快遞巨頭的“根”與“本”：只做力所能及的事

做生意，一切皆以自己能力為邊際

1994年夏天，當羅馬里奧和貝貝托踏著優雅的桑巴舞步，在世界杯的賽場上迎來屬于巴西隊的又一座世界杯冠軍時。羅伯特巴喬落寞的背影卻令無數球迷心碎落淚，他以一己之力將意大利隊帶入決賽，卻被擋在十二碼的距離，或許對于他來說，世界杯冠軍真的是一個遠在天堂的門。

比賽的激情還未退去，來不及收拾熱血澎湃的思緒，劉坤明就叫醒了同宿舍的陳進財和張清河，開始了一天的工作。首先把昨天收來的貨物，用行李箱最大限度裝好，然后通過羅湖口岸帶到香港，再從香港收集各種郵件送回內地。他們是所謂的“攜帶客”，專門往來于深圳、香港之間的“運輸者”。

隨著改革開放的順利進行，越來越多的外國企業開始將生產企業設在國內，而將其設計和海外部門留在香港。經過十幾年的發展，大陸和香港之間的郵件往來變得越來越密切，政策上對于國與國之間的貨運流通卻卡得非常嚴。有時候，香港方面急需一個樣品，國內工廠做出來卻不得不通過繁瑣的海關手續，最少一星期的等待不是那個“黃金年代”應有的速度。于是，像劉坤明這樣的“攜帶客”也應運而生，他們每天穿梭在深港之間傳送郵件并以此獲利。

劉坤明做這行快一年了，24歲的他是深圳人，高中畢業后進過工廠，開過小店，也干過農活。劉坤明在一家海鮮行打工時常常要往香港送海鮮，每次回深圳都有人要他幫忙帶東西，并給他一點費用。次數多了，劉坤明發現，原來帶貨的錢比自己干海鮮行的工資還高。在一次和老板吵架之后，劉坤明離開了海鮮行，并立刻召集自己幾個兄弟干起了“攜帶客”的生意。

那時，像劉坤明這樣的“攜帶客”很多，他們忙忙碌碌地往來于羅湖口岸。把貨帶到香港后，有人將貨統一收走，來人只要帶上香港的貨回國內即可。同樣的道理，在國內也有人會將來自香港的貨收走，再交給“攜帶客”需要送到香港的貨物。

這樣忙忙碌碌地干了一年多，跟劉坤明干“攜帶客”生意的人也從原來的三個發展到了八個。有的兄弟覺得干“攜帶客”不錯，只需要簡單往返深港即可。但劉坤明不這么認為，他告訴兄弟們：“我們如果一直干‘攜帶客’，這一輩子都不會有出息。我們要再加把勁，多走點路，多送點貨。當我們有了自己的客戶，我們才不會受制于人。”于是，那些只想干“攜帶客”的人紛紛離去，而這七個愿意留下來的兄弟都是認同他理想的“股東”。

如果不滿足于做簡單的“攜帶客”，那么就要自己取收件。增大工作量不說，收件方向也很令人猶豫不決。國內件容易收，數量也大；香港件不僅成本高而且數量少，開拓市場也需要不少精力。劉坤明仔細權衡之后決定，把重點放在香港件上。他認為，5個人香港收件已經可以滿足客戶需求，而剩下的三個人中有兩個人可以用來攜帶郵件，剩下一個則作為國內收發貨方。劉坤明沒有別的心思，他就認為香港客戶比較高檔，和他們打交道肯定比較有前途。而且香港地方小，跑得過來，一切皆以自己能力為邊際，努力運轉而已。

劉坤明忘不了汗流浹背時被寫字樓保安拒之門外的尷尬；忘不了氣喘吁吁地將郵件送到客人手中時那冷漠的背影；忘不了為了搶生意而爆發“街斗”時兄弟們背靠背的安全感。創業路上的艱辛和堅持，換來了豐碩的成果。他們的“速友貨運”成立了，8個人一起到香港吃了一頓“奢侈”的街邊小炒。他們有了第一輛送貨的二手汽車，每個人都是股東，在和汽車的合照里，8張年輕的笑臉看不到創業的辛苦，只有豐收的喜悅。他們開通了澳門到珠海的貨運通道，公司業務更加繁忙了。一年下來，“速友貨運”盈利高達近200萬元，在當時是個非常可觀的數字。然而，劉坤明清楚，除了低價競爭和比別人勤奮，自己并沒有比同行好多少。看著九龍和港島之間維多利亞港來往穿梭的大型集裝箱貨輪，劉坤明習慣性地把這些載貨量龐大的集裝箱換算成“攜帶客”身上的行囊。這一刻，在他的心里其實早已明白一個道理：植物需要陽光才能茁壯，業務也必須見得了陽光才能成長。

信息化建設產生的“黏性”效應

有了些許資本的劉坤明同他當年鼓動大家拋棄“短平快”的“攜帶客”生意一樣，力主讓“速友貨運”走上合法通關的道路。他告訴兄弟們，這樣做不僅能夠增加貨運量，經營風險也小了很多。不會再有客戶因為貨物被海關查扣而抱怨；不會再有膽戰心驚的等待；不會再有運力不足而白白流失的客人。這一次，他們依然取得了一致，經過近兩個月的審查，“速友貨運”順利取得了港深貨運代理資質。

擁有了國家許可的貨運資質，加上前期積累的大量客戶，“速友貨運”的業務開始爆炸式增長。劉坤明并沒有像很多同行那樣坐地起價，而是依然延續已有的費用規模，“講信譽、重感情”成了行內對“速友貨運”的評價。逢年過節，劉坤明都會親自拿著禮物到各家企業拜訪，無論這家企業今年在“速友貨運”做的規模是大是小。一次兩次還可能是在“演戲”，而長期如此就不得不讓人感動了。況且“速友貨運”的服務質量相當有保障，漸漸地，越來越多的企業加入到了劉坤明的體系中。到香港回歸的1997年，“速友貨運”已經是占有港深之間貨物運輸40%的知名企業。雖然企業的市場占有率很高，但核心價值并不是很明顯。當年一直堅持牢牢把控“香港客戶”的劉坤明開始思考這個命題的反面：國內的客戶不重要嗎？

顯然不是，當初這么做是因為自己體量小，能力不夠。現在自己的規模和能力已經有了顯著提升，這時候如果不去“延伸”國內市場就是固步自封的“堅持”。

關于國內業務開展的討論充滿了各種各樣的聲音，一種認為應該穩扎穩打，把“速友”的人員一步步鋪到各個地區去。另一種認為，應該走“加盟”模式，開放貨物終端出入口，讓更多人參與到“速友”的快遞業務中來。當兩種意見相持不下的時候大家將目光投向了一直沒有出聲的劉坤明。他站了起來，緩緩而堅定地說：“我們開放收發貨終端，這樣可以迅速將我們的網絡鋪開，也不需要增加多余的人員成本。但我們應該時刻牢記我們的追求，要打造別人無法比擬的‘競爭力’。也就是要同時下大力氣建設我們的主干網絡，如果不能做到，就不要急著鋪攤子。”

會后，“速友貨運”成立了全資子公司“速友速遞”，將收發件終端向社會開放。從那時開始，許多農民工開著自己的車、騎著自己的電動車和自行車加盟了“速友速遞”。深圳周邊的惠州、東莞、廣州、中山、江門等一個個城市被迅速拿下。

“速友速遞”將每個城市劃分成若干個區域，每個員工都有自己固定的服務片區，公司按件收取一定的費用，剩下的就是員工自己的收入。這種類似于當年小崗村包產到戶的舉動，將一線員工的積極性充分調動起來，有的員工夫妻搭檔，有的則是父子上陣，共同經營一塊屬于自己的“責任田”。不僅是個人可以加盟“速友速遞”，還有許多原來做貨運和快件的小老板也把自己的貨直接與“速友”的集散中心對接，久而久之這些貨源也被收編入“速友”的麾下。

開放終端收發口的另一個優勢是公司可以把主要精力和資金放在“主干網”的建設上。從決定做出的那一刻起劉坤明就預見到了業務海量增長的趨勢，他把大部分盈利都用在了組建自己的物流車隊和信息化建設上。兩百多臺貨車通過IBM系統與總部的計算機連接，實時由系統給出最佳的行車路線安排；一線員工人手一臺手持信息錄入系統，快件還沒放入他們電動車的收貨籃，計算機可能已經將線路安排好了；分揀中心晝夜不息，機械化的分揀系統不僅增加了分揀效率還大大減少了出錯率和貨物損壞率。

憑借過硬的“主干網絡”，“速友速遞”在2000年不僅提出了珠三角隔日到達，全國36小時到達的口號，而且仍然保持他們500克以下15元的收費標準。這一舉動在外人看來是一項提高業務量的舉動，但對劉坤明來說實在是無奈之舉。由于終端的“加盟”性質使“速友”的管理難度很大，許多人一開始加盟“速友”做快遞員時都是老鄉、親戚一起上陣，靠著能吃苦、肯拼命的努力，他們在那時的月收入大都超過一萬元。如果說高收入是公司對他們辛勤付出的肯定，那么，手頭掌握大量終端客戶就成了他們與公司討價還價的籌碼。一旦有其他快遞公司前來挖墻腳，在允諾更高分成的情況下，這些人就會毫不猶豫地整體倒戈。

劉坤明從創業以來都在受困于手下的朝秦暮楚，也一直希望能夠打造出屬于“速友”的“核心”競爭力。可是當自己尚且過著朝不保夕的日子，又如何能夠施展保家衛國的豪情？

沒射門并不代表不想得分，前期的準備和充分的耐心是贏得比賽的關鍵。一直以來的隱忍是無奈也是等待，當公司規模和盈利到達一定水平時，“規模”和“技術”造就的“核心競爭力”就必須得到充分的體現。信息化建設帶來的高效和便捷，以及因此而降低的成本損耗，當這些積淀轉化成客戶們實實在在的消費體驗時，他們之間的“黏性”就產生了。

許多片區經理可以把客戶帶到了新的公司，但很快，客戶們又撥通了“速友速遞”的800熱線。原因很簡單，別的公司速度不夠快，或者價格太貴。“速友”一直致力于通過信息化建設和速遞網絡的鋪設，降低成本，提高效率。對于同行間的優勢比擬他們十分重視數據分析，當同行能夠48小時到貨，“速友”就爭取36小時。當同行達到36小時的送貨時限，“速友”已經實現了24小時到貨。有一個例子，“速友”甚至通過數據分析來選取一路都是“右拐”的送貨通道，在別的速遞等紅燈時，他們正在不斷“右拐”的路上。

于是，片區經理的流動性得到了控制，管理強度有效削弱，中央集權得到了加強，對外拓展有了更多的精力和實力。

猶如偏居西北的秦國先有強大的耕戰制度才有戰無不勝的虎狼之師，只有對六國無情的剿滅消除內患，才能騰出手來對付匈奴的鐵騎，最后筑起屬于自己的長城。

讓對手的“目標客戶”成為自己的“代理商”

當2002年國內迎來房地產熱潮時，許多股東都希望已經實現年營業額8億元的公司能夠適當涉足房地產，但這個建議被劉坤明一口回絕了。這不是第一次，也不會是最后一次。早在“速友”成功切入速遞行業后不久，就有國內知名企業找到劉坤明，希望能夠合作開發“物流”領域。但這個善意的建議被劉坤明委婉拒絕了，這其中有劉坤明固有的對“量力而行”的堅持，也有他們通過大量數據分析后的堅定。在劉坤明看來，500克以下的郵件和票據類函件是利潤率最高的項目，那些價格高利潤低的大型器件根本不在他的考慮范圍。劉坤明常常這樣比喻：一個快遞員一天可以送出100份以上的函件，但是4個快遞員一天卻送不了幾臺空調。

和那些紛紛倒在投機生意中的公司不同，“速友”在2003年的SARS中迎來了自己的第二春。當這場罕見的浩劫來臨時，許多行業面臨致命的打擊，但這對于快遞行業卻是一個不可多得的契機。SARS強大的傳播性和高致命性讓很多人選擇呆在家里，購物的需求只好通過互聯網來滿足。“速友”的業務量因此增加了40%以上，與此相映襯的是航空業的蕭條。理論上，在飛機密閉的空間里，只要有一個SARS病人那么全機都有得病的可能。在這種情況下，許多航空公司上座率不足40%，在減少班次后依然有許多航空公司掙扎求存。

劉坤明看準了這個機會，簽下了國內一家航空公司的全部貨機租賃權，簽約價格在三個月前是不可想象的，而這一切在眼下自然而然地發生了。不是沒有別的快遞公司想簽，而是他們在投機中已經耗盡了所有的籌碼，看似鴻運當頭的買賣，背地里有著怎樣順理成章的邏輯？機會真的只光顧有準備的人。

有了自己的航空包機后，即使在廣州下午6點收的件，隔天早上11點前依然可以到達北京的客戶手中，而價格仍然不會超過20元。“騎車送快件怎么可能贏得了飛機送快件的？”劉坤明常常這樣問自己的管理層，他意味深長的問話背后是對自己堅持的“硬實力”絕對的信心。福兮禍兮，在大家哀嘆SARS沖擊生意難做的抱怨聲中，卻有人仿佛正在等待著那一刻的來臨。他們厚積薄發的隱忍與堅持，正是為了守候這千載難逢的一瞬。抓住了機會，乘風起航的還有“速友速遞”征服全國的腳步。

“我們現在已經在起跑線上贏了對手，下一步就是在速度上再甩開他們一截。”從2004年開始，“速友速遞”在華東、華中和華北市場采用合作、收購和加盟等手段吸收了三十幾家當地優秀快遞企業。原來企業所有者可以按照股份折價進入新公司繼續任職，員工則采用優勝劣汰的方式擇優錄取。網點的密度決定了快遞的速度和成本開支，密度大雖然速度快但是開支太大，密度小可以節約不少成本但送貨速度會明顯下降。密度多少為宜？沒有人知道，但是有計算機能夠算出來。“速友”不惜重金聘請IBM團隊為他們專門設計了一套“網店分布系統”，通過同為IBM開發的派件系統所采集的數據給出了最恰當的分布模型，再由人工對實際位置進行定點。以這種模式設定的網點不僅在數量上維持著動態最優化，而且在功能上對快速派件效率也起到巨大的推動作用。

有了強勁的“硬實力”支撐，“速友速遞”終于開始進軍全國速遞最激烈的“戰場”——華東。

在國內日漸升級的速遞爭奪中，長三角一直是兵家必爭之地，這里聚集著全國80%以上的快遞量。為了拿下這一地區，“速友”采用戰略性虧損的方式為包括眾多淘寶商鋪在內的客戶承運快件。許多淘寶商戶10塊錢進的貨可以在網上標11元銷售，賺的正是那標價7元的快遞費，因為它的實際價格可能只有2元。通過這樣的“低價”策略，許多淘寶商鋪賣家成了“速友”的代理商，當其他快遞想要覬覦淘寶這塊日均800萬票的龐大市場時，他們才發現自己面對的不是“目標客戶”，而是競爭對手的“代理商”。即便是得到了阿里巴巴投資的“星辰快運”也被毫不留情地阻擋在這道不可逾越的鴻溝面前。

目前，劉坤明的“速友集團”已經著手組建自己的航空公司，擁有自己的機隊不是目的，“始終用最快的交通工具送件”才是永遠的追求。劉坤明的筆記本里有著這樣一句話：“工欲善其事必先利其器，器必適工手方可顯精藝。”

老黃淺析：

這是一家永遠不碰房地產、不做投機業務，從頭到尾只在自己“力所能及”范圍內“盡力而為”的企業。我不知道劉坤明這樣的經營理念從何而來，我猜測可能來源于“攜帶客”時期，與他對自己“背太多的貨就會被海關查處，攜帶得太少又徒勞奔波”的思索有關。他一定目睹了許多不自量力，貪大求多的人紛紛落馬的場景。“只有在力所能及的范圍內盡力，才是拼搏，否則就變成了賭博。”

許多企業并沒有倒在資金緊張的創業初期，甚至在中期都走得順風順水。但是，當他們有了充足的資金后，開始涉足房地產、高利貸等金融業務。金融業對參與者無與倫比的“吸附性”使身在其中者無法自拔，面對如此高利的誘惑，實業的利潤顯得微不足道。于是，他們再也回不了頭，拼盡全力將資金的弓弦拉到最大。于是，“再加一把勁”成了永不停歇的理由；“再多投一些”是對于自己貪欲的安撫。人心可以海闊天空，但資金卻畢竟有限，弓折弦斷的那一聲絕響會成為永遠沉寂前的禮炮。無數企業就這么倒下了。這些企業家對“量力而行”的理解，甚至不如一個17世紀的草原牧民。

鐵木真15歲時，為了躲避泰赤烏部落的追殺躲到了一位老牧民的家里。追殺者掘地三尺的搜索令老人很是不安，為了保護自己的家人也為了盡快轉移鐵木真。第二天，那位老人要求他離開，旋即給了他幾樣東西：一匹沒有馬鞍的劣馬、三支箭和一張弓。鐵木真身上的火鐮甚至都被他取下，只給了他3天的口糧。當鐵木真遠去，老人的兒子問他，既然要幫他為什么不給他火鐮？不給他好馬？不多給他幾支箭？老人說道：“沒有馬鞍，別人無法認出是我們放走了他；沒有火鐮，他就不會因為生火歇息而停留；三支箭，足以自衛卻不會惹是生非。”

一切，果然如老人所料。不能生火，武器有限的鐵木真殫精竭慮地往家趕，反而很快就回到了母親和兄弟的身邊。如果不是這位老人勇敢的救助和智慧的安排，恐怕就沒有后來的一代天驕成吉思汗了。

做企業，順風順水是好事，但如果不懂得正確研判自己的目標，喪失理想，只知道一味以“賺快錢”為訴求。那結果，可能是與劉坤明一起出道，但現在仍然在深港之間從事“攜帶客”的那些人吧。大家看看身邊，那些抱怨當年如何如何，卻沒賺到錢的人是不是都是這樣的的呢？

“重為輕根，靜為躁君；輕則失本，躁則失君”，富有是目標，但追逐的路上卻很容易陷入“根”和“本”的迷失中，只有那些秉持崇高理想的人才能撥開迷霧，遠離陷阱，取得驕人的輝煌。