從文化創(chuàng)造到高新布局——揭秘廣博的創(chuàng)新之道

□ 石文

在參與全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場角逐中，廣博擁有自己的品牌價值基礎(chǔ)，又融入高新技術(shù)和高附加值的品牌屬性，并以文化創(chuàng)造的形式保持了可持續(xù)發(fā)展的動力。

面對趨于萎縮的外部市場需求，許多外貿(mào)企業(yè)正面臨過“苦日子”的困境。中國最大的文具一體化供應(yīng)商和最具競爭力的文具供應(yīng)商——廣博集團(tuán)卻通過主動出擊發(fā)掘目標(biāo)市場商機(jī)，以文化創(chuàng)造融入文具產(chǎn)品，并在新材料整個產(chǎn)業(yè)鏈上做布局，最終用優(yōu)質(zhì)品牌撬動企業(yè)外貿(mào)市場，在危機(jī)中完成了新的突破。

如今，整個廣博有6000多名員工，國內(nèi)有三個生產(chǎn)基地，海外有三家分公司。而這一切也被廣博集團(tuán)總經(jīng)理王君平理解為“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的成果：“做外貿(mào)生意永遠(yuǎn)是有風(fēng)險的，關(guān)鍵是要量力而行，不能冒進(jìn)。在參與全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程中，對企業(yè)內(nèi)在的要求是非常高的，所以這就需要通過企業(yè)自身的觀念轉(zhuǎn)變、技術(shù)升級等方式來應(yīng)對。若說廣博的成功，更大程度上是‘穩(wěn)中求進(jìn)’的結(jié)果。”

正因如此，廣博以文具產(chǎn)品制造為主，經(jīng)過二十年來的穩(wěn)步發(fā)展，不僅成為了中國最大的紙制品文具供應(yīng)商，也是國內(nèi)最大、世界第二的高端納米金屬材料制造企業(yè)。

文化創(chuàng)造打動市場

因為匯聚了一大批聞名中外的文具企業(yè)，寧波素來享有“文具之都”的美譽，而多數(shù)企業(yè)以出口貿(mào)易為主，在許多文具企業(yè)為“外貿(mào)危機(jī)”而愁眉不展之時，作為寧波文具行業(yè)的領(lǐng)軍者之一的廣博集團(tuán)卻有了新的收獲。最近，一批融合了剪紙、皮影、京劇臉譜等中國傳統(tǒng)文化元素的廣博文具新品，在歐美市場銷售火爆，以至于2011年廣博集團(tuán)自主設(shè)計的文具產(chǎn)品出口額同比增幅超過30%，直接拉動創(chuàng)意板塊銷售增長近四成。

“在國家大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的背景下，我們正在將制造優(yōu)勢與創(chuàng)意價值進(jìn)行整合，實現(xiàn)從‘文化制造’到‘文化創(chuàng)造’的裂變。因而文化創(chuàng)造是廣博保持品牌魅力的關(guān)鍵所在，是保持外貿(mào)快速發(fā)展的根本動力。”在廣博集團(tuán)總經(jīng)理王君平看來，文化的發(fā)展和創(chuàng)新不僅具有產(chǎn)業(yè)的意義，還具有事業(yè)的性質(zhì)，把文具產(chǎn)業(yè)作為文化事業(yè)來培育，才是外貿(mào)文具企業(yè)擺脫困境的法寶，而具有民族文化特色又兼具目標(biāo)市場認(rèn)可的文具產(chǎn)品在國際市場上亦是供不應(yīng)求。

以文化創(chuàng)造去撬開外貿(mào)市場，已經(jīng)不是一個新議題，然而如何在面對眾多文化背景不同的客戶時，將有文化的創(chuàng)意融入到目標(biāo)市場的文化背景卻依然棘手。在這一點上，廣博有著自己的獨到經(jīng)驗。

“做外貿(mào)時，我們通常面對的是幾十個國家具有不同文化背景的客戶，每一個客戶都有著自己的要求，這就迫使我們站在客戶的角度想問題。比如說，婚禮請柬或賀卡，我們國人一般都喜歡紅色，代表喜慶，而西方國家自古就以白色為主，這所代表的不是顏色的差異而是文化的差異，因此需要我們的設(shè)計團(tuán)隊與營銷團(tuán)隊的共同努力。”王君平在接受本刊采訪時表示。

也是因為這種文化與市場差異，廣博目前每年在設(shè)計研發(fā)中的投入超過當(dāng)年銷售收入的5%以上。同時又在美國、中東和日本各設(shè)了一個國際一流水準(zhǔn)的工業(yè)設(shè)計室，共有超過100名設(shè)計師面向全球進(jìn)行市場研究。從消費價值設(shè)計、產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計、產(chǎn)品模具開發(fā)、包裝形象設(shè)計到產(chǎn)品推廣傳播設(shè)計，廣博已建立起一體化的工作架構(gòu)和流程，真正實現(xiàn)了從OEM到自主品牌的質(zhì)變。

不僅如此，近幾年廣博還堅持通過合作交流、品牌輸出等方式，加強與其他國家和地區(qū)知名文具品牌的交流合作，強化自身的設(shè)計能力、制造能力和市場拓展能力。

“我們還先后在香港、洛杉磯和迪拜成立了3家營銷公司，在比利時、意大利等地設(shè)立20多個分支機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)的職責(zé)不但是負(fù)責(zé)銷售，而且還會對當(dāng)?shù)匚幕挖呄蜻M(jìn)行分析，以供設(shè)計團(tuán)隊與營銷團(tuán)隊的參考，三位一體地完成市場拓展。”據(jù)王君平介紹，現(xiàn)在廣博自主設(shè)計的文化產(chǎn)品正源源不斷銷往歐美、東南亞等市場，自有品牌的份額已經(jīng)超過了30%，今年有望占出口比重的40%。

以“納米”鋪路轉(zhuǎn)型

“小產(chǎn)品也有大市場，廣博在文具產(chǎn)業(yè)中不斷進(jìn)行產(chǎn)品升級，用文化元素去包裝產(chǎn)品以提高產(chǎn)品的附加值，取得了良好的效果。但是另外一方面，傳統(tǒng)文具生產(chǎn)的微薄利潤，已經(jīng)很難使廣博再有突破性的發(fā)展，這促使廣博在戰(zhàn)略層面重新做出了規(guī)劃和調(diào)整。

“我們一直認(rèn)為在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程中應(yīng)該記住兩句話，‘理性的沖動是必要的’和‘沖動時的理性是必須的’。說實話，轉(zhuǎn)型升級是非常痛苦的，隔行如隔山，特別是對于民營企業(yè)來講，往往經(jīng)不起大的折騰。以往就有很多例子，有個別企業(yè)就是因為急著轉(zhuǎn)型升級以至于企業(yè)最終被拖垮。所以廣博在轉(zhuǎn)型的過程中總是保持著必要的理性。”王君平認(rèn)為，文具行業(yè)雖仍有很多文章可做，但作為一個高速發(fā)展壯大的企業(yè)來講，尋找新的方向?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級是必要的。

王君平所講的“理性”就是廣博集團(tuán)從2001年開始的“納米豪賭”。當(dāng)年，廣博一次性投入500萬到納米行業(yè)，此后每年都拿出企業(yè)全年收益的近20%作為探索性投資。這在當(dāng)時一度被視作一項虧本投資。

2011年，廣博納米公司的金屬材料年生產(chǎn)能力已突破600噸，成為國內(nèi)最大、世界第二的高端納米金屬材料制造企業(yè)，現(xiàn)有的26條納米金屬材料生產(chǎn)線，高端鎳粉的產(chǎn)量已占全球同類產(chǎn)品的15%，如今韓國的三星、日本的京瓷等，這些做電容器的世界性企業(yè)都由廣博來提供其配套性材料。

這樣的成績來之不易，而廣博在新材料領(lǐng)域能取得今天的成績，不論是在戰(zhàn)略策劃上，還是在具體的實施操作中，都付出了艱苦努力。

“廣博的納米制造可以說是一切從零開始。2000年，廣博領(lǐng)導(dǎo)層看到，隨著科技的發(fā)展，特別是在納米新材料方面，市場潛力巨大。于是集團(tuán)開始布局，在下屬公司中投資設(shè)立了一家主要由海外留學(xué)回來的科技人員組成的科技公司，那時包括整套工藝技術(shù)設(shè)備、生產(chǎn)線都是自己原創(chuàng)設(shè)計好，然后自己找工廠生產(chǎn)，慢慢研究摸索出來。”據(jù)王君平介紹，在剛剛起步的2001年，廣博特意從加拿大引進(jìn)了專業(yè)技術(shù)人員;同年12月，廣博第一條高水平納米鎳粉生產(chǎn)線成功投產(chǎn)，緊接著，納米銅、納米化合物等序列高科技產(chǎn)品也相繼研發(fā)成功，并被列為國家“十五”新材料重點項目，迅速成為國際上主要的電子電器制造商的“新寵”。到2004年底，廣博已建成納米金屬生產(chǎn)線6條，并建立起省級工程技術(shù)研究中心——納米材料測試中心。

就這樣堅持了八年，廣博納米技術(shù)終于取得了重大突破，自主研發(fā)的成功迅速推動了廣博納米市場的形成。同時，隨著不同新材料的持續(xù)研發(fā)成功，廣博也正在向新能源方向發(fā)展。

“目前，新能源材料發(fā)展很快，廣博也看準(zhǔn)了這個時機(jī)，積極介入到市場的競爭當(dāng)中。比如，在太陽能的整個產(chǎn)品過程之中，漿料（凝漿、氯膠等）是非常重要的材料，在發(fā)展這一點上，我們已經(jīng)進(jìn)入到了一個非常關(guān)鍵的開發(fā)階段并取得了可喜的成果。”王君平對于未來廣博集團(tuán)在發(fā)展中實現(xiàn)自身的不斷轉(zhuǎn)型升級充滿信心。