探究民營企業(yè)的管理與發(fā)展現(xiàn)狀

龔青軍

【摘 要】民營企業(yè)的成長之路是坎坷的，因此我們需要在企業(yè)發(fā)展中與消費(fèi)市場的需求相結(jié)合，根據(jù)實(shí)際的管理弊端去轉(zhuǎn)變管理模式，必須注重企業(yè)整體的管理。管理者應(yīng)不斷地結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，采取積極有效的企業(yè)管理策略。管理者應(yīng)不斷地結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，采取積極有效的企業(yè)管理策略，汲取國外優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，讓優(yōu)質(zhì)的管理體系為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，創(chuàng)新和不斷完善企業(yè)的管理制度，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立以人為本的人才意識(shí)，才能讓民營企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)在新形勢下的健康發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；管理；問題；發(fā)展

一、我國民營企業(yè)管理存在的問題

第一，家族性管理阻礙科學(xué)管理的發(fā)展。由于一般民營企業(yè)都會(huì)采取家族式管理和先用熟人的用人機(jī)制，這樣就會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)自身管理人員隊(duì)伍的素質(zhì)提高。雖然民營企業(yè)能夠啟用熟人方便管理，但是由于只能將企業(yè)人員限制在熟人的小范圍圈子里，這樣就難以達(dá)到優(yōu)化人力資源配置，因而難以形成良好的組織結(jié)構(gòu)，加上中小企業(yè)正處于發(fā)展過程中，因此需要有著良好的管理結(jié)構(gòu)。但是由于家族性企業(yè)管理模式的弊端，因此導(dǎo)致決策與銷售鏈條都容易質(zhì)量低下，難以實(shí)現(xiàn)讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“精、特、優(yōu)”方向發(fā)展。

第二，機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的管理者。雖然在民營企業(yè)中設(shè)置了專門的管理機(jī)構(gòu)，但是職能并沒有得到根本體現(xiàn)，并且只是由企業(yè)管理者一人進(jìn)行管理。在設(shè)置的“人力資源部”也是由傳統(tǒng)的“人事部”轉(zhuǎn)變而來，并沒有得到具體的管理權(quán)力，而部門的職能只屬于傳統(tǒng)的人事管理范圍，這與當(dāng)前飛速發(fā)展的企業(yè)需要的管理體系難以協(xié)調(diào)。由于民營企業(yè)的管理模式與理念不能與市場發(fā)展客觀需求相適應(yīng)，職能機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，而專業(yè)的管理隊(duì)伍更是缺乏，因此民營企業(yè)中管理制度的弊端已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的難以逾越的屏障。有些公司雖然設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)與子公司等，但是并沒有劃分好職責(zé)，因此這些機(jī)構(gòu)與公司之間的權(quán)利關(guān)系十分混亂，加上一些非生產(chǎn)組織中的編制人員占有了許多名額，因此真正的管理人員掌握的權(quán)力并不多，并且編制限制也很緊。 這樣就會(huì)讓許多子公司的責(zé)任由總公司來承擔(dān)，甚至?xí)饹Q策的混亂，挫傷員工的積極性。

第三，民營企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新并沒有發(fā)揮作用，自身的創(chuàng)新能力并不強(qiáng)。從改革開放以來，我國的企業(yè)進(jìn)行大量的改造與技術(shù)革新，但是并沒有發(fā)揮自身的作用，這是由于我國民營企業(yè)管理滯后，并不能適應(yīng)企業(yè)自身技術(shù)進(jìn)步的需求，難以讓企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新得到正常的發(fā)展。當(dāng)前我國多數(shù)的民營企業(yè)都在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，但是企業(yè)創(chuàng)新并沒有成為我國多數(shù)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。這是由于我國民營企業(yè)普遍引進(jìn)技術(shù)的力度不夠與二次創(chuàng)新能力不足，當(dāng)新型技術(shù)引進(jìn)之后，并沒有充分對(duì)技術(shù)進(jìn)行深入研究與消化，形成自身的技術(shù)體系，與國外的私營企業(yè)依然有著差距，自身的消化創(chuàng)新能力較差。在另一方面，由于企業(yè)自身能力不強(qiáng)，因此沒有合作與開發(fā)的基礎(chǔ)，因此即使引進(jìn)新型的成果，也難以將這些成果進(jìn)程商業(yè)化改革，加上民營企業(yè)自身的管理工作十分薄弱，因此在產(chǎn)、學(xué)、研等方面并沒有預(yù)期的效果。

第四，決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)沒有分開。由于民營企業(yè)多數(shù)是家族性企業(yè)，因此管理者是企業(yè)決議的最終決定者，也是企業(yè)的監(jiān)督者。一般企業(yè)的管理者并不會(huì)讓企業(yè)員工對(duì)自己的權(quán)力進(jìn)行侵犯，也正是由于這種集中的權(quán)力做法，因此讓企業(yè)自身的管理陷入瓶頸。難以讓管理者讓步，也無法有著其他方法進(jìn)行解決。

第五，企業(yè)只強(qiáng)調(diào)管理，并沒有激勵(lì)機(jī)制。民營企業(yè)一般都是按照強(qiáng)硬的規(guī)定進(jìn)行管理，但是中間如果有個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改變也不能變通。但是由于民營企業(yè)中有些環(huán)節(jié)屬于技術(shù)性的工作，但是卻忽略了企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，因此難以調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性。民營企業(yè)的管理者認(rèn)為對(duì)于企業(yè)員工的工資制定就是員工的需求，但是卻忽略了企業(yè)員工的精神需求。

二、國外民營企業(yè)管理發(fā)展現(xiàn)狀

由于各國不同的管理機(jī)構(gòu)與管理內(nèi)容等，這取決于不同的市場管理模式行業(yè)結(jié)構(gòu)特征，國家政治制度、法律制度等，并且汲取多國傳統(tǒng)的管理體制，在資本主義第一大國——美國中，民營企業(yè)有著獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)，能夠直接限制了企業(yè)投資者的管理權(quán)限范圍，能夠讓管理者在企業(yè)的內(nèi)部的監(jiān)督職能被削弱。民營企業(yè)用的是獨(dú)立的管理模式，企業(yè)的監(jiān)管者可以不用受到企業(yè)經(jīng)營者的約束權(quán)力，能夠單獨(dú)對(duì)企業(yè)員工有著管理的權(quán)力與約束力。美國的經(jīng)濟(jì)市場對(duì)于企業(yè)的約束力是十分龐大的，獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)的經(jīng)營者的約束力管理起來，讓企業(yè)內(nèi)部的管理公開透明化。美國的企業(yè)為了能夠防止領(lǐng)導(dǎo)者的一人獨(dú)權(quán)，因此會(huì)讓企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)與董事會(huì)下的多個(gè)職能部門處于并列的位置。

對(duì)于企業(yè)中人員的管理問題與資金收入支出，在美國的多個(gè)企業(yè)中的生產(chǎn)部門設(shè)置了不同的分管體系，對(duì)于企業(yè)的多個(gè)部門的生產(chǎn)過程進(jìn)行嚴(yán)格管理，并且能夠在管理人員中選取最優(yōu)的為代表。而不是為了能夠選用熟人而讓優(yōu)秀的管理人員短缺。而企業(yè)對(duì)于自身的管理模式也不能小覷，內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)需要對(duì)于各個(gè)部門進(jìn)行全面的管理模式監(jiān)督，如果某個(gè)部門或者人員在生產(chǎn)中出現(xiàn)了失誤，就會(huì)將責(zé)任推脫到個(gè)人。美國的政府機(jī)構(gòu)與企業(yè)都會(huì)設(shè)置專門的專線，能夠讓公眾參與到對(duì)企業(yè)的監(jiān)督與管理中，進(jìn)而能夠?yàn)槠髽I(yè)管理模式建立一條公開透明化的途徑。

三、對(duì)我國民營企業(yè)管理發(fā)展提出的思考

第一，轉(zhuǎn)變企業(yè)家族式管理模式。在民營企業(yè)中，家族式的管理模式是企業(yè)中管理的最大障礙，如果企業(yè)難以轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的家族式的管理模式，很難可以將民營企業(yè)的管理體系建立。由于家族式管理中向?qū)I(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變過程中，需要有著嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)來挑選人才，而前提是必須讓企業(yè)的管理者轉(zhuǎn)變?cè)械乃枷胗^念，摒棄原有的格的選拔標(biāo)準(zhǔn)來甄選人才。企業(yè)管理層面需要由主觀轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^，這樣才能夠讓更多的人才將能力施展，進(jìn)而可以增強(qiáng)企業(yè)的活力，促進(jìn)民營企業(yè)的迅速發(fā)展。

第二，建立獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)。民營企業(yè)的管理體系的建立，需要有著專門的管理機(jī)構(gòu)，能夠?qū)?nèi)部的管理機(jī)構(gòu)分出去成為一個(gè)獨(dú)立的整體。能夠使其不受其他部門的限制，讓企業(yè)內(nèi)部的管理人員不受影響、放心大膽地開展監(jiān)管工作，提升民營企業(yè)內(nèi)部的管理質(zhì)量。企業(yè)管理層需要端正思想，注重管理核心是抓住人，因此在企業(yè)發(fā)展過程中，需要端正管理人員的思想建設(shè)問題，有著廉潔的心態(tài)去管理其他人員。對(duì)于不同部門，需要?jiǎng)澐殖筛鼮榧?xì)致的管理結(jié)構(gòu)，每個(gè)部門都可以設(shè)置企業(yè)不同的管理部門，而不同的管理機(jī)構(gòu)同時(shí)受到最高的管理機(jī)構(gòu)來進(jìn)行調(diào)配。

第三，建立相應(yīng)的考核指標(biāo)。民營企業(yè)的管理制度是否成功是由年終企業(yè)的盈利的多少來證明的，尤其對(duì)于民營企業(yè)來說，市場競爭較為激烈，因此我們需要對(duì)于產(chǎn)品在一個(gè)季度中的質(zhì)量問題與企業(yè)工作人員的表現(xiàn)狀況好壞作為管理考核的重點(diǎn)，企業(yè)的管理部門需要及時(shí)對(duì)這些考核數(shù)據(jù)進(jìn)行登記，成為員工的獎(jiǎng)懲依據(jù)。企業(yè)需要以季度為單位對(duì)員工進(jìn)行分組，如果能夠在一個(gè)時(shí)期內(nèi)某個(gè)部門難以將業(yè)績提升，就會(huì)派企業(yè)的最高管理層來對(duì)這一組的員工相關(guān)管理部門的管理水平進(jìn)行調(diào)查。

第四，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立。企業(yè)不但需要嚴(yán)格執(zhí)行管理機(jī)制，還要對(duì)員工能夠進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。對(duì)于企業(yè)中員工每個(gè)月的生產(chǎn)業(yè)績，需要及時(shí)進(jìn)行鼓勵(lì)，進(jìn)而能夠調(diào)動(dòng)人才的積極性和主觀能動(dòng)性。企業(yè)還可以鼓勵(lì)員工購買企業(yè)的股份，當(dāng)有突出貢獻(xiàn)的員工，可以通過股份等物質(zhì)性的互惠互利的方式來實(shí)現(xiàn)員工的精神激烈，這樣才能夠建立起信任的和諧關(guān)系。

四、結(jié)語

企業(yè)的競爭是資本競爭、技術(shù)競爭、技術(shù)人才競爭與銷售模式競爭，但是任何企業(yè)都離不開良好的管理模式。在我國民營企業(yè)中，中小企業(yè)在數(shù)量上占絕大多數(shù)。據(jù)有關(guān)資料顯示，在全國工商部門注冊(cè)登記的中小型企業(yè)數(shù)已超過上萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的90%以上，中小型企業(yè)在全國產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)總值中約占70%，實(shí)現(xiàn)利稅約占45%，中小企業(yè)提供的就業(yè)崗位占到全國城鎮(zhèn)就業(yè)人數(shù)的78%。而隨著20世紀(jì)初世界經(jīng)濟(jì)一體化浪潮越來越迅猛，我國市場越來越開放和激烈。中國在2001年12月11日又加入了世界貿(mào)易組織，這使得國外的廠商陸續(xù)進(jìn)入了中國市場，使得競爭進(jìn)一步激烈。在硬性的技術(shù)競爭上，民營企業(yè)上幾乎拉不開差距，因此企業(yè)的管理體系的建立就關(guān)乎著企業(yè)自身未來發(fā)展的成敗。