信息化條件下中石油財務職能轉變研究

（中國石油四川綿陽銷售分公司 四川綿陽621000）

一、引言

隨著網絡信息技術的發展，會計工作已由電算化逐步轉向了信息化，會計環境發生了根本性變化。會計信息化的發展，使財務部門的工作內容也發生了變化，企業傳統的財務職能面臨著諸多挑戰，主要來自以下方面：進一步降低成本的壓力；根植于業務記錄，以客戶為中心，以服務為導向，實現并增加全公司的價值；必須對不斷變化的需求迅速作出反應。目前，雖然中石油已進行了諸如ERP銷售系統、FMIS賬務系統、加油站管理系統，預算系統等建設，但從整體上看全系統信息化管理水平還不夠高，財務部門尚不能及時準確地為管理層提供可靠的決策支持，從而導致公司財務風險相應增加。為了對公司的財務資源重新進行配置，以便業務部門有效加以利用，并增加整個公司價值，進一步降低公司平均成本，有必要對傳統的財務和監督活動進行重新設計，研究新時期財務職能轉變的理念和方法。

二、財務職能轉變的關鍵環節

（一）財務人員角色轉變

公司財務職能要實現轉變，前提是財務人員的意識和能力以及角色的轉變。在會計信息化條件下，對財務人員來說，日常的業務處理對公司的價值增值能力逐漸減弱，決策支持能力的培養是企業新時期賦予財務人員的使命，也是財務人員的貢獻之所在，這就對現代財務人員提出了更高要求。財務職能轉變的趨勢要求財務人員不僅要具備財務技能，更需要具備商業運營智慧、信息化意識和能力，既能夠完成日常的財務數據整理，又能夠對業務事實進行綜合量化加工，作出有針對性的分析，提出建設性意見，為公司經營決策提供實時的數據依據。為了自身生存和發展，財務人員不僅要學會新技術、使用新工具，更多地要涉及經營理念的轉變，有意識培養自己服務意識，為公司的價值增值作出真正的貢獻。

（二）部分財務職能外包

外包并不是將財務職能全部外包，而是選擇將增加價值較少或只對交易過程進行記錄的活動外包，例如將會計核算、信息發布、編制報告、職能管理等職責外包給有相應技術條件且效率高的事務所或公司來完成。雖然這其中不可避免地存在風險，但這是一個逐步完善的過程，不需要太多資源便可實現財務職能以增加價值為重點的轉變，未免不是一種好的嘗試。當然，財務部門必須對這一過程進行監督，也可以通過簽訂服務水平協議或合同進行約束。

優化公司部門間合作。財務職能進一步轉變主要是與公司價值的創造聯系起來，通過與其他業務部門的協作以及績效系統的改進來為公司價值提升做出貢獻。目前，業務部門對財務部門參與經營、給業務提供支持的要求不斷提高，財務部門要想真正參與到公司經營中，成為公司價值的真正創造者和管理者，就必須在主動了解業務、提高綜合協調能力上下功夫，不僅要記賬，還要做預算、內控、財務分析，幫助業務部門賺錢。

（三）實施風險整合管理

增強風險意識，改變對風險管理的方式，可以減輕風險的危害。具體改進：一是識別現存風險，確定對此負責的部門及以往應對此類風險的對策；二是在全公司強化認清風險特征的意識，在強調股東價值并使股東價值增加的同時，對風險特征進行融合和監督；三是組建風險管理小組，對現有各部門的風險狀況進行評估，認清內在聯系，從整體角度加以改進，并盡可能將這些因素與股東價值計算聯系，這將確保公司對與員工的行為相關的軟風險因素 （諸如無效的變革管理或持續進行的計劃）與更具體的風險因素（如匯率損失、利潤率變化）同樣對待；四是制定公司風險戰略，以公司內每個員工都能理解的方式表述，并把相應規定和實施程序形成文件，訓練員工對其所做的每件事進行風險評估，建立風險績效衡量系統和控制系統，用以構成平衡計分卡的主要績效指標。

（四）實行有效預算控制，將資源配置與績效結合

利用標尺對比進行更加有效的預算控制。在進行業績考核時，將資源配置與績效聯系起來考慮。標尺對比是一個用來制定控制過程、成本和績效指標并將其與相似組織進行比較的技術工具，利用標尺對比有助于更好的理解在哪些方面與最佳實踐進行比較，有助于重視需要改進的地方并發現最佳價值，克服自我滿足傾向，同時可以促進變革，鼓勵創新。標尺對比關鍵是發現重要的績效衡量標準，以便闡明所提供的每項服務的水平，而不是過分強調相似組織之間必須具有真實可比性。

（五）構建“服務支持型”財務決策體系

財務決策體系的服務程度如何，很大程度上取決于其提供信息的相關性，尤其是在更加期望“決策有用”的背景下，財務的“服務支持”是否得到認可，需要有一個準確的價值計量標準。新會計準則下，以歷史成本為基礎，適度、謹慎地引入公允價值進行計量已經合法化并有逐步完善的趨勢。比如，在投資性房地產、金融資產、以股份為基礎的支付等資產、債務的計量上，如果能夠充分地考慮公允價值的意義，那將對公司價值具有直接的影響，同時也對公司具有極大的支持意義。一個公平的準則必須公平的對待同一事物，新會計準則基于此，建立了服務于各相關利益主體的核算和報告制度，比如資產棄置費用的核算、職工薪酬的范疇、會計報告的充分披露等，這些都是對會計體系中服務與支持的職能要求。

三、中石油財務職能轉變定位分析

在信息化條件下，中石油的財務管理系統需要通過變革管理模式，不斷創新，推進財務扁平化管理，構建與綜合性能源公司相適應的財務管理體系，在集團內部實現資金、投融資、債務與會計核算的整體運作。通過財務管控體系設計、審計管控、預算管控和資金管控構建集團財務管控，發揮集團公司的資本放大功能，整體的協作共享內部交易功能、投融資與產業組合功能，充分利用集團優勢，打造大而強的集團企業。

在中石油的財務管理職能定位上，要服從和服務于集團公司改革發展與穩定工作的大局，建設與集團公司發展戰略和工作目標相適應的財務管理體系，其核心是“一個全面、三個集中”，一個全面就是全面預算管理，三個集中就是資金、債務、會計核算集中。

（一）全面預算管理

全面預算管理就是將一切的收入納入預算，任何開支也要納入預算，任何業務部門、業務類型都必須納入預算。推行總體預算管理，將集團公司的財務辦公室從集團公司分離出來，作為集團公司、股份公司預算管理委員會日常辦事常設機構，通盤考慮上市和未上市企業的預算指標與考核建立協調機制。探討將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入集團預算，加強對產品流向、資源配置、產品收入和支出要素的管理控制。通過信息管理系統的建設，對所有信息進行管理和控制。

（二）資金集中管理

資金集中管理，就是企業把利潤折舊之后攤銷，加上資本經營和經營支出所需要的資金之后抵消的差額，由總部來集中；2002年中石油開始實行收支兩條線管理，所有的收入上繳總部，所有的支出，包括生產支出和資本支出都由總部來計劃撥付，與之相配套，對于票據集中實行全額管理，下屬企業資金支出管理，每天透支支付都是零余額資金管理；通過銀行卡來回籠資金，實現信息化管理和貨款的封閉結算；實現了中國境內的外匯資金集中管理，對海外子公司實行了資金集中管理。

（三）債務集中管理

集團內所有公司采用“統借統還，集中管理”的債務管理模式。融資權上收，集團總部統一簽訂整體授信額度，新增長短期借款由集團總部統一審批，未經總部批準，成員企業嚴禁對外提供經濟擔保。

（四）會計核算集中管理

完成了基于報表的集中，將會計制度、報告流程、信息系統、編碼體系、報表體系統一。在首先實現地區公司集中的基礎上，實現公司總部一級的集中核算，整個公司只設一個賬套，母公司及納入合并范圍的子公司，在一個賬套中核算。合并報表一次性自動生成，統一內部交易流程，內部交易直接抵銷，統一合并流程，實現直接合并，自動生成合并報表。

四、結論與建議

會計信息化給我們帶來的不僅僅是業務處理效率和質量上的提高，更重要的是將復雜的管理控制和業務處理融合起來，使其變成一種流線型的工作內容。公司對轉變后的財務職能達成一致意見后，應該形成清晰的財務職能轉變內容框架，明確職能轉變后財務部門對增加公司價值的作用。比如，未來財務部門所提供的服務有：以外包或分享中心的方法來提供經營服務；幫助公司進行基于價值的管理；幫助公司進行績效提高；幫助公司進行信息管理，戰略制定和經營決策支持；幫助公司進行風險管理，融資和其他管理服務。

中石油財務高層領導明確提出“實現世界一流的財務管控體系”目標，具體內容包括“建立集中統一規范的財務會計體系，集約高效的精細化的資金管控運營體系，富有活力的大預算管理體系，全生命周期的效益型資產管理體系，戰略型資本運營和價值型股權管理體系，保障有力、優化有效的稅收和價格管理體系，決策支持的管理會計體系，全方位、全過程、全要素的內控與風險管理體系，集成共享的財務信息管理體系，忠誠、精干、高素質的財務人才隊伍管理體系”，這正是中石油財務職能轉變的項目規劃和努力方向。