創新目標考核模式 提升企業管理水平——魯西化工集團股份有限公司目標管理探討

杜鳳蓮 劉玉才

魯西化工集團組建于1992年，是在原魯西化肥廠的基礎上逐步發展起來的國有大型化工企業集團。近年來集團公司通過目標考核與績效管理相結合的管理方式加強企業內部控制與管理，經過多年的實踐，證明了這一管理方式對集團公司的發展起到了良好的效果。集團公司不斷創新目標管理考核模式，經過不斷調整、完善，根據各單位業務實際，2012年集團公司逐步推行實施“六維”考核管理模式。通過一系列的管理手段，強化目標考核，加大考核獎懲力度，促使各單位充分發揮自主管理的精神，增強了各單位的工作積極性，促進了企業經營管理水平的提升。

一、魯西化工集團目標管理考核發展歷程

（一）“三維一體”綜合考核

集團自2001年通過目標考核與績效管理相結合的管理方式加強企業內部控制與管理。集團公司對各個企業按照以目標管理為主線，職能處室對口考核與綜合考核相結合的辦法，實施目標考核與績效考核。董事長考核總經理，總經理考核副經理，副經理考核所分管的各級中層和各單位，中層考核中層副職及下屬人員。月底總經理對各副經理進行面對面的考核，并根據計劃目標完成情況和工作標準進行打分，填寫工作標準考核表，考核結果與工資報酬掛鉤。各分管理副經理分別對自己所屬的中層和單位進行打分，各中層也以同樣的方式對下屬人員打分，其結果計入獎懲。

（二）職能處室指導、企業間相互交流考核

集團公司自2006年采取職能處室指導、企業間相互考核交流等方式的考核辦法。集團各處室之間根據每月確定的月度工作目標，嚴格按照標準化管理體系的要求，對目標的完成情況逐條檢查落實。各企業之間也按照相應的辦法，將企業每月重點工作目標、重要生產經營指標、安全環保監測等進行互審互查。通過企業、處室之間的互審，有利于各部門之間換位思考、相互交流、共同提高。

（三）以過程控制為導向的考核

在這一階段，集團公司重點把握KPI指標（Key Performance Indicator，關鍵績效指標），對于常規性的工作不再過多的干預，發揮各企業主動管理的積極性。集團各職能部門注重對企業的日常綜合管理，改變原來重點考核目標完成情況的做法。集團公司對下屬企業關注的焦點由單純的結果考核轉變為對過程進行指導管理，集團職能處室由過去的檢查考核轉變為服務指導，從多個角度對企業的管理過程進行研究，總結提煉各單位有特色的典型做法，并在集團內進行推廣放大，對結果只進行模糊評價。

（四）組織品績考核管理模式

為了做好集團下屬企業考核工作，提高企業的可持續發展能力，集團公司借鑒品績管理方法，把以人為對象的品績管理方法應用于組織考核取得了較好的效果。

根據品績考評理論結合企業的組織品格（團結、凝聚、士氣、規范、安全、成長、責任、大局、執行、創新）及關鍵績效指標（企業的盈利水平中的凈資產回報率、稅后凈利潤率；市場份額；標準產能實現率；生產計劃按時完成率；三標一體化體系執行結果評估；員工出勤率；績效考核報告質量評級；員工滿意度）設計企業組織的品績考評表。考評完畢后將被考評單位的KBI（Key Behavior Indicator，主要品行指標）與KRI（Key Result Indicator，主要業績指標）得分輸入組織品績象限圖中進行考評，如圖1所示。

圖1 組織品績象限圖

根據考評結果，確定企業今后的工作改進方向及發展重點。品績考評表考評結束后，還要對考評結果中顯現出的問題進行跟蹤落實考核，考核情況作為最終的考評結果，并督促改進。針對這次的考評中出現的問題作為下次考評中重點關注的考評點，針對考評中重復出現的問題進行集中整改。

二、“六維”考核管理模式

隨著集團公司的快速發展，原有的目標管理考核模式在某些地方已經成為了制約企業繼續發展的瓶頸，企業發展的后續動力略顯不足。集團公司經過不斷調研、改進，根據各單位業務實際，把考核內容劃分6個維度，逐步推行實施“六維”考核管理模式，以促進企業可持續快速發展。

（一）目標的制定

每年年初，各二級集團、集團各職能單位根據簽訂的年度目標責任狀，研究制定本單位的年度目標，并對確定的年度目標進行分解，擬定月度（季度）目標。年度目標和月度（季度）目標一旦確定，原則上不隨意更改。

（二）考核權重劃分

根據各單位業務實際，把考核內容劃分6個維度，根據各單位工作性質差異，對每個維度賦予不同的權重。如表1所示。

表1 “六維”考核權重劃分

（三）目標考核

集團公司內部采取自評和互評相結合的方式進行目標考核評價，集團層面采取月度統計季度考核，總經理辦公會專題研究兌現的方式進行。

集團有關職能單位根據自身職能對相關維度制定相應考核辦法及標準，針對每個維度，按照優秀、良好、好、一般、較差劃分五檔，每檔基準分按平均分依次遞減。并根據實際情況以及階段性工作需要及時調整考核辦法及標準，做好職能范圍內的考核落實工作。

（四）獎懲兌現

為提高各單位的工作積極性，高質量、快速度地順利完成各項目標任務，集團公司加大了目標考核獎懲力度，并在年終獎懲兌現的基礎上新增了季度獎懲。

三、推行“六維”考核管理模式的實施效果

魯西化工集團在推行“六維”考核管理模式的過程中，根據各單位的實際運行狀況，對考核內容、考核方式、考評結果獎懲兌現等方面不斷補充完善，極大地提高了各單位的工作積極性，取得了較好的效果。

1.實現了全面考核，重點突出。針對各單位的實際工作情況，確定了能夠涵蓋各單位各項工作的考核項，確保考核全面，不出現遺漏項，以避免目標管理的失控。

2.提高了各單位的工作積極性，鼓勵創新。集團公司加大了目標考核力度，對各單位的目標完成情況進行月度評比與年度評比，評比結果與績效掛鉤。這就在很大程度上提高了各單位的工作熱情，積極主動地去完成甚至超額完成各項目標任務。在目標完成過程中，各單位圍繞本單位的職責，創造性的開展工作，生產技術、項目建設、經營管理等各方面均有較大進步，涌現出了一大批生產技術與經營管理創新成果。

3.嚴格管控采購驗收環節，降低庫存。近年來，隨著集團產能的擴大，各單位對原料、設備的需求量大大增加。同時，也出現了進廠原料、設備質量差，庫存量過大造成物資浪費等現象。“六維”考核模式加大了對各單位質量、成本的考核權重，促使各單位嚴格驗收進廠的原料、設備，保證質量；平衡庫存，做到滿足生產運營需要，同時避免造成浪費。通過實施“六維”考核模式，提升了進廠物資質量，從源頭保障了企業的安全生產運營，同時有效降低庫存，減少了資金占壓，有利于企業資金的健康流動。