通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)功能分析與優(yōu)化

中國移動(dòng)通信集團(tuán)江蘇有限公司 徐若龍、吳振海

由于工程建設(shè)任務(wù)越來越多，項(xiàng)目管理的精細(xì)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化要求和項(xiàng)目管理的復(fù)雜度也越來越高，現(xiàn)有系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足通信運(yùn)營商的管理需求。因此，通信運(yùn)營商必須充分分析現(xiàn)有系統(tǒng)存在的問題，結(jié)合先進(jìn)的管理理論，對項(xiàng)目管理系統(tǒng)的功能進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化和改進(jìn)。希望通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)能夠?yàn)楣镜捻?xiàng)目管理提供更有效的支撐。

1 工程項(xiàng)目管理有關(guān)理論概述

1.1 項(xiàng)目控制理論

管理中采取的控制可以在行動(dòng)開始之前、進(jìn)行之中或結(jié)束之后進(jìn)行，第一種稱為事前控制，第二種稱為事中控制，第三種稱為事后控制。

1.2 項(xiàng)目生命周期理論

項(xiàng)目的投資建設(shè)周期是按順序排列的項(xiàng)目各階段的集合，通常，工程項(xiàng)目投資建設(shè)周期可以劃分為四個(gè)階段:前期階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段及運(yùn)營階段。

1.3 項(xiàng)目過程管理思想

工程項(xiàng)目的過程控制，實(shí)際上是對結(jié)合在一起的互動(dòng)過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個(gè)過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA（plan，do，check，act）循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理模式。

1.4 項(xiàng)目后評估理論

項(xiàng)目后評價(jià)是指對已經(jīng)完成的項(xiàng)目或規(guī)劃的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的客觀的分析。

2 通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)現(xiàn)狀分析

工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)是通信運(yùn)營商工程建設(shè)管理中的一個(gè)重要系統(tǒng)。工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的建設(shè)從2002年開始，隨著運(yùn)營業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，建設(shè)的工程項(xiàng)目量逐年增加，管理要求不斷深化，迄今為止，工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)已發(fā)展到第二版，見圖1。

2.1 現(xiàn)有功能模塊

現(xiàn)有的工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)經(jīng)過幾年的完善，已經(jīng)具備比較豐富的功能，并實(shí)現(xiàn)了與其他許多系統(tǒng)的對接，如圖2所示。

2.2 系統(tǒng)的主要作用

數(shù)據(jù)共享:通過與MIS（管理信息系統(tǒng)）、OA（辦公自動(dòng)化）系統(tǒng)、物流、檔案管理等系統(tǒng)開發(fā)數(shù)據(jù)接口，使工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)與外部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息共享及互動(dòng)。

功能多樣:包含了計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、任務(wù)管理、進(jìn)度管理、合作單位管理、投資管理、系統(tǒng)接口等多個(gè)子系統(tǒng)，統(tǒng)一、規(guī)范的進(jìn)行業(yè)務(wù)處理及數(shù)據(jù)分析。

效率提高:通過對合作單位的系統(tǒng)管理，實(shí)現(xiàn)對工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本等目標(biāo)的基本控制，減少了工程管理人員的工作量，使其可以把精力集中在主要問題的處理上。

3 通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)問題及原因

3.1 沒有形成項(xiàng)目的閉環(huán)管理

項(xiàng)目經(jīng)理無法對項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行及時(shí)的評估，因此不能及時(shí)地從項(xiàng)目建設(shè)中吸取相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)；難以發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，無法針對此類關(guān)鍵因素進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，可能導(dǎo)致類似工程連續(xù)出現(xiàn)相同的錯(cuò)誤；對于合作單位的表現(xiàn)不能及時(shí)進(jìn)行評價(jià)，從而存在項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量隱患。

3.2 難以實(shí)現(xiàn)建設(shè)流程的規(guī)范性

地市公司靠表格上報(bào)進(jìn)度，省公司僅靠抽查進(jìn)行核實(shí)，對項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度難以把控，對項(xiàng)目的進(jìn)展情況也沒有直觀、完整的認(rèn)識；項(xiàng)目立項(xiàng)流轉(zhuǎn)需要一定的時(shí)間，分公司為趕工程進(jìn)度導(dǎo)致許多建設(shè)環(huán)節(jié)被忽略，或者建設(shè)流程被簡化甚至是違規(guī)建設(shè)，從而導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)混亂；存在不按項(xiàng)目、任務(wù)請購及領(lǐng)用工程物資的問題，導(dǎo)致請購信息、合同信息、到貨信息、工程任務(wù)信息難以匹配，從而造成后續(xù)管理困難；分公司項(xiàng)目立項(xiàng)與實(shí)施均由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，容易造成項(xiàng)目體外循環(huán)，規(guī)避正常流程的監(jiān)管，使項(xiàng)目管控點(diǎn)失效，增加項(xiàng)目建設(shè)的廉政風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 缺乏對項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)時(shí)性管理

現(xiàn)有系統(tǒng)中缺少對監(jiān)理工作的實(shí)時(shí)監(jiān)督功能，項(xiàng)目經(jīng)理與監(jiān)理單位之間的溝通仍然以表格數(shù)據(jù)或者是現(xiàn)場記錄文件等形式進(jìn)行，既缺乏實(shí)時(shí)性又沒有足夠的現(xiàn)場數(shù)據(jù)進(jìn)行佐證；對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量及出現(xiàn)的問題缺乏實(shí)時(shí)的了解及分析，僅僅依靠監(jiān)理人員的表格進(jìn)行匯報(bào)，可能導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)信息的滯后，從而失去對項(xiàng)目建設(shè)的控制，難以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

3.4 項(xiàng)目信息的共享程度不高

項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段的信息比較獨(dú)立，沒有形成對項(xiàng)目建設(shè)全過程信息的統(tǒng)一收集及分析，難以為項(xiàng)目經(jīng)理的管理提供有效的支撐；現(xiàn)有系統(tǒng)對各階段的管理是分開的，不同的項(xiàng)目經(jīng)理僅僅掌握了不同階段的項(xiàng)目信息，而對項(xiàng)目各階段的信息沒有直觀的了解。

4 通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)功能優(yōu)化建議

關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須嚴(yán)格遵守基本建設(shè)流程，必須完成前置任務(wù)才能進(jìn)行下個(gè)任務(wù)；保證項(xiàng)目各階段的數(shù)據(jù)能夠充分共享，為項(xiàng)目經(jīng)理的決策及管理提供充分的依據(jù)；充分發(fā)揮項(xiàng)目評價(jià)的作用，使項(xiàng)目管理水平及效率的提高成為循環(huán)進(jìn)行的工作；保證項(xiàng)目經(jīng)理對工程建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度及成本等關(guān)鍵點(diǎn)能夠進(jìn)行實(shí)時(shí)管理，提高項(xiàng)目管理的精細(xì)程度；對合作單位人員進(jìn)行更有效的管理，采用適當(dāng)?shù)臋C(jī)制對合作單位進(jìn)行激勵(lì)，保證合作單位人員的穩(wěn)定性。

4.1 建立項(xiàng)目全生命周期管理流程

4.1.1 流程建立

本文建立如圖3所示的項(xiàng)目全生命周期管理流程，在項(xiàng)目的開展過程中，必須在相應(yīng)的流程中，按照通信公司的建設(shè)管理要求完成相關(guān)的內(nèi)容，才能結(jié)束當(dāng)前的電子流程，轉(zhuǎn)而進(jìn)行下一階段的工作，從而強(qiáng)制性的對建設(shè)流程進(jìn)行管控，保證項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)范性。

項(xiàng)目申請、立項(xiàng)、設(shè)計(jì)委托、設(shè)計(jì)會審、施工、試運(yùn)行、初驗(yàn)、竣工驗(yàn)收、歸檔等作為工程項(xiàng)目建設(shè)流程的關(guān)鍵任務(wù)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)，必須嚴(yán)格按照建設(shè)流程加以管控，否則將導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)混亂，項(xiàng)目目標(biāo)難以得到實(shí)現(xiàn)。

4.1.2 控制平臺

在項(xiàng)目管理系統(tǒng)中增加項(xiàng)目全過程管理控制平臺功能，如圖4所示。項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)?xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行集中管理，從立項(xiàng)開始，完成每項(xiàng)工作之后，系統(tǒng)能自動(dòng)引導(dǎo)和提醒項(xiàng)目經(jīng)理，大大提高管理的效率及水平。

4.1.3 項(xiàng)目全生命周期管理流程的優(yōu)點(diǎn)

固化流程:通過固化的電子流程強(qiáng)制約束建設(shè)程序，實(shí)現(xiàn)了對項(xiàng)目的關(guān)鍵流程進(jìn)行嚴(yán)格的把控，保證了項(xiàng)目的有序建設(shè)，提高了工程建設(shè)的規(guī)范性，避免了以往工序混亂的建設(shè)狀況。

信息共享:建立全生命周期管理模式，將項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段緊密聯(lián)系在一起，保證了信息的單點(diǎn)錄入及全局共享，并可以進(jìn)行多維度的統(tǒng)計(jì)分析，從而為管理決策提供重要的支撐。

閉環(huán)管理:實(shí)現(xiàn)了工程建設(shè)的“閉環(huán)”管理，從原有的“結(jié)果控制”管理模式，轉(zhuǎn)化為了現(xiàn)在的“過程控制”管理模式，極大地提高了項(xiàng)目管理的精細(xì)化程度。

4.2 增加工程項(xiàng)目實(shí)時(shí)管理功能

4.2.1 設(shè)計(jì)思路

工程進(jìn)度管理:每個(gè)基站需要監(jiān)理填寫機(jī)房土建、市電引入、鐵塔安裝、設(shè)備安裝、開通調(diào)試等多個(gè)步驟的計(jì)劃完成時(shí)間，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行更新及問題說明。

質(zhì)量檢查管理:每個(gè)基站需要監(jiān)理檢查設(shè)計(jì)圖紙是否完整，設(shè)計(jì)、審核人員是否簽字，施工合同是否完整等信息，并在電子流程上確認(rèn)。

問題管理:每個(gè)基站需要監(jiān)理對建設(shè)中存在的問題進(jìn)行歸類，并進(jìn)行詳細(xì)的描述；同時(shí)需要對問題計(jì)劃整改的時(shí)間以及實(shí)際整改的時(shí)間進(jìn)行描述。

設(shè)備材料管理:每個(gè)基站需要監(jiān)理對設(shè)備材料的類型、規(guī)格型號、設(shè)計(jì)數(shù)量及實(shí)際數(shù)量進(jìn)行填寫。

照片管理:監(jiān)理需要將工程實(shí)施過程中的隱蔽工程情況、關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及重大問題的照片進(jìn)行上傳。

4.2.2 作用分析

質(zhì)量驗(yàn)證:可以實(shí)時(shí)傳遞施工現(xiàn)場關(guān)鍵進(jìn)度和質(zhì)量的相關(guān)內(nèi)容，同時(shí)通過大量的一手現(xiàn)場信息的搜集匯總，從各地市、各專業(yè)、各合作單位等任意需要的維度組合來分析整體工程質(zhì)量，及時(shí)對工程管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)警。

監(jiān)理驗(yàn)證:可以通過對關(guān)鍵工序照片上傳的要求，對照片進(jìn)行查看，不但可以實(shí)時(shí)查看單任務(wù)現(xiàn)場工藝質(zhì)量，同時(shí)可以驗(yàn)證監(jiān)理工作的質(zhì)量。

進(jìn)度驗(yàn)證:以往分公司對于進(jìn)度的上報(bào)往往通過郵件形式或網(wǎng)管統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在可以通過監(jiān)理單位填報(bào)進(jìn)度與網(wǎng)管進(jìn)度的雙驗(yàn)證，可以核實(shí)分公司進(jìn)度的可靠性。

材料管控:自動(dòng)匯總統(tǒng)計(jì)在建工程物資使用、剩余的情況，按施工單位、項(xiàng)目、任務(wù)等緯度查詢設(shè)計(jì)、請購、領(lǐng)用、實(shí)際使用、退庫的工程物資數(shù)量，有效監(jiān)控出庫后工程物資使用情況。

數(shù)據(jù)共享和分析:監(jiān)理單位對單任務(wù)的基本信息及合作單位的信息進(jìn)行填報(bào)或核實(shí)，后期能夠?yàn)榫S護(hù)部門提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；同時(shí)通過對合作單位的統(tǒng)計(jì)，可以驗(yàn)證各地市發(fā)包的份額情況是否符合年初招投標(biāo)結(jié)果，可以為分公司招投標(biāo)結(jié)果的落實(shí)和項(xiàng)目管理的廉潔性提供數(shù)據(jù)支撐。

4.3 增加工程項(xiàng)目質(zhì)量評價(jià)功能

4.3.1 基本步驟

1）合理劃分工程類型:初步考慮按大網(wǎng)、核心網(wǎng)室分、傳輸設(shè)備、傳輸管線、數(shù)據(jù)網(wǎng)、局房土建、寬帶接入等八大工程的劃分。

2）合理設(shè)置評價(jià)指標(biāo):工程質(zhì)量評價(jià)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)符合各類型工程的特點(diǎn)，充分考慮評價(jià)指標(biāo)的全面性、導(dǎo)向性、可量化性與可操作性。

3）合理制定各項(xiàng)權(quán)重:在研究得出工程質(zhì)量綜合評價(jià)體系的各個(gè)評價(jià)維度與各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)后，應(yīng)合理制定權(quán)重，并結(jié)合各評價(jià)指標(biāo)的定量評價(jià)情況，通過綜合加權(quán)的評價(jià)方法，得出工程質(zhì)量的優(yōu)劣。

4.3.2 指標(biāo)體系的建立

過程性指標(biāo)包括:勘察設(shè)計(jì)合理性、施工計(jì)劃合理性、技術(shù)/安全交底、開工申請合理性、施工過程管控、合同與資質(zhì)管理。結(jié)果性指標(biāo)包括:設(shè)計(jì)匹配度、設(shè)備安裝質(zhì)量、施工規(guī)范性、機(jī)房美觀性、建設(shè)規(guī)范性。結(jié)果性指標(biāo)可以從驗(yàn)收報(bào)告中獲得，不需要再單獨(dú)進(jìn)行相關(guān)的獲取；而過程性指標(biāo)需要充分利用全過程管理的許多數(shù)據(jù)，并進(jìn)行簡單的處理即可獲得。因此，只要實(shí)現(xiàn)了全過程的管理，一旦項(xiàng)目流程流轉(zhuǎn)結(jié)束，即可以對工程質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)，不但保證了評價(jià)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，同時(shí)也保證了評價(jià)的及時(shí)性。

4.3.3 指標(biāo)體系的應(yīng)用

根據(jù)過程性指標(biāo)以及結(jié)果性指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果，可以將項(xiàng)目質(zhì)量的類型分為4個(gè)維度，見表1。

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優(yōu)質(zhì)工程:此類工程結(jié)果性及過程性指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果都非常高，說明此項(xiàng)目在建設(shè)過程中管理規(guī)范，值得對建設(shè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，為以后的工程建設(shè)提供有力的指導(dǎo)依據(jù)。

缺陷工程:此類工程結(jié)果性指標(biāo)較高，但是過程性指標(biāo)較低，說明在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的管理出現(xiàn)了一定的問題，需要提出相關(guān)的改進(jìn)建議，避免過程性管理中出現(xiàn)的問題；在管理出現(xiàn)問題的情況下，還能較好地保證工程的質(zhì)量，應(yīng)該進(jìn)行相關(guān)性分析，發(fā)現(xiàn)對結(jié)果性指標(biāo)推動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，在今后的工程中需要進(jìn)行重點(diǎn)的保障。

問題工程:此類工程過程性指標(biāo)較高，但是結(jié)果性指標(biāo)較低，說明在項(xiàng)目的過程中的組織有序，管理效率也較高，但是工程的質(zhì)量完成得一般，合作單位可能在此類工程中出現(xiàn)了一定的問題。監(jiān)理、施工單位的責(zé)任相對大一些，可能存在一定的質(zhì)量問題，應(yīng)該考慮按合同進(jìn)行一定的處罰，避免在今后的工程項(xiàng)目中再發(fā)生同樣的問題。

劣質(zhì)工程:此類工程無論結(jié)果還是過程評價(jià)都不高，整個(gè)工程無論是管理水平還是建設(shè)水平都較為低下，工程問題嚴(yán)重，需要充分總結(jié)問題，找出關(guān)鍵的問題點(diǎn)，進(jìn)行有效的整改并及時(shí)反饋在下期項(xiàng)目中，避免類似情況的發(fā)生。對出現(xiàn)問題的合作單位，按合同進(jìn)行相應(yīng)的處罰。

4.4 完善合作單位管理功能

4.4.1 功能需求

根據(jù)本人在項(xiàng)目管理中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，針對目前對合作單位人員難以控制的缺點(diǎn)，以及合作單位人員的不穩(wěn)定性，在現(xiàn)有的工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)中增加合作單位人員的管理功能，保證項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)掌握合作單位人員的使用情況。同時(shí)，對合作單位人員實(shí)行積分管理制度，促進(jìn)合作單位人員的穩(wěn)定性。

合作單位人員檔案管理:在現(xiàn)有系統(tǒng)認(rèn)證的合作單位人員的基礎(chǔ)上，如果合作單位需要增加或變更人員，必須發(fā)起新增人員的申請，由業(yè)主單位審批通過之后發(fā)消息給合作單位，此人員才能為本公司進(jìn)行相關(guān)的服務(wù)。

臨時(shí)人員資格審批管理:如合作單位人員暫時(shí)未通過認(rèn)證考試需要臨時(shí)上崗，應(yīng)進(jìn)行人員資格認(rèn)證申請，由業(yè)主單位審批通過之后，臨時(shí)人員才能為公司進(jìn)行相應(yīng)的服務(wù)。

人員積分管理:對合作單位人員進(jìn)行積分管理，根據(jù)人員的綜合素質(zhì)、服務(wù)期限、業(yè)務(wù)能力、貢獻(xiàn)度等眾多因素確定并增減人員的積分。人員自行申報(bào)，業(yè)主單位對申報(bào)的積分進(jìn)行審核、確認(rèn)。

4.4.2 作用

對合作單位使用的人員進(jìn)行精細(xì)化管理，任何人員的變更都需要經(jīng)過項(xiàng)目經(jīng)理的審批，保證了合作單位人員的質(zhì)量，同時(shí)有利于項(xiàng)目經(jīng)理對合作單位的人員進(jìn)行實(shí)時(shí)的把控。

對合作單位實(shí)行一定的激勵(lì)措施，通過積分管理制度來激勵(lì)合作單位使用優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的人員為公司服務(wù)，從而有利于項(xiàng)目質(zhì)量的持續(xù)提高。

5 總結(jié)

通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的功能優(yōu)化，加強(qiáng)了工程項(xiàng)目的規(guī)范化建設(shè)，有力推進(jìn)了項(xiàng)目全周期的信息化管理；初步實(shí)現(xiàn)了對工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而提高項(xiàng)目管理的精度；可以對項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行有效的評價(jià)，從而為今后項(xiàng)目的建設(shè)提供有益的指導(dǎo)；加強(qiáng)了合作單位的管理，保證合作單位的穩(wěn)定性。