供電公司薪酬管理優化研究

王婷

摘要：文章在對薪酬相關理論以及電力行業薪酬管理方面進行分析的同時，還對供電公司薪酬管理中出現的幾點問題進行了探討，這些問題包括無精神激勵作用、薪酬設計不科學、歸級標準落后等，并提出相應的解決對策，包括建立科學的崗位評價體系、薪酬結構優化、薪酬管理與績效管理同步推進等。

關鍵詞：供電公司；薪酬管理；薪酬結構

中圖分類號：F406 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）32-0024-02

1 薪酬的概念

薪酬指的是職工出賣自身的勞務或者服務而從所在公司或單位獲得的一種報酬，本質上說是平等交換，是勞動的價格外在表現。

1.1 薪酬體系

薪酬體系是人力資源管理系統中的一個子系統。通常來講主要包括以下四個方面：第一，工資。工資是薪酬體系中最基本的部分，它是企業定期為員工所發放的，一般來講是固定的勞動所得。第二，津貼。津貼是公司為補償員工的勞動條件、工作環境等而給予的貨幣報酬。第三，獎金。獎金是企業為提高員工工作效率與工作質量而給員工發放的貨幣，是對員工超額工作的獎賞。一般來講，獎金的發放形式與發放時間都比較靈活。第四，福利。福利是企業支付給員工的除以上所提形式以外的一種勞動報酬。有國家或者地方法規規定的社會保險和企業自主為員工提供的一些福利等，例如帶薪休假、社會保險、住房公積金等等。

1.2 薪酬管理

薪酬管理是企業的一種工具，是在公司的長遠發展規劃下，對員工薪酬水平、薪酬結構、發放原則及構成進行動態調整的過程。其主要內容：一是，薪酬的水平管理。薪酬標準的設定既要滿足外部競爭性，又要滿足內部一致性，并時時規劃。二是，薪酬的體系管理。既包括體系設計，又包括怎樣為員工提供良好的發展空間。三是，薪酬的目標管理。薪酬該怎樣與公司戰略相匹配，該如何滿足員工需要。四是，薪酬的結構管理。薪酬等級及工資寬帶的科學劃分。

2 電力行業薪酬現狀分析

2.1 行業差異

通常來講，電力行業員工的薪酬在行業發展好與壞時相差比較大。自20世紀90年代以來，我國“電荒”現象十分嚴重。在此背景下，供電公司員工的收入得到改善，行業整體薪酬水平也向增長的形勢發展。但是行業整體薪酬曲線較平滑，現在增幅趨緩。中層以下的員工總體來講薪酬較其他行業更高，但隨著職位的提升，與其他行業相比水平趨近，到了高層則是較低。

2.2 產業鏈差異

受到產業鏈結構的影響，供電企業的資源分配不均勻，不同等級的電網、電建公司所處的市場環境和產業政策也有所不同，存在著較大的收入差距。

2.3 地域性差異

從電力體制改革開始，我國已經建立起了兩個大型電網公司和五個大型發電集團，如果把電力行業的平均收入和三級以下城市地區的最低工資進行比較，一定會有較為明顯的差距。

3 當前我國供電企業薪酬管理現狀和問題

3.1 薪酬體系沒有發揮很好的激勵作用

當前，我國大多數供電公司對人員獎勵多數采用獎金、物品等物質獎勵的方式，卻缺乏員工在精神需求方面的獎勵，當前社會背景下，員工在追求物質生活的前提下，精神需求也在日益提升，供電企業的薪酬體系已經不能完全滿足員工的需求，體現出相對落后的現狀，因此，領導者一定要高度重視，優化和改善薪酬體系，從而使員工的精神需求得到滿足。

3.2 薪酬設計不科學

經過這幾年的研究和調整，供電企業在薪酬結構設計方面已經有了很大的改進，可是整體來看，薪酬結構仍然缺乏科學性和針對性，企業中的服務、管理人員和操作人員使用的薪酬結構都是統一的，這明顯存在著不科學與不合理。這些年來，企業雖然對操作人員的薪酬所包括的內容進行了改進，但由于精細化管理在企業中的作用越來越重要，對于管理人員的要求也有了進一步提升，可企業管理人員的薪酬還是保持不變，這使得管理類人才的工作積極性受到了挫傷，也影響到了公司的發展。

3.3 缺乏健全的績效管理體系

當前，多數供電企業在績效考核體系里只對設備可靠、經濟效益、生產安全等進行明確，導致了考核體系不完整，也缺乏科學性，在進行分配時，崗位和職位等級成為了分配的根據所在，在工作質量的評價過程中缺乏有效的手段，員工在崗位上工作的優和劣，沒有被充分體現在員工的薪資水平上。

4 供電公司薪酬管理優化措施

4.1 建立科學崗位評價體系

對崗位大致劃分后，再根據報酬要素進行綜合比較分析，通過評價要素與權重進一步對各個具體崗位進行報酬確定。操作中需要注意三點：第一，影響薪酬等級的因素。工作的質量與數量是最根本的確定標準，要堅持民主、客觀、公正的原則，真實體現有多少付出就有多少回報。第二，按現代人力資源管理要求，實行分層、分類管理。對企業經營發展起關鍵作用的、不可替代的經營管理和生產技術部門的一些核心崗位區別對待，對效益突出、責任重、技術含量高、工序復雜、勞動強度大的崗位適度傾斜，區別激勵。第三，管理崗位薪酬定級要根據事實，權責相符。嚴格依據公司相關制度標準與措施，避免人為設定高值，杜絕部分領導管理崗位清閑現象，消除待遇優厚且無所事事的空位。

4.2 設計合理的薪酬結構體系

單一的薪酬結構無法滿足不同類別崗位的需要，也不利于員工工作積極性的提升，難以有效地實現薪酬激勵的目標。因此，有針對性地對各類人員的薪酬結構進行設計，有其科學性與合理性。第一，供電公司管理人員薪酬。不同的管理者在同一崗位上產生的績效大不一樣，且管理績效相對生產更難衡量，難以區分勝任與不勝任。所以管理者的固定工資部分應采用“寬帶薪酬”激勵原則，崗級區間可設置得更為寬泛，在實踐中依據管理能力績效逐步調整崗位等級。第二，技術人員薪酬。技術喜歡創新，對公司的創新發展有重要的作用，因此，該類人員的薪酬應該加大除基本工資以外的薪酬。第三，生產人員薪酬。由于工作環境較差，勞動強度大，但技能水平尚有欠缺，對于這些人員，應在提高待遇基礎上，再利用出勤率以及工作效率的不同，以獲得薪資的等級劃分，實現激勵的作用。

4.3 強化薪酬管理和績效管理的同步進行

在企業薪酬設計方面應該根據各崗位的工作內容具體實施，在最大限度地體現公平、公正的基礎之上，杜絕平均主義，以更好地激勵員工工作的積極性。薪酬設計與績效考核是分不開的，必須在強化薪酬管理的同時，加強績效考核，同時推進與開展，相輔相成。各有關部門領導還應該嚴格把關，最大限度發揮薪酬杠桿作用。

4.4 以“活薪”體現創新

應將崗位差別納入分配體系，遵循“以崗定薪，崗變薪變”的原則，一要堅持“優勝劣汰”的選人標準，各工作崗位都必須憑能力競爭，而不是完全靠領導安排；二要加強考核，將考核與薪酬融為一體，“靜態崗位，動態考核”，各薪酬單元與動態考核掛鉤，明顯克服了干多干少、干好干壞一個樣的平均主義弊端，體現競爭上崗的激勵機制。

參考文獻

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