戰(zhàn)略導向下的全面預算控制探析

（泰州職業(yè)技術學院 江蘇泰州225300）

全面預算控制是將企業(yè)的理念、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運作連結在一起的管理方法，它立足企業(yè)整體，用預算手段調(diào)控企業(yè)的資源配置、協(xié)調(diào)部門目標，便于更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。但由于我國部分企業(yè)在全面預算控制過程中未能遵循科學合理的方法，過于注重短期目標、忽略部門協(xié)調(diào)，加之預算管理本身的缺陷，在實際應用中出現(xiàn)諸多問題。

一、現(xiàn)行全面預算控制存在的主要問題

（一）以資金預算為中心導致預算缺乏全面性

全面預算是企業(yè)營運活動的細化與量化，包括特種決策預算（如資本預算）、日常業(yè)務預算（營業(yè)預算）和財務預算三大類內(nèi)容。日常業(yè)務預算和財務預算通常以會計分期進行編制，便于控制執(zhí)行，操作性強，分為年度預算及中期預算（季度、月度或半年度）。從現(xiàn)代企業(yè)理財目標看，利潤最大化并不是企業(yè)的理想目標，而以年度預算為主的短期預算則通常以短期利潤最大作為其真正的目標。企業(yè)實際操作中一般以銷售為起點、以財務預算為核心，年度全面預算主要側重于以銷售為起點的現(xiàn)金預算和以年度利潤為目標的財務預算，難以對企業(yè)中長期問題進行預算控制，難以協(xié)調(diào)各部門控制目標，預算變成短期行為、局部行為；部分企業(yè)也嘗試編制1年以上的中長期預算。就實際執(zhí)行而言，沒有充分調(diào)研與科學決策的中長期計劃的實用價值比較低。

（二）中高層參與度不夠?qū)е骂A算控制層級過低

預算目標具有很強的導向性，通過預算企業(yè)可以優(yōu)化人力、財力及各種資源的配置。由于不少企業(yè)側重進行日常業(yè)務預算和財務預算，預算工作的責任主要落到了財務部門。因財務部門權限與工作范圍及業(yè)務能力等制約，以財務部門主導的預算缺乏剛性約束力，同時由于缺少預算委員會或者高層經(jīng)理參與度不夠，導致預算并不能夠清晰地表達出企業(yè)高層的目標和各業(yè)務層的訴求。此外，全面預算控制強調(diào)的是全員參與，否則，預算將是一紙空文。

（三）預算控制與戰(zhàn)略脫節(jié)導致預算控制缺乏可持續(xù)性

隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)必須要高瞻遠矚，從大局、從長遠考慮企業(yè)的未來的發(fā)展方向。戰(zhàn)略目標是整體的、長遠的，預算控制則需要具體的、現(xiàn)實的，許多企業(yè)戰(zhàn)略目標宏偉而全面，卻從來沒有分解，是否可檢驗、是否得到認可則不得而知，造成預算目標與戰(zhàn)略完全脫節(jié)，經(jīng)理人隨意性極大，預算成為沒有方向的數(shù)字工程。一些企業(yè)高層盲目制定業(yè)務指標，中層管理者通常只盯住量化的考核指標，預算管理成為數(shù)字指標分解的代名詞，數(shù)字政績和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)全面預算控制不僅是要正確做事，而且要做正確的事，只有符合公司戰(zhàn)略導向的預算控制對企業(yè)長遠發(fā)展才是有利益的。

二、戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的內(nèi)涵

戰(zhàn)略導向下的全面預算控制就是要在戰(zhàn)略導向下確定全面預算控制目標的內(nèi)容，通過全面預算控制將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐步變成現(xiàn)實。戰(zhàn)略導向下的全面預算應突出對戰(zhàn)略的支撐作用，其頂層是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃、中長期資本支出計劃、中長期研發(fā)規(guī)劃、中長期人力資源計劃、中長期薪酬設定和績效計劃、戰(zhàn)略物資儲備計劃。中長期發(fā)展規(guī)劃要綜合企業(yè)人、財、物及企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境綜合權衡并伴隨經(jīng)營形式的變化適度修正。在中長期發(fā)展規(guī)劃目標下制定相應的中、短期經(jīng)營預算和財務預算等分項預算目標，在此基礎上形成企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，包括運作管理計劃、資本支出計劃、研發(fā)計劃、市場營銷計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、成本費用計劃、人力資源計劃、融資計劃等。在年度經(jīng)營計劃的基礎上最終量化形成企業(yè)的年度預算。正確把握戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的內(nèi)涵要關注以下幾點：

（一）全面預算控制是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的必要手段

全面預算管理是企業(yè)進行目標管理的有效手段，只有通過全面預算控制管理，戰(zhàn)略目標才能與企業(yè)的經(jīng)營掛鉤，才有實現(xiàn)的可能。通過全面預算控制，可使預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程。

（二）全面預算控制是企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化的體現(xiàn)

全面預算管理源于企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等分項目標，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略，相互銜接、協(xié)調(diào)一致。全面預算控制目標是以對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行深入研究、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)步驟科學分解為基礎，在制定科學合理、協(xié)同一致的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和財務戰(zhàn)略目標的基礎上，明確目前所處的階段和任務，在此基礎上進一步細化、量化的過程。如何將沒有任何操作性的戰(zhàn)略目標進一步細化、分解成可量化、可控制、可考核、可操作的具體目標是全面預算管理的重要前提。

（三）全面預算控制相對于戰(zhàn)略目標具有很強的機動性

企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長期性、指導性、方向性、穩(wěn)定性等特點，而企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻是多變的。預算控制的生成過程決定了其前瞻性、指導性，但企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境是不可控制的，企業(yè)只有主動適應并動態(tài)調(diào)整，預算控制才具有實戰(zhàn)性。因此，全面預算控制要有很強的操作性和一定的靈活性，必須建立必要的調(diào)整機制，企業(yè)要建立必要的預警機制，通過預算管理相關機構提請企業(yè)高層對企業(yè)戰(zhàn)略方向作必要的修正或調(diào)整。

三、戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的實施

基于戰(zhàn)略導向下的全面預算控制要求企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略目標，要著眼于企業(yè)未來發(fā)展，充分進行資源的優(yōu)化與整合，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

（一）加強戰(zhàn)略研究，縱向合理規(guī)劃戰(zhàn)略實施階段與階段目標

戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的預算是缺乏長遠計劃的短視行為，對企業(yè)的發(fā)展沒有任何益處。企業(yè)戰(zhàn)略目的不明確或者沒有清晰的戰(zhàn)略，就無法實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的對接，全面預算控制只能形同虛設。因此，企業(yè)不僅要有中長期的戰(zhàn)略目標，而且要有1到3年或5年的中、近期的細化目標。

全面預算控制目標必須與戰(zhàn)略目標具有一致性，同時具有較強的操作性。企業(yè)如果過于急功近利，階段目標過高，則風險過大，最終偏離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標；如果過于保守，同樣也會產(chǎn)生很大的風險，因為企業(yè)會錯失良機，被對手淘汰出局。階段目標是戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的出發(fā)點，在確保企業(yè)戰(zhàn)略目標科學合理的前提下，如何科學劃分戰(zhàn)略實施階段與階段目標成為戰(zhàn)略導向下的全面預算控制實施要解決的首要問題。

（二）加強經(jīng)營預算與財務預算的協(xié)調(diào)，橫向?qū)崿F(xiàn)各戰(zhàn)略目標的相互協(xié)同

在縱向合理規(guī)劃戰(zhàn)略實施階段與階段目標后，配套的分項預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標如期實現(xiàn)的關鍵。各分項預算目標要高度統(tǒng)一，以經(jīng)營預算與財務預算為例，如果沒有財務的支撐、不符合財務管理的規(guī)律，盲目確定經(jīng)營預算目標并強力推進，也許短期看成效顯著，但從長遠看對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并沒有什么益處，甚至是反作用。沒有財務保障的經(jīng)營預算、財務不具備可行性的經(jīng)營預算最終都無法順利實施并完成。

企業(yè)的中長期經(jīng)營預算、財務預算等分項預算是在戰(zhàn)略目標合理規(guī)劃分解下完成的。在實踐操作中，不少企業(yè)重經(jīng)營預算數(shù)量忽略質(zhì)量及企業(yè)的財務保障，特別是在年度預算中不少企業(yè)認為經(jīng)營預算是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵目標，企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)營預算也就實現(xiàn)了戰(zhàn)略階段目標，出現(xiàn)盲目定預算指標數(shù)額、盲目定預算增長率、盲目分解預算指標等情況，甚至以犧牲長遠利益來保證預算目標的實現(xiàn)，預算成為一種負面的工具。基于戰(zhàn)略導向下的全面預算要避免定位過高或定位過低兩種不良傾向，預算目標要具有一定的挑戰(zhàn)性，同時要具備較強的現(xiàn)實性，才能夠促進企業(yè)的良性循環(huán)。因而，預算編制要整個企業(yè)一盤棋，要對預算管理工作進行統(tǒng)一管理；要打破公司和部門之間的壁壘，避免各自為政，加強內(nèi)部協(xié)作溝通，特別是各管理層級之間的溝通，能有效地解決企業(yè)生產(chǎn)實踐過程中遇到的問題，能夠綜合平衡各方利益。只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時得到各層級的廣泛認可，后續(xù)控制工作才能順利開展，才能確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）預算與控制要緊密配合，科學進行績效考核

預算管理本身是企業(yè)戰(zhàn)略、績效等管理體系中重要的一環(huán)，是戰(zhàn)略目標落實的具體體現(xiàn)，也是業(yè)績評價分析的基礎。戰(zhàn)略、計劃、預算與績效考核等組成一套企業(yè)管理控制體系的閉環(huán)。沒有預算就沒法控制，沒有控制的預算就等于沒有預算。預算管理組織機構要落實預算部門的職責，建立全面預算考評機制，預算考核一定要與績效評價緊密相關，與員工完成實績高度相關，與企業(yè)戰(zhàn)略目標正相關。

優(yōu)化績效考核制度也是實現(xiàn)全面預算總目標的一種有效手段。預算的績效考核應遵循激勵、遵循權責利對等和風險收益對等的原則，事前制訂明確的激勵機制，注意精神激勵與物質(zhì)獎勵，獎勵結果與完成結果正相關，激勵員工工作責任心，增強組織歸屬感，完成或超額完成預算目標。

企業(yè)要完善相應的預算控制機構，避免集裁判員和運動員于一身，預算考評機制只有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致并行之有效，才能促進各階段預算目標的有效實現(xiàn)，讓員工既有壓力又有動力，根據(jù)完成情況各得其所，預算控制目標才會落實并如期實現(xiàn)，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。