以人為本創新人力資源能力建設

◎中國華騰工業有限公司 高凱兵

2012年是中國華騰工業有限公司開局謀篇的起步之年，公司黨委堅持以人為本的科學發展觀，始終把實現好、維護好、發展好廣大干部職工的根本利益作為一切工作的出發點和落腳點，深化體制機制改革，加強人力資源能力建設，實施為民工程，為華騰公司的起飛注入了“正能量”。

一、建立競爭性選拔機制

為建立公開、競爭、擇優的機制，拓寬用人渠道，改革、完善競聘上崗制度，公司決定對外公開招聘23個領導干部職位，并將首次公開招聘領導干部的信息在《北京青年報》、《中國航天報》、智聯招聘網、航天人才網、中國航天科工集團公司內外網、華騰公司內網等公布后受到積極響應。在信息發布的一個月內，共收到應聘報名1080人，其中具有博士學歷的20人、碩士學歷的 365人、本科學歷的613人，有海外留學背景的50余人。應聘者來源十分廣泛，有來自國家機關的，有來自大型企業集團的，有來自著名跨國企業的，也有來自科研院所及學校的。其中，約有20%左右的應聘者有局處級領導崗位的經歷。

為了使招聘公平、公正、公開和測評更加科學，公司聘請了第三方指導和輔助此次招聘工作。公司從六大業務板塊發展的需要出發，采用了問卷法和訪談法進行崗位分析，向招聘崗位的主管領導發放了《崗位勝任素質調查問卷》、《崗位角色與風格調查問卷》，訪談了相關主管業務領導。結合第三方已有的題庫和測評工具，形成了本次招聘測評的筆試和面試題。

公司按照年齡、學歷、經歷符合度，從外部聘者中篩選了141人參加筆試。筆試題目設計、考察的因素包括能力、動力、個性與風格等。根據筆試成績排名及個人測驗報告結果，綜合考察推薦66名外部應聘人員，加上公司內部符合條件的32名應聘人員，共選了98名應聘者進入面試。

根據評委在個體面試、無領導小組討論維度上的評分，按應聘者總得分略高于平均分且符合每個崗位得分排序前2名、獲半數以上評委推薦、至少有1次推薦排序為第一的原則篩選進入擬聘考察人選。經過考察組對擬聘對象的面談考核和進行民主推薦測評以及公司黨委研究決定、公示等環節，最終從中選拔聘任了部門級領導干部4名，處級領導干部25名。其中，來自航天科工集團的占到66%（華騰公司內部的占此次總聘任干部的51 %）；來自其它國家機關和大型國有企業的占24%；來自外企、民企的占10%。他們占到公司部門級干部的15%、處級的60%，使得公司干部隊伍的年齡結構、專業結構、知識結構、閱歷結構大為改善（見圖1）。

圖1 招聘前后公司干部隊伍年齡及知識結構變化對比

二、縮短崗位晉升鏈條

職業生涯發展通道的暢通是專業人士十分關注的“正能量”。華騰公司成立后，六大業務板塊同時推進，軍民品業務快速發展，對人力資源提出了更加迫切的需求。為加速員工的成長，特別是青年員工的成長，拓展發展空間，不斷滿足公司快速發展的人力資源需求，公司改革了崗位設置序列，形成管理崗位與業務崗位雙晉升通道，縮短了業務崗位鏈條，取消了過去的集中管理、見習業務員、主管業務經理3個臺階，設立了與考核密切相關的計分晉升辦法，使員工的晉升更快、更合理。新員工按正常晉升到高級業務經理的時間，由原來碩士研究生最快需16年縮短到10年左右，本科生最快由18年縮短到12年左右，一般晉升平均縮短了6～8年。

此次崗位序列的調整，不僅為今后員工的快速晉升提供了通道。同時，對原設崗位的撤并，公司確定了就近就高、公平合理、向低崗級員工傾斜原則，重新核定崗位工資，使得公司原主管業務經理及以下崗級的員工工資均得到了增長。

三、提高薪酬福利待遇

按照華騰公司第一次黨代會確定的以人為本、建設和諧華騰的目標，人力資源部、財務部、黨群部、安保部、物業部等相關部門密切配合，積極調配資金和物資，在保障業務發展需要的同時盡可能為職工群眾排憂解難，在遵循“兩低于原則”的基礎上，努力改善薪酬福利待遇，滿足干部職工日益增長的物質文化需求。

公司改善了辦公環境，不僅樹立了華騰公司國際化經營大企業的形象，也使干部職工的辦公條件大為改善。公司根據經營效益情況和相關工資調整政策調整了全體員工的基礎工資基數。為保障員工的帶薪休假權益，公司制定并實施了集中帶薪休假制度。公司整頓了員工食堂，改善了員工的就餐條件和飯菜質量。為解決青年員工的住宿問題，公司在房源十分困難的情況下先行拿出了4套住房建立青年公寓，首批投入使用22個床位。通過上述各種薪酬福利待遇的改善，使各層級員工的實際收入均有了不同程度的提高。

四、強化人才規劃建設

將廣大干部員工的個人理想、愿景融入到打造具有國際競爭力的一流華騰的戰略目標中，體現在人才發展規劃里，是以人為本發展企業的根本要求。在這一原則指導下，為實現華騰公司的“十二五”規劃，打造具有國際競爭力一流華騰提供人才保障和智力支持，公司編制和實施了華騰公司“十二五”人才發展規劃。同時，提出了建設“一個能力、三支隊伍、五項機制”的任務，即提升人力資源能力，培養高素質、創新型、能力型、復合型的“3+1”的人才隊伍，完善人才選拔、培養使用、考核評價、激勵監督機制。

為提高員工隊伍整體的有效貢獻能力和價值創造能力，以及公司對人力資源的開發和管理能力，制定了華騰公司人力資源能力建設方案。采取矩形結構，通過建立人力資源業務維和人力資源機制維構建整體式、網絡化的管理體系。以確保在人才開發和管理的各階段具有清晰的組織結構、完善的保障制度、有效的創新機制、人人參與的人力資源文化氛圍，為人力資源能力建設的實施提供有力的支撐。

為建立并逐步完善具有中國華騰特色、運作規范、實用性強的教育培訓體系，公司制定了全員全程教育培訓方案，按統籌性、創新性、國際化、系統性的原則建立覆蓋中國華騰總部、所屬單位、駐外機構全體干部員工且貫穿干部員工職業生涯始終的教育培訓體系。它以能力建設為核心，以國際化經營為特點，努力拓寬人才培養渠道，不斷提高各類人才的綜合素質和能力。通過請進來、走出去，與專業教育培訓機構合作、公司領導骨干帶頭講課等多種途徑拓寬培訓渠道，加強培訓力度，建設學習型企業，構筑人才培養高速路。

黨的十八大報告指出：“以人為本、執政為民是檢驗黨一切執政活動的最高標準。”打造具有國際競爭力的一流華騰，必須牢固樹立一切依靠廣大員工、一切為了廣大員工的理念，加強人力資源能力建設，最終目的也是為了員工與企業共同成長。只有廣大干部員工心中充滿了積極、健康、奮進的“正能量”，中國華騰工業有限公司的騰飛才能得到不竭的智力支持和人才保障。