淺議商業銀行工作激勵機制的建立與完善

林 瑜

（中國建設銀行廈門分行，福建 廈門 361 000 ）

本文從我國商業銀行未來應依據激勵理論來進行人力資源管理的角度出發，以商業銀行的激勵因素為著眼點，通過對商業銀行員工進行問卷調查、訪談等形式，尋找出影響商業銀行員工工作績效的激勵因素；并在此基礎上，對商業銀行員工激勵機制的現狀、存在的問題進行了深入解析，從理論和操作層面上系統地提出有針對性的對策指引，以期為銀行后續發展戰略的制定提供理論與實踐方面的指導與建議。

一、商業銀行的組織文化與激勵機制

（一）打造商業銀行的世紀

自20世紀80年代以來，西方學者對組織文化的研究表明其對組織成員有較強的激勵作用。這一激勵作用指的是組織文化具有使組織成員發自內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應；特別是它對員工的激勵作用不是一種外在的推動，而是一種內在的牽引；組織文化不是消極被動地滿足人們實現自我價值的心理需要，而是通過其效用的發揮，將奉獻精神根植于每一位員工的心中。由此，組織文化作用于組織成員的工作績效與工作滿意度，對組織的整體業績產生持續的影響，具體如圖1所示。

圖1 組織文化的激勵過程示意圖

1.準確定位商業銀行的組織文化

從狹義的角度來說，組織文化代表著企業高層和員工的思想觀念，其決定著企業成員的思維模式和行為特質。對于一個企業的成長與發展來說，組織文化并不是最直接的因素，但卻是最具持久性的。尤其是在一個由員工占主導地位的企業里，組織文化反映的是員工自身的需求特點。筆者通過一線的管理實踐工作發現，商業銀行員工有較強的自我實現欲望，較強的追求進步和成功的動機，如果管理層能夠利用企業精神、價值觀、愿景和使命等對員工進行有意識的引導，實現員工內心訴求與組織文化的對接，就能夠使員工的這種文化內驅力指向企業目標，為商業銀行的持續發展提供強大的推動力。

鑒于組織文化的重要意義，筆者以為，商業銀行的高層管理者應充分認識到組織文化在銀行發展過程中的重要作用，認真研究商業銀行所獨有的文化內涵和核心價值觀，努力營造一個尊重知識、尊重人才的文化環境與氛圍，讓員工充分發揮自己的聰明才智，打造銀行的核心競爭力。具體而言，筆者以為商業銀行首先應該從誠信、團隊意識和責任心傳遞三個層面來樹立員工和組織的責任心；其次發展員工，不斷幫助員工成長，為員工創造更為廣闊的發展空間；再次滿足客戶需求，加強員工客戶需求意識培養，爭取把一切問題都留在企業內部解決；最后要注意培育具有創新精神的組織文化氛圍，提升銀行業務的創新水平，

2.關注商業銀行組織文化的塑造過程

在現代經濟中，商業銀行主要通過企業招聘、員工培訓教育、象征性活動以及文化傳播等方式來實現企業組織文化的塑造。在具體的實施過程中，商業銀行可以通過招聘，考察員工的價值觀和行為準則等，從中挑選出能與企業組織文化相容的員工，以利于對銀行文化氛圍的營造和傳承；而在員工入職后的培訓教育上，銀行管理層也應該將銀行的價值觀和道德準則根植于整個培訓過程中，讓員工時刻感受到企業的文化氛圍。此外，銀行還可以通過舉辦文化慶典以及大眾傳媒等方式來實現企業文化的外向傳遞，擴大企業的輿論影響。

3.建立良好的商業銀行工作和生活環境

在物質生活普遍得到提升的當下社會，人們更加關注精神層面的建設。基于此，筆者認為商業銀行一方面要立志于為員工構建輕松愉快的工作氛圍，尊重每位員工的勞動成果，倡導團隊意識與合作意識，讓員工在愉悅的氛圍中完成自己的本職工作，提升企業整體的凝聚力；另一方面，也要善于利用工會和團委組織來弘揚企業精神，豐富員工生活，加深員工間的交流與溝通，增強員工的歸屬感，提高激勵效果。

4.組建商業銀行與員工的命運共同體

日本企業在確定本企業管理模式時非常重視全體員工的集體主義觀念，并具體應用“年功序列制”、“終身雇傭制”、“企業提升制”等制度將“主人翁”意識根植于每個員工內心，構建起企業與員工間的命運共同體關聯，構建了獨特的組織文化，并極大地激發了員工的工作熱情。日系企業的成功讓筆者意識到建立員工和企業命運共同體組織文化的巨大激勵作用。商業銀行作為一個綜合性的企業集團，讓員工明晰銀行的戰略計劃、財務目標和企業實際運營的基本情況，有助于員工樹立全局意識，明白各自經營活動對全局的影響，從而增強工作的責任心和主人翁感；幫助員工加強對競爭對手的了解，可以激發團隊的超越意識，提升員工的工作熱情，促進銀行的持續發展。不過在實踐工作過程中，還應該注重保持員工的獨立性，在工作上給予員工一定的自主性，激發員工創造性工作的愿望。總之，只有讓員工真正了解自己所在的企業，明確自己在企業中的價值和地位，才能搭建起企業與員工間的命運共同體關聯，實現員工與銀行間利益的對接，最大程度地調動員工的積極性，實現最大的激勵效果。

（二）以分權為手段加強商業銀行的組織間溝通

1.建立商業銀行的扁平化組織

筆者通過調查研究發現，部分銀行的員工，特別是主管層，都非常看重授權激勵，更多的受訪個體希望上層領導能夠給予自己更多的自由空間，使自己能夠從事創造性的工作。具體而言，授權是指讓員工承擔責任，擁有自主權，按照自己的方式完成任務。基于此，筆者認為，部分商業銀行應改變原有的組織管理架構，在商業銀行內部推行扁平化的組織管理模式。

扁平化組織是一種管理層次少而管理幅度大的組織結構形態，是與分權管理相適應的一種組織管理模式。它改變了原來層級組織結構中的企業上下級組織和領導者之間的縱向聯系方式，被管理者因此而擁有了較大的自主權，從而使得員工在工作熱情得到提升的同時也獲得了極大的滿足感。不過，在具體的授權過程中，商業銀行管理者要保持相當程度的自信和對下屬的充分信任，同時要時刻關注授權后工作的進展情況，適時地對員工進行引導和監控，把握工作的大局走向。

2.建立商業銀行的員工溝通機制

據實際調查結果顯示，商業銀行員工的工作收獲一大部分來源于非正式的交流。通過與同事的自由交流和開放式討論，員工的思維得到了轉換，創造性得到了提升。據此，筆者認為商業銀行應建立員工溝通制度，以利于銀行各層級員工進行交流。一方面，銀行可通過構建餐廳、咖啡廳、健身房、會議室和室內外休息平臺等公共場所為員工提供自由交流的平臺，營造跨層級、跨職能的溝通氛圍。另一方面，可設立行領導信箱，每周還可確定一天為行領導接待日，傾聽來自總部及下屬分支機構員工的工作或生活訴求，以便于高層管理者了解員工的真實想法及銀行的實際運行狀況。

3.完善商業銀行的內部晉升制度

在商業銀行內部，選擇人才的方法通常有兩種，一種是內部晉升，一種是外部招聘。過往的事實顯示部分商業銀行及其分支機構在出現職位空缺時較少考慮到內部員工，比較傾向于從外部引進人才。筆者認為，外聘人員雖然在一定程度上為企業經營管理注入了新的活力，但在組織忠誠度、可塑性和適應性等方面均與內部員工存在著明顯的缺陷。因此，商業銀行應該注重內部晉升制度的建立與完善。事實證明，通過內部晉升選拔出來的人才，往往與企業融合較快、適應性較強，對組織的認同感較高。同時由于其在組織內工作時期較長，以往對其業績和能力的考核能幫助管理者將其安排在最合適的崗位上。

基于以上的分析，筆者認為在銀行發展過程中，管理層更應傾向于吸收新人加以培養，采用內部晉升制度。首先，可以能力作為晉升的依據，若員工在工作能力、工作績效相同時，則可優先考慮較高資歷的員工；其次，在以工作績效作為衡量員工能力標準的同時也要考慮到其在管理方面的發展潛能；最后，要建立公平開放化的晉升機制，即在銀行內部能夠做到有效傳遞晉升信息，保證每位員工都得到公平均等的晉升機會，

（三）合理運用精神激勵手段

隨著社會經濟的發展，基本的物質保障已不再是人們擇業的首選指標，成就感和職業認同感越來越引起人們的心理共鳴。為了滿足員工的這一內在訴求，商業銀行應該合理運用榮譽激勵、職位激勵和職稱激勵等精神激勵手段，打造企業組織文化，提升員工的職業價值。

1.榮譽激勵

榮譽是眾人或組織對個人或群體的高度評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。特別是在中國，自古以來就重視名節，珍視榮譽，這一環節就顯得更為重要。因此，商業銀行在年終時，可以頒發“先進工作者”，“優秀教學標兵”，“優秀干部”等榮譽稱號以公開表示對員工工作的認可。這樣既可以滿足員工成就感和職業認同感的心理訴求，也極大地激發了員工的工作熱情，提升了效率。

2.職位激勵

晉升既代表著責任的增大，也意味著報酬的增加，兼有精神獎勵和物質獎勵二者的作用。一方面，晉升可以使員工得到榮譽、聲望和權利，使其自尊和自我實現的需求得到滿足；另一方面也意味著獲得更多的報酬和更高的特遇，從而鼓勵員工積極工作，努力學習，不斷提高自身的能力。反之，降職與責任的減輕，報酬和待遇的降低則是一種負激勵，在某些情況下可以使工作人員感到壓力，從而保持良好的工作績效。商業銀行管理者應該學會運用正向與負向的職位激勵，在兩者中尋求一種平衡，最大限度地激發員工的工作熱情。

3.職稱激勵

在工作單位評定職稱，是企業對員工工作年限、學歷、工作業績等方面的綜合評定，是員工資歷、能力的一種證明。為此筆者認為商業銀行應該在行業內部設計專門的職稱評定系統，并作為晉升機制中的重要考核標準。如初、中、高級職業技師職稱的評定都是對商業銀行職工的一種有效激勵。

二、商業銀行的薪酬制度與激勵機制

（一）建立公平有效的商業銀行全面薪酬制度

有效的薪酬體系應對內具有公平性和可接受性，對外具有競爭力，其依據就是科學規范的績效和綜合能力評估體系。而傳統的薪酬制度往往以崗位和職務為基礎，忽視對業績和綜合能力的考量。激勵目標的單一和激勵方式的匱乏最終無法形成對員工的有效激勵，支撐企業的長期發展。基于此，筆者在總結傳統薪酬制度單一化、片面化的缺陷后，認為商業銀行應制定全面薪酬激戰略，以其期客觀、公平、公正地對員工進行全面評價，突出員工在企業發展中的作用。

筆者以為，商業銀行設計的全面薪酬制度包括內部薪酬和外部薪酬兩部分，其中對員工起主要激勵作用的為外部薪酬，包括年度工資收入、中長期激勵以及全面福利計劃等，具體如圖2所示：

圖2 商業銀行全面薪酬制度構架

1.年度工資收入

基于全面客觀的考慮，筆者設計的年度工資結構以“3P”（person、position、performance）為原則，即最終的年度收入由崗位工資、勝任能力工資和績效獎金組成。其中，崗位工資以崗位為標準，遵循同崗同酬的原則，細化等級和崗位，并參照世界著名咨詢銀行的崗位要素評價法，從工作責任、知識技能、努力程度和工作環境四個層面來進行評估；勝任能力工資則主要根據員工的知識技能、工作經驗、業績表現、創新能力以及責任心等要素來進行綜合評定以確定等級，它將是員工工資差別的重要決定因素；績效獎金則是以崗位工資和勝任能力工資為基數，按照績效考核的結果來確定比例進而確定績效獎金金額，具體包括月度/季度獎金和年度獎金。其中月度/季度獎金的發放依據員工月度/季度考核結果和各自的工資基數確定發放金額，年度獎金則根據銀行年度利潤及相應的提成比例確定獎金的發放金額。

2.中長期激勵計劃

考慮到銀行的長期穩定發展和員工在銀行發展過程中所發揮的作用，筆者認為僅僅通過調整工資收入結構來激勵員工還遠遠不夠，員工的長期利益并未得到充分保障。為了把員工的長期利益和企業利益聯系起來，體現短期和中長期相結合的激勵原則，我們又設計了具有中長期激勵作用的員工持股計劃和EVA管理系統。

（1）員工持股計劃

員工持股計劃（ESOPs， Employee Stock Ownership Pl紀50年代末20世紀50年代末60年代初的美國。它的基本哲學思想是員工有權參與企業內部管理，并分享自己的勞動果實，即“企業財富是員工創造的，企業利潤首先要回報員工”。員工持股計劃，一方面使員工持有銀行的股份并參與銀行“剩余價值”的分配，增加了員工的收入，在一定程度上緩解了社會分配不公、勞資矛盾尖銳的問題；另一方面，也實現了個人利益和企業利益的高度一致，極大地激發了員工的工作熱情，提高了勞動生產率，促進了企業的發展。

在具體制度的設計上，商業銀行可以通過一定的評選標準，采取360度全方位的測評方式，確定員工持股的具體人員，并在所有崗位中按比例分配名額（不同崗位的比例不同）。在此基礎上，銀行可以在員工的月績效工資、年績效工資和獎金中提取一定比例購買商業銀行股票，并享有一定比例的優惠政策。

（2）EVA管理系統

EVA即經濟增加值，是對高層管理人員和技術人員的一種長期激勵手段。其理論淵源出自于諾貝爾獎經濟學家默頓甲米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于銀行價值經濟模型的一系列論文。用公式表示即：

EVA=銷售額-經營成本-注冊資本

而將EVA價值與薪酬掛鉤，就構成了EVA管理模式。它的基本思路是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報給管理人。按此邏輯，企業也可以提取EVA的一定比例發放給員工。如此一來，EVA獎勵計劃把股東、管理者和員工三者的利益在同一目標下很好地結合了起來，使職工能夠分享企業的財富，幫助員工樹立良好的團隊精神和主人翁意識。

3.全面福利計劃

全面福利計劃包括強制性福利計劃和菜單式福利計劃，其中菜單式福利計劃對員工的激勵作用較強。

（1）強制性福利計劃

強制性福利計劃是為保障員工未來合法權利而由政府通過立法的方式規定下來的福利形式。商業銀行強制性福利主要包括養老保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和失業保險等。這些強制性福利是政府規定的必需繳納的保險項目，對員工的激勵作用有限。

（2）菜單式福利計劃

筆者認為，企業福利的形式可以多種多樣，但只有結合企業的內外部環境量身定制的，更具針對性的福利計劃才會真正產生激勵效果。為此，筆者根據員工的實際情況和商業銀行的承受能力，設計了一套菜單式福利計劃。

①住房貸款利息給付計劃

首先針對商業銀行員工年齡層偏低且處于婚育高峰的實際狀況，以及部分外來人才的流動性危機，制定《內部員工購房優惠辦法》，具體根據員工的工作年限和職務高低，給予不同比例的優惠。其次，針對多數員工需要貸款購房的問題，商業銀行還可以出臺與員工薪酬及職務級別掛鉤的貸款規定，并由銀行在規定額度和年限內逐月支付貸款利息。也就是說，員工的服務時間越長，所獲的利息補貼就越多。

②商業人壽保險計劃

對于商業銀行的部分高層管理人員、高級技術員工來說，基本的社會養老保險制度并不能帶給他們過多的觸動。商業銀行可以在此基礎上，專門為這些關鍵職位的員工購買商業人壽保險，增加員工和商業銀行間的情感羈絆，從細節處打動員工，提升員工對于企業的認同感和歸屬感。

（二）完善商業銀行的績效管理體系

績效考評作為各項激勵措施制定和實施的依據和保障，不應僅局限于考評員工工作績效這一核心環節，而應將組織文化、企業戰略以及人力資源政策的影響考慮其中，同時將結果反饋這一相對孤立的環節與員工培訓及人力資源開發聯系起來，形成一套完整的績效管理體，具體如圖23所示。

圖3 商業銀行績效管理流程框架

在具體的實踐過程中，可以從以下幾個方面給來加以強化和改進：

1.正確的定義、考評和反饋績效

績效確定了企業員工努力的目標和方向，是進行績效考評的基礎，也是績效管理的關鍵。在定義績效標準時，高層管理者必須在有效溝通的基礎上與員工達成共識，以避免雙方在標準認知上出現偏差。在此基礎上，制定出一個健全合理的考評方案并實施評估即為績效考評。在實際操作中，商業銀行應定期對員工的績效進行考評，并及時進行反饋。值得注意的是，績效反饋并不僅僅限于向員工本人反饋結果，管理者應根據考績中獲得的信息與員工進行交流，對員工進行適當、明確的指導，將員工的個人發展與組織目標結合起來，以達到提高績效的目的。

2.建立有效的工作績效收集分析機制

為了使績效考評有據可循，走出以往憑感覺和主觀印象打分的誤區，建立工作績效收集和分析機制是極為必要的。尤其是商業銀行內的非經營部門，由于其工作目標難以量化、工作結果難以衡量，必須以員工的工作行為記錄作為績效評價的依據，以提高考核的科學性和公正性。

3.構建績效薪酬聯動機制

將公正合理的績效結果與薪酬獎懲機制聯系起來可以大幅提升員工激勵的效果。具體而言，商業銀行可以根據考評結果，對高績效員工給予薪酬福利獎勵，對低績效員工給予一定形式的壓力或懲罰。通過利益機制和精神激勵機制來對員工進行有效的牽引、激勵和約束，真正實現“讓工作業績來說話”。

三、商業銀行的員工職業發展規劃與激勵機制

（一）注重商業銀行員工的職業技能培訓

一般而言，員工對培訓的需求是比較強烈的。就目前來看，筆者認為我國大部分商業銀行現有的培訓制度還不能滿足員工的這種需求，最主要的原因是目前的培訓在目標設定上和員工預期并不一致，在培訓方式上比較落后，在培訓成果上也缺少明確的評估機制。當企業培訓不能著眼于員工的職業發展，不能使員工獲得價值提升時，培訓的激勵作用就難以發揮。為了改變這種狀況，商業銀行必須在企業的培訓制度上加以完善。筆者認為，商業銀行改進的員工培訓體系應主要關注以下幾個方面：

1.建立完善培訓的各項制度，把員工培訓納入銀行用人體制

在商業銀行內部，應建立起完善培訓的各項制度，具體包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓考評制度、培訓質量跟蹤制度等。將銀行的培訓制度與員工崗位調整、提拔以及專業技術職務的晉升統一起來，讓員工學有所用，學有所得。

2.準確定位員工的培訓需求，使銀行培訓目標與個人目標相統一

培訓需求通常在以下幾種情況下產：工作變化、人員變化；工績效不理想；人才儲備戰略等。因此培訓需求的定位要從員工層面和業務層面兩個維度來加以綜合考量，即要判斷出哪些員工需要哪些業務方面的培訓。具體而言商業銀行可以通過訪談法、問卷法、觀察法等方式，在確定哪些員工需要培訓之后，了解受訓者的心理預期，構建員工職業目標與企業業務目標的關聯，實現培訓需求與銀行業務部門崗位需求的統一，保證培訓的有效性。

3.科學設計培訓方案，靈活選用培訓方式

一方面，商業銀行要根據培訓的真實需求和受訓者的特質，并結合要實現的目標來設計培訓方案。另一方面，在實施方案時，商業銀行可以選擇短期集中授課、自學或內部局域網等靈活多樣的培訓方式進行。在集中授課時，培訓師還可以根據實際情況恰當選擇講授、角色扮演及案例討論教學方式，以提高員工學習和訓練的熱情。

4.加強培訓效果評估

評估是為了找出培訓方案的優勢與不足以便下次改進，也是為了給受訓者和組織者一定的壓力和動力以提高培訓質量。商業銀行的評估體系可以包括事前評估、事中評估和事后評估。從激勵的角度看，事前評估可以保證培訓需求定位的科學性，使受訓者能夠認真學習并對培訓項目滿意；事中評估是對培訓實施過程的全面監測和系統考察，及時發現員工學習方面問題，采取措施對計劃進行調整；事后評估是用以衡量受訓者參加培訓后是否掌握了培訓目標中確定的知識、技能、行為方式或其他成果。總之，通過對各個階段培訓效果的評估，可以提高員工對培訓的滿意度，督促員工學習，促進培訓成果的運用，真正發揮培訓的激勵作用。

（二）完善商業銀行員工的職業發展規劃

商業銀行是典型的金融服務型企業，服務型企業人力資源的主要特點是員工的自主性普遍較高，重視追求自我成就和滿足感。員工工作不僅是為了自身生存的需要，同時還要追求人生價值的實現，因而對職業成功和職業成就寄以厚望，希望從工作中獲得成功和滿足感。

筆者通過調查研究發現，商業銀行的員工普遍希望在商業銀行成長的同時，看到個人職業發展的希望。因此，商業銀行要吸引、培養和留住人才，一定要重視員工職業的發展，這既是員工在生產經營活動中實現崗位成長，進而實現自我的核心，也是企業生存發展的關鍵。如何為員工設計有吸引力的職業發展道路，以合理的薪酬留住人才，以科學績效管理激勵引導員工的個人發展，并塑造現代化的組織文化以增強影響力，是目前銀行必須盡快解決的問題。

1.幫助員工制定職業發展計劃

首先，商業銀行應該了解員工的職業發展意向。在新員工入職后，由所在部門直接上級負責與新員工談話并填寫有關表格，幫助新員工明確職業發展的意向；其次，進行個人特長及技能評估。從管理層和員工自身兩個層面來進行評估，以求達到全面客觀的目的；再次，由人力資源部對上述評估結果進行核查，了解本年度銀行員工的發展狀況并制定下一階段的發展目標；最后，銀行內部還應建立員工職業發展歸檔制度，以作為員工對職業生涯規劃調整的依據。

2.建立員工職業發展通道

筆者根據商業銀行的實際情況，將員工職業發展道路分為“縱向發展”、“橫向發展”兩個方向。

（1）縱向發展

筆者在這里定義的縱向發展指的是傳統的晉升道路，即級別的晉升。銀行內部若出現職位空缺，應首選內部招聘，即銀行所有的招聘信息都會優先向內部員工發布。此外，縱向發展方向中又分為管理發展通道，銷售發展通道和技術發展通道。其中管理發展通道適用于銀行各類人員，銷售發展通道適用于從事市場銷售和服務工作的人員，技術發展通道適用于從事技術工作的人員，從而使不同工作崗位的員工均有可持續的職業發展。

圖4 商業銀行員工可持續的職業發展路徑設計示意圖

（2）橫向發展

在銀行結構日趨扁平化的今天，傳統的級別晉升已無法滿足員工的發展需求，為了更大限度地調動員工的工作積極性，鼓勵員工發展自己的多種技能，筆者提出了“橫向發展”的通道。具體表現在工作的豐富化和工作輪換制度上。工作豐富化指在員工的現有工作中增加更多的挑戰性或給予員工更多的管理或業務責任，提高員工的技能水平。工作輪換是指在銀行的不同職能領域中，或在某一職能領域的不同崗位上，為員工做出一系列的工作任務安排。鍛煉員工成為一專多能的人才。

[1]林瑜. 工作激勵方法的理論發展及應用芻議- 基于激勵理論的研究回溯[J]. 時代經，2013，（05）.

[2]張雷. 組織文化激勵與績效關系的案例研究[J]. 經濟，2004，（05）.

[3]朱清香、，胡望斌. 淺談人力資源管理中的激勵模型設計[J]東方論壇，2003，（03）.

[4]羅軍. 國有商業銀行激勵機制創新研究[D]. 西南財經大學，2003.

[5]王琳. 國有商業銀行激勵機制構建研究[D]. 重慶大學，2003.

[6]黎婧. 健全國有商業銀行內部激勵機制的思考[J]. 金融管，2007，（09）.

[7]岑蔚彤. 新時期企業激勵機制的探討[J]. 企業管，2009，（03）.

[8]羅建好. 員工激勵制度現狀及對策[J]. 中小企業管理與科，2010，（03）.