中國企業對外投資的風險規避

2013-11-06 07:39:08隆國強

軍工文化 2013年4期

■ 隆國強

利用國內國際兩個市場、兩種資源，依然是中國企業最重要的目標。但更重要的是規避風險。

對外投資具有重要戰略意義

當下，全球對外投資增長非常快，中國企業走出去戰略意義十分重大，從國家層面來說：首先支撐中國大國和強國地位，需要一大批跨國公司；其次，對外投資可以保障海外資源能源供給，減少對海外資源的依存度，利用全球市場和海外資源保障和平發展，拓展我國的海外發展空間。從企業層面來說，海外投資可以開拓海外市場、建立與獲取海外市場渠道，增強出口競爭力，規避貿易壁壘，獲取海外技術和研發優勢、海外品牌和銷售渠道，進行全球布局。

危機即機遇

利用好國內國際兩個市場、兩種資源，依然是當前中國企業最重要的目標。一方面全球投資環境總體上有利于中國企業走出去。金融危機后，盡管貿易保護主義略有抬頭，但貿易投資自由化依然是大勢所趨。2003年，中國對外投資只有28.5億美元，但是2012年已經超過800億美元，是發展中國家對外投資最多的。中國既是引資大國，又是利用外資的大國。所謂保護主義的行為，都還沒有超越世界貿易組織的承諾，一些所謂的貿易駐地措施，還不能完全等同于貿易保護主義。盡管各國利用外資政策在調整，或者說有所收緊，但總體趨勢還是越來越自由，并且國際間關于投資的保護協定，還在持續增加。

目前，全球跨境投資，正處于大幅度下降之后的反彈期，危機對很多國家確實造成了很大的沖擊，但對中國來說是重要的戰略機遇。因為重大危機之后，國際格局面臨重新洗牌，相比美歐，中國并沒有受到市場的直接沖擊。當然，危機對中國的出口市場還是造成了一定的沖擊，但從另外一個角度來看，美歐危機給本國企業帶來了很大的困境，很多企業資金鏈斷裂，市值下滑，給許多中國企業帶來了機遇，其中吉利收購沃爾沃就是一個成功的案例。十年前福特花了64億美元收購沃爾沃，而吉利只出價四分之一。2012年，三一重工重金并購全球混凝土機械第一品牌土曼斯特，迅速帶動了三一技術和品牌從中低端向最高端的躍升，成為混凝土行業的龍頭企業。辯證來看，金融危機帶給中國難得的戰略機遇，我們可以通過并購獲取技術、研發能力、國際品牌、國際市場渠道。但危機并不會一直持續，如果錯失良機，一旦經濟恢復，股價反彈，就只能望洋興嘆了。

不可忽視風險

我們在看到金融危機帶來的機遇時，也不可忽視存在的風險。

準入風險。中國經濟總量躍居世界第二之后，很多國家開始防范中國，美國尤甚。華為并購美國3Leaf 公司失敗，就是因為美國議員認為華為會對美國國家安全構成危險而防范。中航工業也是一個敏感的行業，在國際化過程中，同樣會面臨這樣的境況。國有企業的身份也會讓很多企業在國際化進程中遭遇很多問題，這是一個全球性問題。隨著中國崛起并成為全球性的投資大國，很多國家都會認為中國的海外投資帶有不可告人的目的。現在，能源、金融、高技術、基礎設施等領域，都是美國政府認為涉及國家安全的敏感行業。如果想對美投資走得更順利一點，要盡量注意這些敏感領域的情況。

政治和戰亂風險。近年，因為國際戰亂，像利比亞戰亂，很多企業都深陷其中，損失很大。中國電力投資集團公司在緬甸投資建水電站，后來因為緬甸政治動亂，十幾個億的投資打了水漂。在開拓新興市場時，面臨的政治風險往往比發達國家高很多，但發達國家的很多市場已經趨于飽和。

政策調整風險和外匯管制風險。比方中石油在委內瑞拉投資，委內瑞拉看到油價暴漲，增收暴利稅，漲價的收入都被委內瑞拉拿走了。遇到外匯管制，錢不讓匯回國；或者遭遇外匯大幅度貶值，都可能帶來很大風險。

自然災害的風險。2010年，英國石油公司（BP）因為墨西哥灣漏油事件，據最新新聞報道是要為此支付400億美元。美國康菲公司也因為渤海灣漏油事件被老百姓起訴，必將支付大筆的賠償金。同樣，中國公司到海外投資，如果遇到環保事件或者安全問題，也會官司纏身并付出重大的代價。

商業風險。有些企業對外投資比較輕率，高溢價、搶資源。前段時間有企業溢價62%收購加拿大的石油公司，最后能賺錢么？還有據新華社內刊消息，中國企業花78億美元投資澳大利亞的企業，現在也在賠錢。有些企業不顧成本地搶資源，覺得出了事政府可以兜底。可是，商業上不賺錢，投資最終會出問題。

市場風險。TCL 就是因為對液晶電視技術發展趨勢判斷失誤，2004 并購法國湯姆遜慘遭失敗。

文化風險。跨文化整合，也相當具有挑戰性。東道國的語言、風俗習慣、價值觀與態度、宗教信仰等方面的差異給企業對外投資帶來影響的不確定性。

法律風險。每個國家的法律都不一樣，有的國家法律規定，臨時工工作超過一個星期就自動變成長期工，單位支付給他的工資要足夠他維持兩個老婆和三個孩子的生活；有的國家法律規定一個非熟練工人，連續工作三個月，就自動升級為技術工，工資隨之也必須上漲。這些問題在中國簡直是不可能的事情，像天方夜譚一樣。還有國外的工會，也是對外投資中必須要慎重對待的組織，忽視勞工權益，必然會碰釘子和吃虧。所以中國企業到國外去投資，不研究當地法律，僅憑中國慣例辦事，必然是行不通的。

管理風險。當管理的跨度跨到境外，很多企業不管是國有還是民營企業，對外投資就可能出現巨大的管理風險。還有人員的安全，中國人愛帶現金，往往是海外攻擊的重要對象，被偷、被搶、被綁架的事件時有發生。

歐洲商會調查顯示，中國對歐洲投資成功率低于世界平均水平。對外投資并不僅僅是獲得技術，最終還是要追求商業上的成功。中國企業要全面提高制定戰略的能力、捕捉機遇的能力、談判能力、規避風險的能力和市場開拓的能力；同時要提高文化軟實力，全面履行好社會責任，成為真正受尊重的跨國企業。

與此同時，中國政府也要在如下方面做出努力，一是為企業創造更好地投資環境，與投資伙伴國簽署投資保護協議；二是改善信息服務，如投資產業國別指導目錄、發布國家風險報告等；三是建立海外投資保險制度；四是綜合運用外交、軍事力量維護本國企業利益與人員安全；五是提供海外投資風險管理培訓；六是組織建立海外投資平臺，如經貿合作區等。以外，在全世界所有國家的所有代表處都聘請本地法律專家加入華為，作為公司法務部的高級員工，同時還聘請一部分當地的高級專家作為兼職顧問，很好地解決了我們遇到的法律問題，華為在全世界150 多個國家基本上沒有太多的法律糾紛。

鏈接：我國對外投資現狀系列數據

本地化運作。國際化布局就是本地化運作，因為不可能所有員工都從中國大陸派過去。你要招聘當地員工，得到當地政府支持，一定要為當地謀福利。華為海外機構的本地化率平均達到70%，少數地方達到90%。2012年，印度研究所3000 名員工，2950 名是印度人。

走向國際化實力是基礎

華為文化不僅表現為凝聚人心，還重視在全球多元化中具有包容性。華為公司的文化是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。“以客戶為中心”，回答了華為在成長過程中如何處理華為與客戶之間的關系，內涵是為客戶著想，讓客戶成功，贏得客戶尊重。建立戰略合作伙伴，不只是買賣關系。華為奉行這樣的理念，在全世界范圍得到的尊重越多，戰略伙伴就越多。“以奮斗者為本”，概括了華為如何處理公司內部員工之間的關系。客戶關系處理好了，員工內部關系處理好了，客戶要買你的東西，員工愿意干，全心全意地干，不可能不成功。“以奮斗者為本”，就是華為內部把員工分為兩類，一類是普通員工，一類叫奮斗者。華為之所以有今天，是因為華為擁有15 萬奮斗者，他們大量的額外付出，長期的艱苦奮斗，才成就了華為的今天，這樣的導向，使得員工自覺努力發揮聰明才智。“以奮斗者為本”，表明華為所有政策制度，都傾斜于奮斗者，以奮斗者為本，員工拿到的報酬，不取決于年限和學位，而取決于你的貢獻。

為社會服務，是華為的社會責任。華為的行為在很多地方改變了當地人民對中國人的看法。日本地震后，董事長孫亞芳第二天就飛去了，大大震撼了他們，不久，日本就把一個十億美元的項目交給了華為。華為用自己的行動贏得了客戶的尊重，促進了自身的發展。這就是華為文化的靈魂——核心價值觀。華為的核心價值觀已經內化在員工的靈魂深處，外化在員工的具體行為、習慣和性格，固化在規章制度和機制，從而形成了企業的核心競爭力。的政策。近年來這些規則被西方國家大量的濫用，發展中國家深受其害，尤其是我們國家，這就是規則背后的潛規則。首先要了解規則是什么，才知道這些潛規則是什么。所有的強國，他們制定規則，推行規則，玩弄規則。所以弱方一定要了解這些規則背后的潛規則。我們國家一方面要加快普及規則的知識，同時我們還要熟練地掌握解決矛盾、摩擦和糾紛的技巧。

WTO 第三個規則：開放也叫自由規則。WTO 不光是要求貿易開放，還要求市場開放、經濟開放、管制開放、文化開放、文化市場的開放和思想的開放。人類有今天的貿易自由化的成果，應當感謝600年前誕生于歐洲的那一場文藝復興，打破了封建、王權、邪教、迷信的東西對人們思想上的束縛，才有了后來的工業革命、宗教革命、資產階級革命和貿易自由化的革命。來自于歐洲的600年前的那一束自由的光芒，沖擊了我們很多舊的理念、舊的體制、舊的法統，給我們帶來了30年來的繁榮，沒有貿易自由化，我們今天的幸福生活是難以想象的，這就是我們對于貿易自由化規則的理解。可以這么說，入世對中國來說，是一場由表及里的革命。對我們的沖擊是由毛發到神經，是由肌膚到骨髓的沖擊。而且我們真正的入世是從今年開始的，也就是說影響我們民生最明顯的將從今年開始，因為我們今年要全面地開放我們的市場，我們要兌現我們入世的所有承諾，并且從今天開始，我們要承擔一個大國的責任，承擔一個基本上相當于發達國家應當承擔的那種國際義務。它的意義就是首先要用規則來指導我們的國際化戰略。

WTO 第四個規則：透明度。透明度的規則也叫經濟民主的規則，這是WTO 的重要規則。這個規則要求中央和地方的法律必須一致，要求所有的規則必須代表所有的利益方的利益，要求所有的制定規則的過程必須公開透明，這就是經濟民主的最基本的精神。經濟民主首先要求每一個經濟利益的代表都有相對的否決權。WTO 就是一個世界經濟民主的組織。WTO每一票都可以否決，要保持一致才能夠通過重大的問題，就是說，所有的利益，都能夠得到保障。弱者的利益也得到了保障，強者的利益不能夠任意地侵害弱者的利益，多數人不能侵害少數人的利益，這就是經濟民主的好處。不好的地方就是久拖不決。WTO 很多重大的問題，它要談好幾年。烏拉圭談判談了8年，多哈談判談了近6年，而且至今沒有任何結果。這說明了經濟民主也存在低效率的一面。但是它能夠最大程度的保護弱者利益，這就是它能夠取信于世界各個國家、能夠保護全世界可持續發展的一個重要保障。這個規則導致了什么呢？導致了很多國家濫用否決權。有些國家反對，不是這些規則對它不好，而是因為它要通過這種否決來表現它的存在。全世界有220多個國家，很多國家是你說出了國名，我才知道這個國家肯定存在。有些國家你說了這個名字，我甚至都懷疑它是否存在。所以有些國家通過否決，你才知道這個國家叫什么名字，你才記住了它。

WTO 第五個規則：權利和義務平衡。這是法制的精神，承擔一定的義務，才能夠享受到相應的各種權利。可是這個規則在WTO 的實踐當中，卻體現了很多不完善和不公平。因為要求所有的成員承擔相應的權利和義務，這對發展水平不一樣的成員來說，這本身就是一件不公平的事情。WTO 要求每一個國家要承擔義務，才能夠享受自由貿易的好處。這對很多發展中國家來說，是不公平的。對于中國來說，也不是絕對公平。以新內含、新概念、新文化，一樣是巨大的創新。當代創新是多學科交叉、多領域融合的創新，是以人為本的創新，在傳統產品上賦以人文、藝術元素，并使之天然融合一體，這是當今創新的新特征。當前，自主創新日益成為核心驅動力，通過增強創新驅動發展新動力，把“中國制造”變為“中國創造”，才是企業可持續發展的永續動力，才能在激烈的國際市場競爭中脫穎而出，永葆活力。

一個國家是否擁有國際知名品牌，擁有多少國際知名品牌，已成為該國經濟實力和國際競爭力的象征。品牌名稱的運用是企業在營銷、信譽、創意、企業文化上的競爭手段。以品牌輸出為代表的全方位輸出成為國際資本流動的新亮點，品牌競爭成為國際競爭的焦點，占領高端市場就需要通過品牌力量來吸引和維系顧客，從而獲得較高利潤。我國企業要在國際市場開拓中立于不敗之地，必須適應品牌競爭時代的要求，實行標準化與當地化相結合的品牌全球戰略，打造具有國際競爭力的品牌。

企業的生產經營活動靠人推動和發展，企業經營活動的效率和經濟效益完全取決于全體從業人員的智力、素質、潛力和創造力，這也是企業競爭力的決定性因素。進入21 世紀，經濟全球化已成為歷史潮流，為中國的經濟發展帶來前所未有的機遇，中國企業要開拓海外市場，就必須面對更大范圍和更深程度上的國際競爭和挑戰。現代企業競爭的根本是人才競爭、人力資源已成為驅動經濟大戰的核心要素。因此，中國企業要在開拓國際市場的進程中，贏得優勢、取得主動，就必須把開發和培養人力資源放在重要的位置。

如果說哪個企業率先采用了先進的機器設備，可以獲得超額利潤的話，那么，那些率先進行了與市場經濟相適應的，具有戰斗力的企業文化建設的企業同樣可以獲得超額利潤。市場最高層次的競爭即文化的競爭。企業文化實質就是企業適應不斷變化的環境的能力和讓這種能力延續發展的能力，是一種適合于高度信息化與個性化環境下的人性化管理方式，是企業經營理論的人性的反映。企業能否作出有企業特色并與企業實際環境相協調的戰略決策，是企業能否具備競爭優勢和競爭能力的關鍵，關系到企業的興衰與成敗。企業文化是企業的靈魂和精神支柱。加強企業文化建設,就是要通過確立正確的企業使命愿景、價值觀,培育形成優秀的企業精神和先進的經營管理理念,增強企業的凝聚力和競爭力,為企業和諧、持續發展提供有力支撐。

如果把企業看作一個人，那么投資者就是賦予其生命的父母，企業的產品技術和團隊就是人的血統基因，而市場就是人賴以生存的大自然，有些人從中汲取營養、茁壯成長；有些人為了生存苦苦掙扎；有些人一輩子靠父母接濟“啃老”；有些人早早建功立業叱咤風云；任何一個企業都不想成為曇花一現、短命夭折的人，那么就必須學會適應市場這個生存環境、了解市場的奧秘、汲取成長壯大的力量，特別是紛繁多變的國際市場，更需要智慧與魄力去經營、去運作。市場開拓的好壞、應對競爭的能力大小直接決定著企業是否能成為基業長青的百年老店。懷是非常重要的。當時我們公司給海外員工經常會刻一些光碟出去，比如三國演義、紅樓夢，國內暢銷的電視劇，春節晚會等，這些都是人文關懷。

人力資源政策的國際化

人力資源政策怎樣國際化，我們和美國相比，成本要低很多，但是在中國企業里，薪酬已經非常高了，如果崗位年薪五萬就可以雇到人，為什么要花到年薪二十萬去雇這個人？主要還是要跟國際化接軌，如果你薪酬激勵機制沒有足夠的吸引力，那么跨國公司會輕易通過薪酬機制把你瓦解掉。你培養一個團隊五十人一個小組，小組長比如說是一百萬年薪，一般工程師二十萬年薪。那么你的競爭對手要挖你的時候，如果他不給予兩倍以上的待遇他很難挖走。兩倍以上的待遇，這個團隊要花好幾千萬挖走，一般企業不具備這個能力，具備這個能力的企業不一定非要這么做，這給競爭對手也設置了一些障礙，所以薪酬機制也必須國際化，激勵機制國際化就是把股權做成期權這種形式國際化，工作流程國際化和職位體系國際化。

另外一方面要管理國際化人才，要跟他有相同的理念，但是也不要把國際化看的過高，做中國市場就是做國際市場。十五年前華為做國際化的時候，我是副總裁兼國際市場總監，國際市場總監管全球市場兩百人，現在是什么概念呢？全球總共八個地區部，中國是一個地區部，國際化已經相當平常了，中國變成全球市場一個國家而已。也不要把國際化看的過高，要平常心看待這個問題。