

如果具備了這些個人素質、企業實力、社會資源，又能夠一心為商會謀發展，為會員企業搭平臺，為社會事業做奉獻，這樣的會長就有了開展商會工作的基礎和條件。

記者：當了十多年的商會會長，你認為當好一個會長的要點是什么？

陳春玖：我們這樣的異地商會要發展起來，面臨兩大局限：第一，異地商會沒有行政約束力和行業治理權限，商會開展會務工作時既沒有必要的行政權力，也沒有財政支持。第二，商會下屬的會員都是企業家，有不少人還是在某個行業或者某個產業領域有一定話語權和影響力的人物，要讓大家心服口服，其中的挑戰可想而知。

在這兩大因素制約下，一個商會會長初上任時手里沒有權力，商會也缺乏經濟基礎，要想把大大小小的企業凝聚到商會平臺上來，也缺乏成功的模式和經驗可以去借鑒。所以，要做好一個商會的會長，這個差使是不好干的。

我知道有很多人剛當上會長時還想開創一個好局面，但有的當了幾個月，有的堅持了一兩年，有的當了一屆之后，第二屆怎么說他都不想當了。

這其中不完全是由于個人能力問題，更重要的是企業家時間和精力本來就有限，要把有限的時間和精力投入到商會中來，而且要隨時包容各方面的說法和意見，這對任何人都是一個考驗。

所以說，要當好一個商會會長，首先要有一心一意、腳踏實地為大家來做事的心態。作為會長，最風光的時候是在臺前，而背后的困難和委屈，需要自己來包容和擔當。商會里有來自各行業各業的企業家，大家經商背景不盡相同，思路和聲音各異，會長要有一個非常寬容的胸懷容納方方面面的說法和建議，既有利于調整個人的心態，也有利于集思廣益，把商會的事情辦好。

我們常講不在其位，不謀其政。既然當了商會會長，就要善于總結和把握商會運行發展的規律，既要把握好商會發展總體戰略，也要部署好可能會影響到全局的核心工作。我們當前的異地商會，按政府定位來講有統戰性、民間性和經濟性這三大主要服務功能。我們北京福建企業總商會在統籌這三大服務功能的時候，主要工作就是按照商會章程搭建一個大的商會發展平臺，通過商會的各級組織機構來整合多方資源。

這樣，在一個大的發展平臺上，對內可以促進會員企業互通有無、優勢互補，把聯系緊密的業態和人脈資源整合在一塊；對外也可以作為政府、企業與社會之間的橋梁，推動區域之間實現經濟、社會事業協同發展。

在這個過程中，什么樣的聲音，作為會長都要去包容和理解。

總而言之，當好一個會長，第一要有實力，第二要有奉獻的精神，第三要有寬容的胸懷，三者缺一，要把商會辦好是很難的。

考驗會長的三大要素

記者：2003年你當選第二任會長時，北京福建企業商會不到四十名會員。在你的兩個任期結束后，商會會員發展到13600多人，會員企業總產值也突破了1萬億。你認為在這十年快速發展中，總商會重點解決了哪些管理和運營中的核心問題？

陳春玖：這兩組數據差異之大，客觀說明十年來商會確實發展壯大了。如果要總結的話，我認為有兩點很重要：

其一、商會發展的戰略選擇順應了我們國家社會經濟發展總體趨勢，符合民營經濟升級轉型以及提高行業組織水平的總體需求。在此前提下，來自中央有關鼓勵民營經濟和社會組織發展的政策，以及京、閩兩地各級政府與相關部門的支持，為商會發展創造了良好的外部發展環境；

其二、就商會內部制度建設和服務功能而言，我們的工作符合會員企業的期望，專注于滿足會員企業多方面的需求。如果會員不能從商會受益，不要說13600多家，100家可能都不會有。

可以說，當我們觀察這些數據變化時，一方面能感受到它是沉甸甸的，另一方面也確實能體會到這些年商會從無到有，由小到大，從一般商會做到品牌商會和大商會，是非常不容易的。

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一個商會發展壯大不容易，既體現在讓各個地域、行業中的會員企業統一認識不容易，也體現在商會領導班子包括秘書處在具體落實過程中的不容易，更體現在會長要同時兼顧企業和商會持續發展過程中的不容易。作為一個會長，首先是企業里事務纏身。商會不能持續發展會長沒有影響力，企業不能持續發展會長難以得到大家認同。單就商會工作來講，其實要滿足來自會員企業、政府和社會多方面的需求。一方面會員企業需要一個非常好的平臺，另一方面政府需要一個有影響力的團體。因為商會是代表整個福建人在北京，像做公益這樣的關鍵時刻，會長不僅要自己出錢出力，還要能起帶頭作用。我們經常能體會到，一個人專注于一件事，容易把事情辦好，但要同時兼顧幾方面的大事付出就非常多，尤其是做一個商會的會長，要經歷種種復雜的考驗才行。

在這里我想談談辦好商會需要營造的三個亮點，或者抓好商會工作的三大要素，作為我辦會的一個總結：

第一個要素：商會核心工作要符合政府、企業、社會多方面的期待和需求。

當今的國際競爭，具體表現在政府行政效能、企業創新能力和與社會組織發展水平這幾個主要方面，而商會等社會組織在其中既要起到溝通橋梁作用，也要發揮中介組織的協調作用。

商會發揮以上綜合功能的場合，除了日常協調和溝通，更要落實在由商會組織的活動和會議上。因為這些活動和會議，既是各種信息聚集的場合，也是各方機構互相溝通的平臺。

舉例而言，一次重要活動的規格和廣泛的代表性就很考驗會長和商會組織資源的能力。比如開大會期間，會員企業就很關心你能否把掌握政策動態的各級政府部門領導，以及金融、法律等方方面面的行業主導者和專家、學者們請到現場來。

因為各級領導傳遞的政策信息對會員企業發展有很重要的指導作用，同時政府的支持對企業發展也是至關重要的。其次，通過會員大會上的商會工作報告和財務報告，各級政府部門也能及時掌握繼續指導民營經濟發展的信息和動態。

大的活動和會議是展示商會實力的平臺，商會日常工作和會議也是了解商會是否有社會關注度的窗口。比如說，我們去年11月份舉行的非公黨建創先爭優總結會，全國政協主席、全國工商聯黨委委員、中組部組織局局長、北京市委組織部部長、北京市非公黨建的主任和局長，還有朝陽區委書記、朝陽區委組織部部長等十多位部級、局級干部都親臨現場，并做了指導性講話。

一個基層黨委的總結會來了這么多領導，說明我們的黨建工作符合黨和政府對非公經濟的引導政策，有進一步總結和推廣價值。目前，我們已經有31個黨支部，4個黨總支，600多名黨員，開創“以黨建帶會建，以會建促黨建，以共建求發展”的工作新機制，中組部專門刊發簡報進行專題報道。

第二個要素：社會公益事業非常考驗會長的凝聚力、號召力和動員能力。

我過去當了兩屆省商會會長，每一屆大的公益事業都有五六次，救災、救難、扶貧、濟困，少則幾百萬，多則幾千萬。北京、福建以及其他地區的社會公益事業我們都有參與。

這些關鍵時刻考驗的是會長，當社會需要商會有大的貢獻時，會長必須帶頭捐獻。

2010年福建救災時，北京福建企業總商會捐了1300萬居于領先地位。我本人捐了120萬，有的副會長30萬，有的20萬。當時就我們各地市來了幾十個代表，先帶頭捐款，短短一個多小時就籌集了900多萬。

我們就是通過這個形式籌集善款，所以說做公益事業需要出錢時，最考驗會長的能力。

第三個要素：帶團隊時也最考驗會長的能力。

我們每年到省里和一些地市考察，少則幾十個人，多則幾百個企業家。這個團長非常不好當，因為是臨時的，而且你沒有什么行政約束力。

我們帶團到任何一個省，任何一個地市，人家都說你是NO.ONE。

時間最長的一次，我們11天走了安徽省的6個地市。每天都像行軍一樣，早晨七點起床，七點半用完早餐收拾行李，八點車在樓下等著準時出發。我們幾百個企業家沒有一個掉隊的。

在這樣的團隊考察活動中，對我們的會員也是一次洗禮，好多企業家都感受到身處這個大家庭的自豪和光榮。

核心團隊執行力很重要

記者：咱們談到了帶團隊，你在商會團隊建設方面重點抓哪些工作？

陳春玖：以上談到的是對一個會長的考核標準。這只是一方面，要辦好一個商會還要靠兩個核心團隊。

首先，商會核心會員團隊要有代表性。就如同全國政協是有界別的，各個地市都要有界別。各地市有了代表，就會發出各種民主的聲音。同時，由于這個地區的產業有所側重，這些代表也會傳遞各種業態的聲音。

一個有遠見的商會需要這些聲音，需要集納不同的訴求和信息，商會才有真正的廣泛性和民間性，才能把這些地區性商會融入總商會的大平臺上。只有把各地市、各行業的核心團隊都團結在會長身邊，才能形成強大的集體戰斗力和影響力。

除了商會的核心會員團隊，秘書處專職團隊也很重要。

我們的秘書處如今有三十人，一年開支幾百萬。會長和常務辦公會上做出的決策，是要靠秘書處落實到位的。我們的秘書處團隊非常專業。除了商會日常事務，在為會員服務方面也付出了很多。比如說各個分會要成立，包括會員企業的開業慶典等，秘書處都會派專職人員去幫忙，我們幫忙不添亂，也不計較任何回報。

這些點點滴滴，總商會秘書處工作人員通過持續的服務，贏得了各分會和會員單位的信賴。

當初，秘書處只有幾個人，現在逐步壯大，說明商會需要這么多的人。這其中，文育執行副秘書長發揮了非常重要的作用，很多具體工作都要他去做，秘書處的專業團隊他帶得很好。

總而言之，一個商會的持續發展離不開這三個要素：會長本人的號召力，商會開展公益事業的資源和能力，以及商會核心團隊的執行力。

目前，在北京市民政局注冊的民間社團就有3萬多家在北京。這其中省一級、地市一級有很多社團，都被推薦過來交流辦會經驗，說明這些年我們奮斗的方向是正確的。

記者：一個本來就事務纏身的企業家擔任會長，應如何看待其本人對商會的付出和在商會管理過程中個人的成長？

陳春玖：總商會會長我當了兩屆，現在是第三屆了。我認為如果企業都集中在北京，時間就會好安排一些。商會有什么問題，你可以利用早晨、中午或者晚上去處理一下，也可以多到商會去走一走，看一看。如果一個商會的會員企業分布在全國各地，我敢斷定你當不了多長時間。因為會長不經常露面，會員有了事找不到會長，慢慢心就散了。

一個商會要想做好，即便秘書處人員非常敬業，會長經常不在也是不行的。因為很多會員都盯著你這個會長，不是你出點錢就行。你得開展一些重要的會務活動，這個會才有生機和活力。商會要去，企業也要去，一個商會的會長在時間方面奉獻就非常大。因此很多人都不愿意犧牲自己的企業去做商會。有些企業家當個分會的會長以后，慢慢認識到這個會長不好當，會有一些相同的感受。

至于說到當會長這些年個人有什么成長，那就太多了。比如說，人的胸懷非常重要。作為一會之長難免有不同聲音，你可能一時接受不了，這些都需要你有更多包容和耐心，需要慢慢去引導大家。

記者：你認為中國異地商會在未來的發展中，還需要哪些政策上的支持？

陳春玖：這些年，我通過各種渠道呼吁政府出臺一些行業管理權限給民間社團。比如說在歐美一些發達國家，企業的注冊和年審等工作都是歸口給行業協會去管。從行政效率來看，由行業協會管理本行業的企業也是非常順暢的。因為行業協會了解本行業的情況，同時對企業又能有一些約束，這是一舉三得的事情。

當前，我們國家在行業管理這一塊的改革還有比較大的空間。異地商會對企業沒有一定的約束力，就靠會長帶頭奉獻，靠秘書處專業人員為人家做點事情來感召人家，這樣辦會是很不容易的，少數商會可以從中脫穎而出，但要提升中國異地商會以及相關社會組織整體發展和管理水準就需要政策方面的支持。

我們還是期待，商會能有一些行業管理權限，這樣異地商會可以普遍辦得更好，更規范一些。