炎陵縣煙草分公司“完成度+貢獻度”績效考核體系研究與實踐

■劉立紅 成 靜 炎陵縣煙草專賣局

一、項目研究意義

績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級員工完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

1.有利于監測公司任務和目標的執行情況

有統計資料顯示：80%的企業不成功，主要原因不是企業方向本身的問題，而是執行不利。績效考核本質上是一種過程管理，評估系統可以將組織戰略轉化成可衡量、可控制的要素，它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

2.有利于尋找組織的績效改進點

績效考核體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。通過績效評估，便于發現組織中存在的問題，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。

3.有利于對員工進行有效的激勵

績效考核這一核心模塊能將員工聘用、職務升降、培訓發展、薪酬福利相結合，使得企業激勵機制得到充分運用；對于員工而言，績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以說起考核，員工的反應往往是績效工資的發放。因而對員工本人，績效考核有利于促進其建立不斷自我激勵的心理模式。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，企業才能立于不敗之地。

4.有利于促進企業和員工共同成長

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。

近年來，煙草行業各級不斷創新對員工的激勵手段，在員工考核方面做了許多有益的探索。本文以炎陵縣煙草專賣局（分公司）為例，就煙草基層單位月度績效考核評價體系的構建做出研究和探索，對分公司績效考核管理進行系統總結，以便進一步改進和改進績效管理水平。

二、相關理論基礎

績效考核作為現代人力資源管理體系中的核心內容之一，其相關的理論和方法有很多，公司績效考核體系在設計過程中也借鑒了大量的績效管理理論，主要有以下三個理論：

1.MBO(Management by Object)目標管理理論

著名管理學家彼得·德魯克提出目標管理理論，提出企業的目的和任務必須轉化為目標，首先確定企業的總目標，各級職能部門根據總目標制定自己的目標，企業管理人員必須通過目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標。通過管理人員與員工一起制定目標、實施、績效考核、結果反饋等一系列步驟來進行績效管理，并達到提升績效的目的。目標管理法是開創系統化績效考核方法的轉折點。

2.2KPI(Key Performance Indicators)關鍵績效指標理論

關鍵績效指標理論基礎是二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。將企業的戰略目標進行分解，找出關鍵成功因素的戰略目標，從推動企業業績的戰略目標中分解出企業、部門和崗位的關鍵績效指標。關鍵績效指標可以使績效考核工作變得簡單易行，以定量的形式呈現績效考核的關鍵成功因素，推動企業績效考核的成功實施。

3.BSC(Balanced Score Card)平衡計分卡理論

平衡計分卡理論的中心思想是以公司戰略為核心，通過財務(Financial)、顧客(Customer)、企業內部流程(Internal Business Processes)和學習與成長(Learning and Growth)四個方面指標之間相互驅動的因果關系，實現績效考核—績效改進—戰略目標的實施和修正。從這四個維度出發確立四個基本評價層面，能夠幫助企業在長期與短期目標、結果和動因、客觀指標和主觀指標之間達到平衡。

三、炎陵煙草過去績效考核存在的問題分析

1.分公司績效考核基本情況

炎陵縣煙草分公司是一個集行政職能、企業職能為一體的煙草行業基層單位，分公司共有7個部門，20余名員工，主要負責炎陵縣行政區域內的煙草專賣行政執法及卷煙銷售管理工作。2012年，分公司在總結過往十余年績效考核實踐的基礎上，創新運用“三一”工作法建立煙草崗位績效考核體系的實踐理論。該體系通過崗位績效考核指標篩選構建“關鍵績效指標”，即以崗位為單位選取衡量員工工作績效的關鍵性指標考核各項工作的完成程度，達成員工工作完成程度的考核。

2.過去考核中存在的問題

（1）未考慮工作的飽和度，考核有失公平

過去炎陵煙草考核指標體系設計思路，在考核員工工作完成程度方面建立起了一套覆蓋全面、重點突出的考核指標體系。由考核公式：A（目標完成率）=P（實際業績）/O（績效目標）×100%可知，員工的目標完成率不僅僅取決于他實際的業績，還取決于他設定的目標的高低，在業績P既定的情況下，目標O設定的越低，則考核分數就越高，反之反是。

在實際運用中，人們往往給能力較強的人設定較難的目標，能力較弱的人設定較容易的目標，而考核的時候卻都是對員工的目標完成率進行考核，這顯然有失公平，不能真實的反映業績狀況，其實質是混淆了目標與考評標準，目標設置時可以“因人而異”，但是考評標準必須統一，不能受所設定的目標高低的影響，只有這樣才能衡量真正的業績水平。

有一個更為直觀的例子：銷售人員A和銷售人員B，由于A比B銷售能力強，A的年度目標是1萬箱，而B的年度目標是0.8萬箱。結果A銷售0.9萬箱；B銷售0.75萬箱。如按成績來評價，銷售人員A應該得到獎勵。如按實現目標與否進行評價，B受到獎勵，銷售人員A則受到懲罰。這樣的結果顯然是不合理的。

（2）員工傾向于制定低水平的目標，考核導向失真

再看上面的案例，年初，能力較強的員工A被上級鼓勵設定有一定挑戰性的目標——銷售1萬箱產品，結果由于一些不可控的因素影響，年終只完成了0.9萬箱，目標完成率是90%，沒有實現目標，因此，他被扣了獎金。通常，該員工會吸取這個教訓，為了能夠取得更高的考核分數，從此以后他會故意隱瞞自己的真實實力，設定較容易的目標（例如銷售0.9萬個甚至更低）。

由此可見，以目標完成率來衡量員工的工作績效，很容易導致一種后果：“能者多勞”、“崗位一樣、職責不一樣”、“同一崗位，一個忙一個閑”等現象，如果僅僅是考核工作的完成程度，勢必會出現“職責多扣分多”、“做事多扣分多”等現象。

為了提高目標的完成率，員工可能會故意隱瞞自己的真實能力，從而制定低水平的目標或拒絕主管所強加的較難的目標。然而，根據目標設置理論，如果員工對目標的接受程度和工作能力一定，則目標越高，績效越好，低水平目標對績效的激勵作用顯然要弱于高水平目標。因此，對員工的目標完成率進行考核將會使員工傾向于制定低水平的目標，從而削弱了MBO的激勵作用。

（3）崗位之間有差異，未考慮不同崗位的貢獻程度

傳統的按完成度考核的方法不能體現“因崗而異”的崗位貢獻差異，由于員工個人能力不同、態度不同、崗位重要程度不同等原因，每個人的工作分工不同，對企業的貢獻都會不一樣，特別是一些工作出彩的同志需要在考核上有所體現，如果僅僅是從考核工作完成度這一角度，就不能真正體現“按貢獻分配薪酬”的考核理念。因此，建立一套既能反映工作職責完成優劣程度、又能體現貢獻度大小的考核指標體系，必將有力增強績效考核激勵效果，推動企業管理上水平。

四、炎陵縣煙草分公司績效考核體系優化

1.績效考核體系總體框架描述

（1）績效目標分解

根據目標管理理論，公司的任務和目標要分解轉化成部門的任務和目標，再分解成員工的任務和目標。

首先對公司的任務和目標，根據市煙草公司2013年縣局（分公司）工作業績考核由市場營銷與品牌發展、市場監管與服務、管理與科技創新、基礎管理、煙葉工作（100分）、特別規定、否決項七部分組成，前四部分的基本分合計100分，其權重分別為27%、25%、23%和25%。

根據市公司的考核任務，炎陵煙草將公司的考核目標轉化成部門目標，由辦公室、基建辦、內管組、市場部、中轉站、專賣股、綜合室等7個科室部門負責完成任務，然后由部門根據工作職責將任務分解到每個部門員工身上。

（2）評價維度確定

在分公司目標管理的基礎上，要對員工是否完成目標進行考核，即對完成度進行考核，完成度考核主要是利用KPI理論和BSC理論將員工崗位承擔的任務分解成是否能完成工作的關鍵指標，通過指標考核來檢驗員工對工作的完成情況。

亞當斯的公平理論認為，人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。所以在考核中，員工若認為做的多，得到的少，他將感覺不公平，于是會減少付出；反之如果員工做的少，相對得到的多，他將繼續保持這種行為。因而有必要對員工的付出回報比，即貢獻度進行考核。

（3）根據績效目標和評價維度設定考核體系框架

在上述分析基礎上，根據分公司以往考核體系存在的問題，提出“完成度+貢獻度”考核評價體系（見圖1）。員工考核“完成度+貢獻度”評價體系是在基于崗位職責飽和度不一、個體工作能力有差異的前提下，充分考慮員工工作任務完成好壞、工作任務難易貢獻的雙重角度分別考核員工工作完成度、貢獻度而建立起來的考核指標評價體系。這樣的考核指標體系既能保證員工努力完成職責范圍內和上級布置的工作任務，又能激勵員工承擔更多的工作職責、挑戰更難的工作任務、做出更好的工作業績。

圖1 員工考核“完成度+貢獻度”評價體系框架圖

2.完成度考核體系設計

（1）完成度考核指標的來源

完成度考核主要借鑒了KPI即關鍵績效指標理論及方法，根據員工的關鍵行為，提取其對分公司任務完成情況的相應指標。完成度考核指標是根據員工目前的崗位說明書以及實際工作情況綜合選取獲得，完成度考核指標初選指標的來源主要有以下幾個方面：首先是員工的崗位說明書，崗位說明書主要是根據分公司的目的和任務劃分部門職能，部門員工按照部門職能劃分崗位，根據部門設置的崗位確定工作說明書，描述確定崗位職責。其次要考慮的是部門績效考核指標，根據分公司分配給部門的任務，運用KPI再將部門績效指標分解至員工的績效考核指標。同時，結合專家的訪談建議，并與員工進行工作溝通，提取影響員工工作績效的關鍵因素。這樣的工作思路，較多地考慮了目標管理的系統達成和鼓勵員工參與工作的管理授權，既保證員工績效考核指標的合理性和有效性，也達到員工績效考核的高效性。

（2）完成度考核指標的分類

通過上述對完成度考核指標的梳理，根據公司的目標和任務、部門的職責以及公司崗位說明書，結合專家的采訪意見和與員工溝通情況，將員工工作任務的完成程度分解成業務指標、通用指標、目標指標三個模塊，并對每個崗位制定相應的二級指標，對員工的工作完成進度、質量進行考核。

其中，業務指標考核的是崗位職責范圍的常規性業務工作，如：會計負責每月編制《食堂會計報表》，這是會計的常規性業務工作，需要考核其是否按時編了表，有沒有差錯。通用指標考核的是業務范圍之外及組織紀律對員工的共性要求，如：考勤考核、安全管理職責等等。需要考核其有沒有遵守單位的規章制度、有沒有完成業務范圍之外的工作要求。目標指標考核的上級業務部門和崗位上級布置的一些階段性的重點工作，一般以工作計劃的形式體現，需要事先制定計劃，然后考核計劃的完成進度。

圖2 完成度考核指標分類

（3）完成度考核指標的評價標準

完成度考核指標的標準主要是確定打分的依據，通常標準采取客觀性的定量指標，設計的標準通常是一段數值范圍，如果員工的實際表現超過上限，說明員工的工作業績等級是優良，如果沒有達到下限，說明績效存在有待提高的不足層面。下面以市場服務分部主任職責為例，說明考核月度工作計劃標準問題。

表1 完成度考核指標評價標準

（4）完成度考核結果的修正

在考核的流程上，應事先根據以上三個模塊制作考核表，為每一個模塊賦予相應的權重，確定每一項指標的考核主體、周期和評價標準。在指標選取、評價標準、考核方式的確定等環節應充分征詢廣大員工的共同意見，做到考核前制定標準、考核中明確職責、考核后公開結果。在考核結果的應用上，要對考核結果進行修正，將個人考核結果與部門考核結果掛鉤、與其他員工的成績對比掛鉤，最后與薪酬績效掛鉤。這樣完成度考核就能形成一套完整的體系，必能促使員工努力完成自身的工作。

以綜合室員工為例，綜合崗考核結果修正：

綜合崗員工考核最終得分=所在部門考核最終得分×40%+個人考核得分÷所有綜合崗考核平均值×90分×60%

3.貢獻度考核體系設計

（1）貢獻度考核體系設計思路

基于貢獻度的績效考核方法（Contribution Factors）是一種針對可量化指標、面向崗位工作任務的績效考核方法，涵蓋了指標設置的方法以及在考核過程中對考核指標的評價標準，它的突破點在于將團隊中的每個成員在完成某項考核指標中所付出的努力以“貢獻因子”的方式累加起來，從而獲得每個成員在該項考核中的得分，能反映成員在部門中起到的作用的重要程度。本系統用職責寬度指標和重點貢獻指標描述員工對崗位的貢獻度。

圖3 貢獻度考核指標分類

（2）崗位職責寬度貢獻系數的確定

崗位職責寬度是對部門中某一崗位所承擔工作職責的項數、難度、頻率、重要程度的綜合評價，用“崗位職責貢獻系數”來表述。崗位職責貢獻系數越高，說明該崗位負責的工作越多、越難、越重要，應該獲得的薪酬也越多。其具體的計算流程及方法如下：

A、梳理崗位職責。以部門為單位，根據崗位說明書及工作實際，按照盡量細化、方便移動、項數適中的原則，組織員工對本部門所負責的職責進行梳理，填制《職責貢獻度評價表》。根《崗位職責寬度評價指引》組織部門內所有員工分別評價每一項職責的難度、頻率和價值，將對應的分值填入《職責貢獻度評價表》，并計算職責系數。

表2 職責貢獻度評價表

B、評價每一項職責的貢獻系數。填制《職責貢獻度統計表》（表2）。將部門內所有員工評價的貢獻系數進行簡單加權平均計算，得出每一職責項的貢獻系數，如下表所示：

表3 職責貢獻度統計表

C、計算每一位員工的崗位職責寬度貢獻系數

將崗位承擔的每一項工作職責的貢獻系數相加，即得出每一崗位的崗位職責貢獻系數。

D、計算崗位職責寬度績效

崗位職責寬度績效是指依據某一崗位承擔職責多少來分配績效。計算公式：崗位職責寬度績效=該崗位的崗位職責貢獻系數/該部門的崗位職責貢獻系數之和*部門崗位職責貢獻績效總額。

E、崗位職責寬度計算例子

以炎陵煙草綜合辦為例，綜合辦共有32項工作職責，有4名員工，首先由部門4名員工按照公式C=DFV/100對公司32項工作職責分別打分，然后取4人打分平均分，部門各工作職責得分如下表所示：

表4 綜合辦各工作職責系數

在對部門各工作職責得分的基礎上，按照各個員工承擔的工作職責，計算各個員工的崗位職責寬度貢獻系數，如下表所示：

表5 員工崗位職責寬度貢獻系數

從上表可以看出，員工1的崗位職責得分最高，員工2，員工3，員工4分別次之。

最后計算崗位職責寬度系數，用員工崗位職責寬度貢獻系數除以部門崗位職責寬度貢獻系數即可，如表6所示：

表6 崗位職責寬度系數

（3）重點工作貢獻考核的確定

重點工作貢獻考核的員工在崗位上做出的突出業績，是根據單位或部門的重點工作安排為鼓勵員工努力做出成績而設立的單獨獎項，可采取直接獎勵考核的方式，即達到什么目標給予什么樣的獎勵。如：承擔并完成一項科技創新課題進行獎勵、獲得上級嘉獎進行獎勵等等。

崗位職責貢獻考核體現的是“多勞多得”的績效分配理念，重點工作貢獻體現的是“優者多得”的績效分配理念，能夠有效地激發員工多做工作、做好工作。

4.考核指標權重的確定

在炎陵煙草考核體系中，涉及完成度和貢獻度考核的權重，以及完成度和貢獻度各個維度分指標的權重問題。

考核指標權重設置通常以下5種方法分別如下：（1）主觀經驗法；（2）主次指標排隊分類法，也稱 A，B，C分類加權；（3）專家調查加權法；（4）專家意見法，又稱德爾菲(Delphi)加權法；（5）層次分析法。炎陵煙草采取第5種方法即為層次分析法確定權重。

層次分析法是美國著名運籌學家、匹茲堡大學教授T.L.Saaty于1971年提出的一種多準則決策方法，現已廣泛用于決策、預測、評估等方面，是系統工程的常用方法。

層次分析法(Analytic Hierarchy Process)是上世紀70年代美國運籌學家沙旦(T.L.Saaty)提出的一種多目標或多方案的決策手段，層次分析法的主要特征是將定性分析與定量分析合理的結合起來，根據心理和思維的規律把復雜的決策過程層次化、清晰化和數量化。其設計思路是：首先將分析的問題層次化，劃分為獨立的層次結構，依據該層級要求達到的目標，對問題做客觀的判斷和評價，并分解成不同的組成因素，根據因素間的相對重要程度及隸屬關系，將因素按較為主觀的心理過程進行層次化和數量化的聚集組合，形成一個多層次分析結構模型，同時采用數學方法進行決策，最終歸結為基層（方案、指標、措施）比較于最高層（總目標）相對優劣次序或重要程度的權重問題。下表為層次分析法的比率標度。

表7 層次分析法的比率標度

鑒于專家意見，采用對標法得到各個層級的判斷矩陣：

由聘請的專家根據標度表填寫列表，由判斷矩陣對各層級進行單排序和一致性檢驗。在構造判斷矩陣基礎上運用Matlab工具或者求和法計算出其最大特征值和特征向量，同時運用Excel求得一致性指標CI和隨機一致性比率CR進行一致性特征值λmax判斷。其中判斷矩陣的一致性CI=（λmax-n）/(n-1)；最后得隨機一致性比率CR=CI/RI.若CR<0.1，若CR<0.1，則認為排序結果一致性比較滿意，反之則認為已構判斷矩陣不是很滿意，未能通過一致性檢驗，需要再次調整矩陣元素直至通過檢驗。平均隨機一致性指標RI由查下表得來。

表8 平均隨機一致性指標RI

按照層次結構從上到下對每個層級計算出權重，采用同樣的方法對二級指標因素和三級指標因素兩兩進行比較計算各自的權重，并通過一致性進行檢驗。

根據上述方法，首先確定炎陵煙草員工績效考核指標和因素之間的關聯和隸屬關系。其次建立評價指標層次，最后結合員工績效考核指標權重模型，設計調查問卷并由專家打分進行比較，將各個指標的權重進行兩兩對比，依據專家各自打分結果構建各個層次的判斷矩陣，然后采用一致性檢驗結果對其進行修正，進而最終確定層判斷矩陣并計算出各個評價指標權重。

采用層次分析法對銷售人員績效考核指標的各個層級進行排序，確定評價指標權重，結果如表9所示。

表9 炎陵煙草績效考核指標及各項權重

五、應用與成效

1.績效考核系統的應用

績效考核結果只有獲得應用系統的持續支持才能發揮績效考核管理的真正作用。依據其績效考核的結果對員工薪酬、獎懲、培訓、職業發展、崗位升降等進行調整。在最大程度上滿足員工的內在需求，使員工成為自己的績效管理專家。

建立薪酬分配和個人績效結合的激勵機制。將員工的直接利益和公司的利益緊緊的聯系在一起，形成一個真正的利益共同體。公司根據考核結果，調整員工的績效薪資，更好地激勵他們做好本職工作。對缺乏專業知識和技能的員工進行培訓，多方協商制定相關培訓計劃，確定其培訓時間、培訓體內容和培訓效果。同樣，根據考核結果，確定重點發展對象，為其定制職業發展規劃，商定職業培訓計劃，加速其職業發展。績效考核為員工的工作能力高低和質量水平提供明確依據，其結果為崗位變動提供價值性和參考性信息。將具有發展潛力的員工作為公司重點培養對象或崗位升遷調整對象，對績效不理想的員工進行崗位調換。

2.績效考核系統的成效

經過近1年的績效考核的執行，企業的績效得到一定程度的提升，卷煙銷量、銷售額、毛利額、查處違法案件、查獲假煙案件、總案值、上繳罰沒款等相關指標都有大幅度的增長。企業的績效管理體系起到了應有的作用。

在執行新的績效考核體系后，從個人因素、領導因素、工作特性、工作條件、福利待遇、報酬工資、同事關系等多個方面對部分員工的工作滿意度進行了訪談，大多數員工認為新的績效管理體系起到較大的促進作用，對工作滿意度有一定提升，單位時間能夠創造更高的工作效率，對企業產生歸屬感、責任感，主人翁意識更強，為工作投入更大的熱情，從而能夠在同樣條件的情況下創造更高的工作效率。

六、結語

炎陵煙草目前考核體系應用起到重要作用，但是也存在如下問題：

1.考核指標的提取問題

目前體系中所設定的考核指標主要源于上級所分配的任務，更多只是為了滿足短期目標的實現，而BSC中四個維度的設計有利于企業長期的發展，這是未來考核體系優化應該思考的重要問題。

2.考核指標的維度問題

在該考核指標體系中，主要用完成度與貢獻度來衡量考核結果，這兩個指標能否完全覆蓋考核內容，需要進一步論證。

3.崗位責任寬度衡量的問題

崗位責任寬度衡量主要是自己部門的員工得分的平均值，因為考核牽涉員工的切身利益，員工傾向于給自己的崗位得高分，而給其他的崗位得低分，其打分結果是否公正，需要進一步論證。

4.部門之間貢獻度考核的問題

目前考核系統只考慮本部門員工對本部門的貢獻，來衡量本部門員工對本部門員工貢獻度不同。實際上，部門之間的貢獻是有一定的差別，如何衡量部門之間的貢獻度，需要進一步論證。

從上面的分析可以看出，該考核系統還存在改進空間，在未來實踐中還需要進一步探索，用科學的方法對考核體系進行修正，以便使考核體系達到最大效用。

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