基于企業文化層面的平衡計分卡應用

□（上海大學管理學院 上海200444）

一、平衡計分卡的推廣及在中國企業實施中遇到的問題

1992年羅伯特·卡普蘭教授與復興方案公司總裁戴維·諾頓將平衡計分卡作為一種績效衡量工具推廣開來，并在過去多年的研究中，將平衡計卡分從最初360度全方位的績效評價體系，發展成為企業戰略實施強有力的系統分析工具。平衡計分卡作為企業戰略層面與運營層面的黏合劑，能夠將經營活動與戰略目標動態地連接起來。

平衡計分卡作為一種重要的管理理念，帶來了企業管理領域的一種革命。經營者逐漸意識到，只將關注點放在代表企業過去狀況的財務數字上的方法，往往會使企業在成長過程中失去方向性，企業管理中融入平衡計分卡理念是使企業在戰略層面上得到發展的必要條件。

在我國，寶鋼、華潤、青島啤酒、中國石化和中國光大銀行等國內一些優秀企業通過成功實施平衡計分卡取得了突破性業績，但我們也清醒地認識到，平衡計分卡在我國本土化應用中遭遇到大量的“水土不服”的情況。據報道，只有不到30%的中國企業在探索運用平衡計分卡過程中獲得成功，究其原因主要是高管人員的盲目推崇心態，引進時照搬理論，實施時未能明確組織戰略重點，最后僅僅成為員工績效考核工具；沒有認識到平衡計分卡管理理念的內涵，忽略了結合企業的實際情況進行運作，達不到預期實施效果也是必然的結果。

二、忽略企業文化因素是平衡計分卡得不到有效實施的原因

平衡計分卡是在西方國家企業文化背景中提出并推廣開來的，天然具有西方國家企業文化的特征。那么我國在實施平衡計分卡過程中，就應該考慮到東西方文化的巨大差異。

（一）本土化引入平衡計分卡時忽略了企業文化因素

企業文化是企業生存和發展的內在推動力，“塑造文化”應在平衡計分卡學習與成長層面體現出來，它是一系列成果類指標的驅動因素，而企業員工在經營過程中的行為準則、思維方式和價值觀念，都會在潛移默化中受到企業文化因素的影響，因此，企業文化能夠間接但深刻地影響平衡計分卡的實施效果。然而，許多企業管理者對平衡計分卡內涵認識不夠，在實踐應用中也僅簡單的把它分配給某個部門來牽頭推動實施，未能從整個企業戰略管理的高度出發，也就無法從整體上意識到企業文化因素對平衡計分卡應用的重要性。

（二）企業戰略目標制定時忽略企業文化因素

企業文化不僅在平衡計分卡的實施過程中發揮作用，實際上在平衡計分卡實施的源頭階段——戰略目標制定時也發揮作用。平衡計分卡的評價指標設計根源于組織的戰略目標，是將其在平衡計分卡四個維度內分解得來的，而企業戰略目標的制定實施是為了解決現有資源與企業愿景的不相稱性，企業愿景作為企業文化的重要組成部分，勾畫了企業未來發展的大方向。歸根結底來說，企業文化影響企業愿景，企業愿景影響企業戰略制定，企業戰略目標制定影響企業平衡計分卡指標設計，進而影響平衡計分卡的實施效果，因此，企業戰略目標制定時不可以忽略企業文化因素的影響。

（三）企業文化沒有貫穿于平衡計分卡實施的全過程

企業引入平衡計分卡，目的是在企業內部建立一個以客戶為導向的，能夠進行敏捷溝通的持續改進系統。平衡計分卡作為戰略執行的有效工具，能夠解決將具有高度復雜性的戰略目標與實際運作聯系起來的問題。如果沒有將企業文化貫穿在平衡計分卡實施過程中，員工就無法通過共通的語言進行溝通，無法將企業經營狀況實時反饋，也就無法通過它的“軟約束”來實時改進不符合組織目標的行為，使之成為員工行為準則的一把標尺來保持組織行為與目標的一致性。

三、平衡計分卡的成功實施應用需要融入企業文化因素

平衡計分卡作為戰略系統分析工具，倡導“無法衡量，就無法管理”，將企業文化因素融合到企業戰略制定、實施的全過程中，在企業文化的牽引下實施，將企業愿景變為全體員工共同的愿景。企業文化作為組織內部溝通的語言，能夠使戰略目標更加容易傳遞、接受、認同，進而影響員工行為，使得企業行為符合企業文化要求，并通過文化強化、保持有利于企業戰略實現的行為，達到企業文化、企業戰略與企業行為的統一。

中國企業要想成功實施平衡計分卡，必須將自身的企業文化融入其中，而平衡計分卡的四個維度（學習與成長、內部流程、客戶、財務）與企業文化四個層次（精神文化、制度文化、行為文化、物質文化）之間具有某種天然的聯結，使得在實施過程中可以緊密結合起來，理由如下：

第一，目標具有一致性，都是為了提升企業經營業績，創造更大的價值。作為一個以盈利為目的組織，經營過程中沉淀形成的文化必然也是為實現組織戰略目標服務的，與企業經營業績正相關，而平衡計分卡提出的初衷也是為了保證企業戰略目標得到有效的執行。

第二，都是以客戶為導向。企業要想實現從“紅海”走向“藍海”，必須以客戶需求為中心。新經濟時代，企業文化也是一種生產力，優秀的企業文化提倡優質服務來吸引客戶是創造市場的關鍵，而平衡計分卡通過客戶的角度來看待企業經營效率和效果，可以迅速的應對外部環境的變化，開拓“藍海”。

第三，優化組織內部流程管理。平衡計分卡在設計企業內部流程維度指標時，也就是尋找出可以顯著提高客戶滿意度，同時對完成企業財務目標至關重要的業務程序。為實現企業長期的成長目標，不斷的優化企業業務流程，提高創新能力，滿足當前或潛在客戶需求。但任何流程的優化或新流程推廣都需要相應的制度進行強化并使之定格，此時企業文化的作用就顯現出來，優秀的企業文化更加容易接受變革更新。

第四，都注重人才的培養。企業文化得到認同后就可以產生強大的凝聚力和向心力，煥發組織員工的創新能力，實現自身成長的同時伴隨企業價值增長。平衡計分卡的學習與成長維度使得企業保持戰略柔性，有效地為實現企業文化的這些功能服務，保證企業可以吸引并留住高素質的員工，從而實現持續高效發展。

四、基于企業文化層面的平衡計分卡實現過程

我國企業在引入平衡計分卡時，必須考慮到我國企業制度環境和企業實際經營過程中形成的特有的文化背景。企業文化作為平衡計分卡在實施過程中的一種共通語言，對平衡計分卡的成功實施具有支撐的作用，同時企業文化四個層次與平衡計分卡四個維度間融合也具有“先天的”可行性。企業文化不僅始終為實現最終盈利目標服務，而且也著眼于未來增長所必須的資源獲取和能力的培育，因此，需要持續對企業文化進行科學的引導與管理，愿景和價值觀是企業文化最為核心的兩個方面，成功企業的員工行為都在不經意間圍繞著這兩個方面展開的。

將企業所推崇的、達成共識的價值觀潛移默化為組織中每個人所崇尚的價值觀，使得企業上下圍繞價值創造因素——價值驅動因素開展工作。那么評價融入企業文化因素后的平衡計分卡實施效果就從四個維度出發，從評價指標分類的角度來說，包括結果類指標和驅動性指標、財務指標和非財務指標、內部指標和外部指標，其中，結果類指標屬于“滯后指標”，它告訴人們已經產生了什么結果，驅動類指標屬于“前置指標”，它揭示了影響企業績效、實現企業愿景的關鍵領域進展。

企業文化是一項具有競爭力的資本，將企業文化因素融入到平衡計分卡中，其主要的目的是突出企業文化在實施平衡計分卡中的重要性，使得企業的管理者在實施過程中考慮到企業文化因素，通過對企業文化牽引性的管理，將平衡計分卡的應用上升到企業文化層面上。

但在平衡計分卡評價指標設定的過程中，我們需要注意幾個方面：首先，不同的企業具有不同的企業文化，面臨不同的競爭環境，不同的愿景必然匹配不同的戰略，因此，融入企業文化因素后的平衡計分卡指標設計一定要符合企業的具體情況，不存在一套萬能的指標體系。其次，對考核指標設立相應的目標值。設立目標值時，要以合理的歷史數據作為參考依據，充分考慮現階段企業愿景和戰略目標，綜合企業實際情況。最后，必須把這些目標逐層分解、將目標任務分配到各個部門和每一位員工，并分別設定部門和每一位員工的考核指標。當然，不同的行業、部門及企業不同的生命周期，指標的設計會有所不同，并且當戰略目標或組織結構發生變更時，也需要進行相應的調整。

五、結束語

推動企業文化和平衡計分卡的融合，有助于管理者在實施平衡計分卡過程中，充分重視企業文化這一至關重要的驅動因素。如何充分發揮企業文化價值觀引導作用和平衡計分卡戰略傳導作用，進而將兩者有機高效的結合起來，將是我們需要深入探索和研究的方向。