芻議杭鋼股份成本控制體系

（浙江財經學院 浙江杭州 310018）

目前，國際鋼材市場供大于求，市場需求向著多品種、小批量、高頻度、高質量（高附加值）、短交貨期的方向發展。鋼鐵工業競爭主要表現在質量、生產成本和運輸成本上，高能耗、高成本的生產模式一直制約著鋼鐵業的發展。資源的稀缺性與生產用料的高損耗性形成矛盾，成本控制的重要性日益明顯。我國的大型鋼鐵企業應認真學習國外先進經驗，立足自身研制出一套高效低耗的成本控制體系。杭鋼股份通過合理調整成本與收益，基于供應鏈（包括產品研發、用料燃料采購、產品生產、產品銷售）以及貫穿整條供應鏈的物流，制定出符合自身特色的成本控制體系。本文將主要闡述杭鋼股份在采購階段、生產階段、銷售階段的成本控制。

一、杭鋼股份的成本控制

（一）采購階段的成本控制。采購部門提高管理水平，做好物資運輸工作，定期進行盤點，確保庫存數據準確，在夠用的基礎上盡可能的降低庫存，既滿足各部門的用料需要，又降低倉庫庫存成本。時刻關注市場行情變化，根據自身的用料需要，采取靈活的采購策略和定價機制。貨比三家，對燃料、鐵礦砂進行性價比測評，嚴格控制供料的質量。全面樹立優質低成本的采購理念，堅持將細節做到極致，全方位、全流程的降低成本，建立一套完善的低成本采購體系。同時，與供應商建立長期的合作伙伴關系，確定低成本采購的最佳途徑，規避價格制高點。

（二）生產階段的成本控制。成本控制的重點是生產成本的控制。杭鋼股份改善工藝，配套高水準的管理手段，全面進行成本控制。首先，杭鋼股份注重量化指標，通過考核的形式落實控制成本的目標。制定考核辦法，實行激勵措施，提升管理績效，強化預算指標與各單位掛鉤，形成目標上的一致性。開展各部門深入交流活動，對生產經營中的重要控制點、生產工藝、管理手段進行深入研究，以此創新生產和管理思路，實現成本控制。其次，杭鋼股份注重管理的規范化、標準化、程序化，以制度的建設來替代人治的缺陷，并切實落實到各單位及下屬單位，尋找出各自有效的管理模式。比如，軋廠著重將工藝精細化，合理控制燃料、原料、電等的消耗；熱電廠著力在節能降耗、勞務使用、設備維修方面加以突破，保證成本的有效降低。

（三）銷售階段的成本控制。杭鋼股份倡導公平理智的市場理念，不參與惡性競爭，以優質的產品質量取勝，防止資源浪費。精簡銷售隊伍，聘用銷售精英，建立優秀的銷售團隊。通過精英式的團隊，來減少低效率的銷售費用開支，降低成本。同時著眼于長期的客戶關系，重點滿足重要客戶的需要，與重要的經銷商之間保持良好的合作伙伴關系，切實滿足其對經營鋼材的結構需求，培養客戶的忠誠度。在營銷上圍繞產品的效益，根據產品市場的價格，做好各種產品和主要盈利產品的成本盈虧測算，優化產銷結構，深化研產銷一體化運作，同時做到降低成本與增加企業市場報酬。

二、杭鋼股份成本控制方面的不足

（一）財務數據顯示杭鋼股份成本控制有提高空間。2009年鋼鐵行業的銷售毛利率為4.45%，2010年為5.50%，2011年為5.02%，三年均遠遠低于行業均值17%左右。下表顯示杭鋼股份在銷售費用、管理費用方面都達到一定的控制效果，控制在較低的水平，但是在財務費用方面有待改進。另外2009年杭鋼股份的成本費用利潤率［利潤總額／（營業成本+銷售費用+管理費用+財務費用）］為1.40%，2010年為2.52%，2011年為1.94%，說明杭鋼股份在成本控制上取得了良好的效果，但并不穩定。

注：以上數據均來自國泰安數據庫。

（二）物流成本控制不足。供應鏈成本控制基礎薄弱，工作力度不夠強。公司的供應商與用料地點之間的運輸路程一般較遠，加重了供應鏈運輸成本。同時，物流的協調不夠契合，公司未能與分銷商之間形成良好的分配制度，各地不時出現產品不足的現象，車輛空載運輸和重復搬運增加了成本費用，加重了經營負擔。對原料的采購沒有嚴格控制，偏重于價格，有時忽略了原料的質量。沒有形成統一的電子商務平臺，缺少原材料和燃料方面的迅捷信息。

（三）信息化建設力度不夠，管理水平有待加強。杭鋼股份沒能將生產、供貨等協同起來，缺少系統化的企業成本控制體系。對現代信息技術的應用不夠充分，使得企業的成本控制與生產脫節。管理的信息化建設是當前管理創新和變革的新手段，是許多管理項目成本控制的關鍵。杭鋼股份對管理信息化建設的不足之處主要體現在對客戶需求的反應不夠迅速和供產銷流程的平衡把握不足。贏得客戶的較高忠誠度就等于贏得了市場，關鍵就在于能及時滿足客戶的個性化需求。業務的創新如果能得到信息技術的支持，企業便能更快速了解客戶，特別是大客戶的需求，最終贏得市場。銷售作為一線戰場，需要生產部門及時跟進配合。信息交互的缺少，使得杭鋼股份的生產與銷售產生脫節。僅憑經驗數據，有時候并不能最大限度的滿足市場，造成企業經營風險。杭鋼股份在信息化管理上存在不足，有待改進。

（四）高價值產品研發力度、作業鏈優化上不夠深入。杭鋼股份在新產品研發上面也存在一定的不足。杭鋼股份的產品與國內大多數企業的鋼鐵產品同質化現象嚴重，缺少自己的高附加值的優質產品。在研發方面還沒有強有力的規范，沒有很嚴格的流程管理，特別是在成本控制上還是處于粗放型管理狀態。生產設備較陳舊，工藝較落后，產品檔次低，質量不穩定；同時，產品專業化生產程度較低，生產管理和工序執行能力較差，以致于生產成本偏高，科研力量嚴重不足。隨著現代科技的發展和生產方式的改變，傳統的成本控制方式不再為企業的發展所適用。杭鋼股份在優化生產鏈上，還存在較多的不能增加價值的操作行為，價值增加效率較低，消耗資源率較大，影響企業的整體競爭實力。對鋼鐵企業而言，在采購、儲存、煉制、進入市場等各領域，還包括物、資金、人、信息等流通中，都伴隨著創造新價值的機會和降低資源消耗的空間。杭鋼股份應對鋼鐵企業的價值鏈進行分析，從而更有效的降低成本。

三、建議

（一）樹立戰略成本管理觀念，建立全局的成本控制意識和體系，增強員工的創新性和主動性，使其樹立成本生產、物流、銷售、研發的全局觀念。結合鋼鐵企業的實際情況建立完善的成本管理控制體系，把每個環節落實到位，責任到人。建立一個強有力的領導班子，培養一批能落實企業成本控制戰略的中層管理者隊伍，并引進高素質人才，學習和掌握最新成本控制理念。

（二）開展成本分析，檢驗控制成本工作。編制科學的、執行力強并且與獎懲激勵機制配套的成本預算，在采購、生產、庫存等眾多環節全力降低消耗和支出。建立電子商務平臺，準確及時的掌握物流基礎數據和原料、鋼鐵產品的市場數據，使得采購操作更具有科學性和標準化。從實際出發，滿足需求為準，建立杭鋼股份的信息化體系，在舊的業務方式和信息管理基礎之上，以信息資源的開發應用為核心，以企業資源計劃（ERP）和生產執行為建設重點，全方位推進公司供應、生產、經營和管理的信息化，促進信息技術與企業管理的整合，全面提升公司的核心競爭力和可持續發展能力。

（三）在采購環節繼續采用靈活的采購策略和定價機制，控制供料的質量。全面樹立優質低成本的采購理念，與供應商建立長期的合作伙伴關系，確定低成本采購的最佳途徑，規避價格制高點。深化控制生產環節，量化細化生產成本指標，編制標準生產目錄，嚴格把關。銷售方面，在不影響良好市場的前提下繼續縮減成本，優化產銷結構，深化研產銷一體化運作，同時做到降低成本與增加企業市場報酬。重視產品研發等階段的成本及各階段成本內在聯系。采用高新技術和先進適用技術改造傳統產業，走以技術進步促技術改造、以技術改造促技術進步之路。重點強化技術的引進、消化和再創新。

成本控制歷來是各大企業內部控制的必經之路，而建立成本控制制度并非易事，在企業進行常規經營管理活動的同時，實施標準成本管理、目標成本管理以及質量上的成本管理是必不可少的，因為成本控制是企業達到利潤最大化的重要手段之一，其對企業經營管理的重要性不言而喻。