有夢想的團隊

東風日產無疑是中國最懂得營銷的車企之一。與其他合資汽車企業相比，東風日產的誕生來得比較晚。自2003年成立以來，從無到有，從有到強，銷量從2003年的65，012輛發展到2011年的80.9萬輛，僅僅用了八年。

2012年，在先后受到廣州限牌和釣魚島風波的雙重影響下，東風日產依然在10月份登上400萬臺產銷規模的臺階。“盡管我們2012年沖擊百萬銷量的步伐受到阻撓，但我們實現從300萬臺到400萬臺的跨越僅僅用了1年。”東風日產副總經理任勇告訴記者。

東風日產的十年歷程并非一帆風順，這家年輕的汽車企業在中國市場的磨煉中也曾陷入低谷，而后又快速做出了調整。東風日產的企業管理理念和創新營銷經驗，已經成為了中國汽車行業的寶貴財富。

借助風神汽車后勁的東風日產，在2003年成立之初曾排名行業第九位。不過在隨后的2004年卻不進反退，銷量同比下降10%，被無情地擠出行業前十名，其2.6%的市場份額甚至低于本土品牌。

2004年下線的東風日產陽光（sunny），并未如預期般引起市場熱捧——相反，媒體熱烈討論的卻是2003年底在東京車展上卡洛斯·戈恩說的那句“東風對合資公司的貢獻等于零”。

彼時的任勇以東風日產副總經理身份負責生產制造環節，而跟他一起在風神汽車創業的員工進入合資公司后均被“集體降半職”。不僅如此，中方長袖善舞的營銷、市場推廣、采購和售后服務等部門正職，均由日方派駐，中方逐漸被邊緣化。

在合資企業中，雙方高管意見的分歧和權力的競爭是拖累企業發展的重要原因，而中日歷史的淵源更容易導致火花的出現。

每次開會，任勇都能夠深切體會到彌漫在中日雙方之間的不信任和累積起來的怨氣。2004年10月14日，面對庫房里堆積如山的藍鳥和陽光，任勇不得不做出決定：東風日產停產35天。

2005年1月23日，一場決定東風日產今后命運的封閉式會議在東莞召開，與會者是東風日產的20多名企業高管。“讓我們心平氣和地坐下來想想，這個企業到底這么了？”任勇質問道：“我們為什么失去了對市場的敏感性？失去了快速反應能力和行動能力？”

就是在這次會議上，東風日產決定推出《東風日產行動綱領》，這一做法在汽車業界開創了先例，在東莞會議的10個月后，東風日產拿出了1.8萬字的《東風日產行動綱領》，明示了“人·車·生活”的企業愿景。

也是在同一年，后來主導東風日產市場銷售工作的楊嵩從快消品行業轉投東風日產。在此之前，楊嵩“無東風背景、無日產背景、無汽車行業背景”，是典型的“三無”人員。在一般的HR眼里，這樣的“三無”人員在東風日產體系內顯然是沒有競爭力的。

不過任勇堅信，“跨界”的人才不會被固有的汽車銷售的思維窠臼所限制，開闊的思維能夠為東風日產帶來不同行業的經驗與優點。

為了激活企業，東風日產招徠了一批來自金融、IT、快消品行業的營銷人才。包括執掌東風日產數字營銷部的部長郭偉，還有從大型人才選秀節目《絕對挑戰》中脫穎而出的東風日產市場部副部長文飛……

“他（任勇）應該會覺得我們這些‘三無人員’是天不怕地不怕的，不怕失敗，有這種心理去支撐——大不了不干了唄。”郭偉告訴記者：“到現在也是這樣，心里沒有什么包袱，因為東風日產允許試錯。”

在打造東風日產的營銷團隊時，任勇首先看重的是人的激情，在他和營銷大師科特勒的一場對話中，任勇將一個營銷人應該具備的標準濃縮為三個有豎心旁的字——“悟、悍、情”。

郭偉加入東風日產的時候，也比較在意企業的價值觀。“但我第一次面試見了任總，就打消了疑慮。女人比較重感覺，當時面試的時候，我就發現任總對市場的理解很通透，不是墨守常規，或是從傳統商學院出來的那些概念的。”郭偉準備入職的時候，收到了任勇的一封郵件，他說：“很好，就在等著你來！”這句話當時讓郭偉很感動，很振奮，“感覺自己被重視了，想成就自己的愿望一下子就被調動起來。”

任勇打造的這支略顯匪夷所思的團隊，為東風日產的銷售帶來了立竿見影的效果，其隨后推出的TIIDA、驪威等車型，都獲得了巨大的成功。到2009年，東風日產的年銷量已經突破了50萬輛。

美妙的天籟

盡管在銷量上取得了突破，但日產的品牌力卻還沒有體現出來。更尷尬的是，從2006年到2009年，東風日產每年約有六成的銷量來自小型車TIIDA和驪威，日產因此幾乎被貼上了“小型車制造商”的標簽。

實際上，在美國，日產在全尺寸SUV、皮卡以及豪華車市場的迅猛表現，使其完全迥異于豪賭小型車的豐田和本田。而到了中國，這兩家日系宿敵的品牌形象卻與凱美瑞和雅閣這樣的中高級車緊密相連，而日產卻成為“小型車制造商”，這簡直是對日產品牌的一種“侮辱”。

但是任勇心中清楚地知道，以東風日產遲到者的身份，在一開始就大張旗鼓地建設品牌并不現實，老天籟不溫不火的主要原因之一也是因為品牌號召力的不足。所以東風日產并沒有選擇推出一款像凱美瑞、雅閣、CR-V一樣一枝獨秀的車型，而是像很多自主品牌企業一樣“多生孩子打群架”，以“群狼戰術”對付“虎豹之師”。

“忍氣吞聲”地在中國市場站穩腳跟后，從2008開始，東風日產品牌建設的工作被提到首位。“我們明確意識到，品牌的拉動力是東風日產未來增長的動力所在。”任勇告訴記者，而其中最重要的一款車型就是天籟。

“天籟”意為大自然美妙的聲音。但是東風日產沒有料到，2004年9月28日老天籟在中國上市后的市場表現卻并不美妙，月銷一直在3000輛左右徘徊。

長期以來，以大眾為代表的歐系品牌，通過強調發動機動力、車輛操控性能、被動安全，從而樹立起技術領先的品牌認知，而以豐田、本田等品牌為代表的日系車型則獲得了省油、舒適的口碑。

那么日產的品牌核心應該怎么定位？對此，在東風日產內部曾有過爭論，有觀點認為日產應該順應日系車既有的品牌認知；也有觀點認為日產應該強調對潮流的把握，做一個很酷的品牌。

最終的答案在2008年11月的廣州車展上揭曉，東風日產首次發布了“技術日產，人、車、生活”的品牌定位。

任勇打造的這支略顯匪夷所思的團隊，為東風日產的銷售帶來了立竿見影的效果，其隨后推出的TIIDA、驪威等車型，都獲得了巨大的成功。

確立了這一品牌定位之后，東風日產開始著力于啟蒙消費者對于日產技術的認識。比如奇駿的南極科考之旅，就是一次成功的對于日產汽車在極限環境下正常工作的展示。

而針對天籟，東風日產更是專門設計了一套細致的試駕流程：顧客上車后，銷售代表先將車窗玻璃放下，停一段時間再完全關閉，通過對比讓顧客認識到天籟的隔音效果；上路駕駛過程中，有意通過減速坎之類的路面障礙，讓顧客體會減震效果；在不同路況下，還會多次變換加速方式，以便感受發動機的動力和無級變速箱的順滑。

“除了“天籟1+1”以外，奇駿“南極科學考察之旅”、SUV雙杰南非世界杯“超級球迷”、“驪威連連看”等案例，都是汽車營銷業內的經典。

在新天籟上市之前，東風日產就已經把關于“天籟”所有的產品營銷、銷售這方面的東西統合成一本書，分為上下兩冊，取名《天籟圣經》。這種做法在行業里也是第一個，上冊講述車型定位、賣點，下冊就回答一個問題：怎么賣？

為了新天籟，2009年3月，東風日產內部專門成立一個跨職能團隊天籟CFT（Cross Function Team）。它的任務是把不同級別員工召集起來討論新天籟營銷存在的問題和發展機會。

在著名的汽車巨頭戈恩復興日產的前期，他組建了大約10個這樣的別動隊來推進特殊的重要項目。而在東風日產，天籟CFT是唯一一個為了單一車型而設置的，保證公司在各個方面為新天籟提供最優資源和特事特辦的權利。

按照楊嵩的說法，天籟CFT的目的是能夠整合各部門資源，從效率、質量、深化度、精細度4方面提升新天籟營銷的策劃力和執行力。“1+1”的“哥德巴赫猜想”就在那個時候出現的。即“全車系市占率第一+天籟市占率第一”，以此作為考核標準，給予獎勵。

這就意味著經銷商要在兩個方面同時突破，都要做到第一才能拿到這個獎勵，哥德巴赫猜想按照上牌量計算，無法做假。因為困難，所以取名哥德巴赫猜想。

關于哥德巴赫猜想的工聯單，楊嵩親自撰寫，超過1萬多字。“毫無疑問，一萬多字的工聯單是不多見的。”時任東風日產市場部副部長郭偉告訴記者：“那真的是飽含感情寫的，不是一個簡單的工作部署。”

這個政策剛提出便遭遇很多經銷商的反對，他們理所當然地覺得這是不可能的事，幾乎沒有一個人有信心。不過在2009年12月廣州車展舉辦的時候，廣州做到了“1+1”，北京在2010年9月也做到了“1+1”。

榜樣的力量開始顯現出來，一個4S店的總經理告訴記者：“我當時睡著了在想著‘1+1’，我每天睜開眼睛想的還是‘1+1’。”這已經成為東風日產人的一個最高榮譽。

值得指出的是，“1+1”的獎勵政策非常特別。經銷商實現哥德巴赫猜想后，其獲得的激勵政策是可以對新天籟價格進行浮動調整，以促成消費者購買。具體如何調整，輕重緩急，其實都是“經銷商自己去算的”，他們有了根據市場形勢進行靈活競爭的更多自主空間。

這是一個非常聰明和安全的商務政策。整個2009年，東風日產在全國13個城市22次實現了哥德巴赫猜想。“開始人人都覺得自己不行，但是每個人都起來后，那個壓力和動力是很厲害的，當他做到之后這個信心又可以去帶動別人。”楊嵩說。

2009年，天籟年度銷售目標是7萬輛，最后完成了10.6萬輛。而整個東風日產銷量超過51萬臺，遠遠超過年初預定的38.8萬輛的目標。

在此基礎上，2010年3月，東風日產成立了T100俱樂部，一個專營店能夠在一個月內賣到100臺天籟，就進入T100俱樂部，廠家會給予經銷商非常高的榮譽和待遇。這是在哥德巴赫猜想之外廠家制定的鼓勵經銷商專注天籟銷售的又一有力舉措。

2010年9月，在先前《天籟圣經》的基礎上，東風日產成立了天籟圖書館。“這是專門為一款車型成立的電子圖書館，可能是中國第一個。”楊嵩說。

東風日產把在過去兩年里提煉的所有銷售天籟的經驗進行了匯總，比如怎么去進行廣宣？怎么去做活動？怎么去做公關？等等，所有的經銷商都可以上這個網，以便讓天籟的成功營銷經驗得以迅速地在全中國進行復制。

2010年8月，天籟以超過1.3萬輛的成績一度奪得中高級車市上牌量第一，到2010年年底，天籟全年銷量累計高達140842臺，穩居中高級車市場三甲。

“持續挖掘每個城市最后一臺天籟的銷售潛力——直至極限。”這是楊嵩給他的銷售團隊的營銷宗旨。“從總部到經銷商，把能夠想到的辦法和手段，統統都用在天籟上。”

這也是一個“三無”人員帶給汽車行業的一個讓人耳目一新的銷售手段。除了“天籟1+1”以外，奇駿“南極科學考察之旅”、SUV雙杰南非世界杯“超級球迷”、“驪威連連看”等案例，都是汽車營銷業內的經典。

變革和超越

僅僅是“三無”還不能滿足東風日產快速發展的動力需求。針對高級人才，東風日產開展了“海豚PRA育才計劃”，打造一支關鍵人才團隊；針對應屆畢業生，東風日產制定了綠色成長計劃，由資深員工擔任導師，使應屆生盡快實現從學生到社會人和企業人的轉變。

東風日產的靈活性還體現在團隊的高效管理。東風日產實現了企業內部扁平化的組織架構，從科員到總經理之間不超過五級。扁平化的管理讓東風日產各項工作都能順暢地上行下達，保證了對市場環境變化的快速響應。

在東風日產內部，這一管理方式一直被稱為是“小企業”的經營理念，這一理念使得東風日產在營銷管理體系上能夠靈活、高效地根據市場變化而變革，始終保持“領先半步”的行業優勢。

這樣的快速反應能力在風云變幻的市場中，對于競爭對手可以是致命性的。當對手還處于半年或者一年才調整自己策略階段的時候，東風日產的成功也就有了另外一份重要保證。

進入2012年，應對市場發展的全新需求，東風日產推出了“三維管理體系”，在三條主軸上進行變革：地區軸、職能軸、品牌軸。即成立四大地區營銷部，實現地區軸的改革；成立啟辰事業部和進口車事業室，實現品牌軸的改革；成立全新的職能部門——數字營銷部，應對互聯網精準營銷發展的需要，實現職能軸上的改革。這一舉措被業界普遍認為是東風日產應對“微增長”時代的前瞻性布局。

一年下來，東風日產的改革與創新取得了顯著成果。東、南、西、北四大地區營銷部的設立把總部權力下沉至區域，提高了對市場變化的反應速度。

也正是在這一“扁平化”的基礎上，東風日產配套推出的“百城翻番”戰略也取得了不錯的成效。地區營銷體制的改革極大“松綁”了一線營銷團隊，使其能夠根據各自市場的變化做出快速反應。而總部也會恰到好處地提供“大戰略”和“工具包”這些營銷彈藥，讓“前沿陣地”沒有后顧之憂地打好每一場戰斗。

“小企業”理念不僅讓東風日產面對市場變化時能夠靈活應對，也使東風日產在遭遇市場困局的時候能夠快速反應。

2012年7月出臺的廣州汽車限牌政策，打了眾多企業一個措手不及。但東風日產快速反應，在廣州限牌細則出臺的次日，東風日產就率先出臺購車“易計劃”，打出了一套在廣州購車新政下的便捷購車服務組合拳，并成為眾多汽車廠商中首個針對廣州限牌推出服務政策的企業。

而在涉日事件發生以后，東風日產快速行動，相繼出臺了“安全保障承諾”和“品質無憂承諾”，其覆蓋之廣和力度之大，尚屬業內首次。

這兩項承諾的及時出臺，不光震驚了業界，在行業之外也形成不小的影響。要知道，伴隨著這兩項承諾而來的，是高昂的代價——沒有上億元的成本，是無論如何也無法有如此底氣的。在這么短的時間之內連續推出手筆如此之大的承諾，東風日產的決策氣魄和速度只能用“可怕”來形容。

從2013年下半年開始，東風日產又開始試行“牽引式營銷”，即以客戶的需求來引導，讓客戶主動去買車，而廠商不是靠價格促銷去賣車。東風日產不再給經銷商設定年度任務，而是由經銷商自己根據當地市場上報銷售目標。

“目前的汽車市場已經比較成熟，你要想贏得市場，沒有什么可言，就是最徹底滿足他們的需求，讓消費者來支撐企業的發展。”任勇說。

東風日產設置了一個精英培養計劃，以更大機會實現保有客戶和在他們生活圈周邊擴大影響。“在用戶圈子里面開展銷售，因為物以類聚人以群分。就像細胞裂變一樣，幾百萬客戶里面選出幾十萬鐵桿用戶，可以把東風日產的品牌影響力擴散到更大范圍。”廣東肇慶車主伍偉就是典型的例子。

去過東風日產辦公樓的人，都會注意到，辦公樓的各種墻上，懸掛著上萬張員工的笑臉。在這個企業中，一直推行著“崇尚挑戰，渴望成功”的做事文化、“創造價值，分享成功”的快樂文化和“自省變革，追求卓越”的改善文化。

東風日產雖然已經是一家年產值超過1000億的大型企業，但是它始終在求新求變，洋溢著創業激情的快樂，也感染了每一位走進東風日產的人。