追尋管理標準發展軌跡助力組織轉型升級

◆黃金夫 / 文

2013年全國兩會期間，李克強總理在中外記者會上提出打造“中國經濟升級版”，這是中國經濟高速增長三十多年后“百尺竿頭，更進一步”的必然選擇，也是落實黨的十八大提出“以科學發展為主題，以加快轉變經濟發展方式為主線，推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來”的重要舉措。

中國經濟走到今天，增長中潛伏著風險，成就中積累著矛盾，經濟增長的質量和效益不高、環境破壞與資源浪費等問題仍困擾著我們。組織是社會的主要細胞，上述問題的解決有賴于每個組織從我做起，國家經濟的轉型升級離不開眾多組織的轉型升級。

組織轉型升級，管理必須先行，貫徹實施ISO9000系列管理標準是個抓手。本文從追尋管理標準發展軌跡入手，聚焦管理標準的三次里程碑式的變化內涵，分析組織在貫徹實施標準方面存在的主要問題，引導不同層次的組織破解發展瓶頸，實現管理的突破性提升。

一、追尋管理標準發展軌跡，準確理解管理標準的核心內涵

1911年，弗雷德里克?泰勒所著《科學管理原理》的發表，標志著管理成為科學研究對象。經歷百年的實踐檢驗，管理發揮了巨大的作用并推動著人類的進步，管理實踐所取得的成效被稱為人類歷史上最激動人心的一項創新。隨著管理實踐的深入和管理理論的不斷豐富，國際標準化組織在1987年發布了世界上第一個管理標準——ISO9000族質量管理體系標準，至今已進行了四次制修訂，其中三次堪稱里程碑式的變化，它是管理理論應用于實踐的三次飛躍。追尋這三次里程碑式的變化，便于我們進一步理解和掌握標準的核心內涵，更好地助力組織轉型升級。

1.第一次里程碑式的變化——ISO9000族標準的出臺

在總結英美等西方發達國家百年的管理實踐基礎上，國際標準化組織依據現代管理理論制訂并發布了ISO9000族標準。標準的發布具有劃時代的意義，它將管理的內容和要求上升為標準，開啟了管理科學發展的全新時代，成為組織實施有效管理的新途徑。

需要說明的是，ISO9000族標準是當時國際標準化組織在出臺近兩萬項技術標準之后發布的唯一管理類標準。管理標準不同于技術標準，技術標準是對重復性的技術事項在一定范圍內作出的統一規定；而管理標準不僅是標準，更是為組織構建管理體系提供了要求和指南。之所以稱為標準，是因為它對管理的各個方面提出了通用的要求，起到一定的規范作用。但它又不是我們通常理解的“標準”，其要求是原則性和框架性的，組織應用標準時需根據其通用性要求，結合實際制訂出符合自身需要的管控標準，這是采納和運用管理標準必須把握的準則。經理角色學派代表人物、戰略管理大師亨利?明茲伯格說：“管理既是科學，又是藝術。”標準的科學性表現為管理內容及要求是通用性的；藝術性表現為實現組織管理目標需要因地制宜、靈活運用不同的工具和手段。

2.第二次里程碑式的變化——過程方法的推廣應用

隨著管理理論的不斷發展，在世紀更替之際，被喻為“管理叢林”的國際各管理學派已形成共識，將管理對象聚焦于組織的過程活動上。為此，國際標準化組織適時對ISO9000系列標準進行了修訂。在這次修訂中，著重將基于過程方法的大質量觀作為指導思想，這使管理標準更多地關注于活動本身以及活動所處的系統，更科學地將活動在系統層面上關聯起來，為一體化管理體系的建立奠定了基礎。

美國國家績效與培訓協會主席吉爾里?拉姆勒說：“流程就是自然而然的過程，任何工作都要經過一系列流程才能完成。只有當流程有效時，組織才會有效；組織目標只有通過一系列合理的業務流程才能得以實現。”世界著名質量管理大師桑德霍姆根據他對質量管理的一生研究以及30多年來對不同組織的顧問服務經驗指出，企業經營真正運行的都是各個業務活動，業務活動的結果有質量，質量過程最好稱之為業務過程，質量體系應叫做業務體系，這樣有利于站在大質量的視角下系統思考一體化管理體系。可以這樣說：從這個時候起，ISO9000系列標準雖然論及的是質量管理體系，但其實質是規范組織整體的經營管理行為。

2000版ISO9000系列標準在“大質量觀”的思想指導下，針對原標準要求的局限性引入了過程方法，強調確定質量管理體系中的過程活動以及由過程活動組成的系統，將原有標準對要素的羅列轉為聚焦過程，從識別顧客需求出發，明確管理職責，提供資源保障，開展業務活動，評價和改進業務活動，最終實現顧客滿意這個大的PDCA（策劃—實施—檢查—改進）邏輯循環，其管理范疇涵蓋組織的所有部門和所有活動，使ISO9000系列標準具有廣泛的適用性，不僅能夠應用于制造業，也能應用于服務業等所有行業。

3.第三次里程碑式的變化——確立了組織系統管理模式

2009年，國際標準化組織發布了新版的ISO9004標準——《追求組織持續成功的管理 質量管理方法》，其核心內容是站在所有相關方的角度，規范了組織持續均衡地滿足這些相關方需求和期望的管理要求。突出變化就是確立了組織持續成功的系統模式。

圖1是新版ISO9004標準所明確提出的“以過程為基礎的質量管理體系的擴展模式”。圖左是相關方的需求和期望，圖右是相關方滿意。相關方包括顧客、所有者和（或）股東、組織的員工、供方和合作伙伴以及社會，這五大相關方覆蓋了組織經營管理所涉及的所有對象，不存在遺漏。按照模式圖里圈（ISO9001內容）和外圈（ISO9004內容）中的要求，組織展開適合自身的活動，就能滿足所有相關方的需求和期望。

組織開展的管理活動無外乎就是模式圖中所列出的內容，但這些內容只是告訴我們要做什么，沒有告訴我們具體怎么做，正如武術中的劍術，師父傳授的是基本招式，如何發揮全靠自己，正所謂“師父領進門，修行在個人”。管理理論所要求的“基本招式”內容不多也不復雜，難點在于結合實際靈活運用。

二、組織管理體系中存在問題及原因

管理標準自引入我國以來發揮了積極的作用，使廣大組織從粗放式管理邁向了標準化科學管理的新時代，涌現出了一批管理成熟度較高的優秀組織，極大地促進了我國產品、服務質量和管理水平的提高。但在實際應用中，對管理標準三次里程碑式變化內涵缺少精準的把握，以至于一些長期困擾我們的問題沒有得到很好的解決。

1.不能真正理解與實施標準內容，實際運用出現“兩層皮”

1987年國際標準化組織剛推出ISO9000族標準時，我國正處于改革開放初期，經歷著從計劃經濟向市場經濟的轉型，對于管理的需求如饑似渴，將管理標準奉為“圣經”。但在應用過程中，一些組織出于對管理標準的“尊重”，產生過猶不及的情況：標準條款怎么說就怎么寫控制文件，依葫蘆畫瓢。加之ISO9001體系認證是市場準入的條件，為取得認證證書照抄其它組織體系文件的情況也普遍存在。這些與當時管理的實踐經驗不足，對標準的認識只停留在表象，而不能深刻理解標準內涵的管理思想有關。在此階段，造成實際運用“兩層皮”的現象是可以理解的。

但時至今日，經歷了20多年的實踐，“兩層皮”現象依然未得到有效解決，我們依舊缺乏對標準內容的真正理解及內化于心的使用。ISO9000系列管理標準轉化實施只為組織提供了一個基礎性的框架要求，其所有條款都是非限定性的要求。標準只描述了質量管理體系應當具備的功能，并沒有指出如何實現這些功能。如何達到這些要求，需要每個組織依據自己的實際情況采取適宜的方法和控制手段。

2.系統思想和過程方法未能很好地應用，造成多“體系”并存

2000年，重新修訂的ISO9000系列標準體現了“大質量”的概念，并推出了過程方法。但如何認識和理解“大質量”所蘊含的系統思想，理解和貫徹過程方法，很多組織存在誤區。

圖1 以過程為基礎的ISO9001和ISO9004標準要素的質量管理體系擴展模型

組織為滿足外部要求和自身發展需要，在諸多經營結果方面加以強化，如質量、環境保護、安全防范、經營績效、風險規避、品牌影響、誠信建設等，往往采取建立多個文件化管理體系的方式。實際上，這些結果是過程活動的輸出。一個過程活動可能造成多個結果，過度強調職能結果，勢必造成職能化管理割裂過程，容易形成多頭管理、職能交叉、實施路徑復雜、資源浪費、效率低下等問題。比如：在安全要求方面，為了強調安全重要性而單獨建立“安全管理體系”，要求相關崗位編制“安全操作規程”，這是典型的職能割裂過程的表現。事實上安全是業務活動的表現結果之一，它存在于業務活動過程中，如果拋開業務活動保安全，那停止生產才是最大的安全。

惠普聯合創始人之一比爾?休伊特就說：控制好過程，方能控制好結果。將諸多結果要求納入到各業務過程之中，系統地加以控制解決，即構建出一體化的管理體系，方能綜合解決上述問題。

3.未能理解系統模式內涵，跟風炒作各種管理方法和工具

ISO9001標準僅站在顧客視角，要求面相對較窄，ISO9004標準的系統模式已經涵蓋了組織管理要求的所有方面，兩者管理內涵一致，互為補充，不可偏廢。因此構建質量管理體系應將ISO9001標準和ISO9004標準結合起來加以貫徹。

隨著管理科學的不斷發展，產生了各種管理理論及工具。早期我們引進推行全面質量管理（TQM），隨后ISO 9000系列標準出臺，后續又推出卓越績效評價準則，由于對各種管理工具與方法的鑒別能力不強，每次新理論的推出及新標準的出臺，都引起盲目的跟進。

TQM起源于美國，引入日本后取得了巨大成功，至今仍在日本被堅定地貫徹和實施，我國改革開放初期曾轟轟烈烈地推行，如今在堅定和深化方面做得還很不夠。新版ISO9004《追求組織持續成功的管理 質量管理方法》與GB/T19580《卓越績效評價準則》作為較全面的系統管理方法，兩者只在框架形式上及文字表達上存在差別，內容十分相近，管理內涵一致，均可幫助組織走上持續成功之路。TQM、ISO9000系列標準和卓越績效評價準則均是系統的管理模式，三者管理思想一脈相承，并無高低之分。組織擇其一加以深化貫徹即可，盲目跟進、淺嘗輒止而不能深化實施，勢必造成形式化問題。

另外，一些優秀管理工具，如六西格瑪、精益生產、5S管理等，它們都是基于質量管理的基本思想和理念，在一定的范圍下解決特定問題的管理工具，宜在系統管理模式框架下加以選擇使用。

三、正確應用管理標準，助力組織轉型升級

上述對管理標準變革發展的回顧及分析現實存在的問題，便于我們更準確地把握管理體系改進提升的原則和方向。

1.聚焦問題及成因，將轉型升級納入科學發展的軌道

被譽為“現代管理學之父”的彼得?德魯克說：“管理有自己的基本問題要解決，有自己獨特的方法和特殊的關注點。一個掌握了管理內涵的人，就算基本上沒有掌握管理的技能和工具，也依然有可能產生成效，成為一流的管理者。相反，如果一個人掌握了管理技能和工具，但是不掌握管理的內涵，這個人充其量只是一個技術專業人員而已，無法成為真正的管理者。”所謂管理內涵就是認識管理的科學規律，處理好管理的科學性與藝術性的關系。通過研究分析管理標準的發展脈絡，我們需要摒棄那些曾經困惑我們很長時期的觀點與做法，需要具備抓本質、抓關鍵的能力，聚焦大質量觀、過程方法的應用以及系統管理模式的構建，增強對這些內容的理解與關注度，使組織的每個人思想統一，在困難中前行，在實踐中提升，毫不動搖地將產生主要問題的原因逐漸消除掉。這樣，才能保證不偏離大的方向，將轉型升級納入科學發展的軌道。

2.組織轉型升級的基礎條件是使管理系統升級

組織轉型升級的基礎條件離不開普遍意義上的技術和管理兩大條件。在管理方面，很多組織一定非常關心管理在組織轉型升級中能夠解決什么問題。眾所周知，我國自改革開放以來，經濟面貌發生了巨大的變化，但我們面臨著進一步發展的瓶頸，如質量和效益不高、資源浪費、環境破壞、安全問題頻繁發生等，轉型升級就是要解決這些問題。

上述這些問題都是組織過程活動產生的結果，它們的發生是相互影響、相互制約的。出現上述問題的原因來自多方面因素，可能是戰略定位模糊、職能缺失或交叉、過程控制不強、人員能力與素質制約等。將發現問題逐個采取措施予以解決，事倍功半自不必說，更有可能出現按下葫蘆起了瓢、于事無補的情況。科學的做法是運用系統的思想與方法，實施頂層設計，通過全面梳理業務過程系統構建管理體系，才能使存在的問題呈幾何級數減少。

3.團隊共同努力，是推動組織轉型升級的基本保障

組織轉型升級是一個系統工程，需要全員的參與、團隊的合作。組織只有上下同心，決策層發揮領導作用，管理層發揮骨干作用，廣大員工在各自崗位上積極踐行，才能保障其轉型升級。

全員參與、團隊合作應聚焦在團隊成員意識與能力兩個層面上，即認識需統一，能力要加強。管理改進創新難度不言而喻，需要組織凝心聚力，不能出現問題就上下埋怨、相互推諉。

對于涉及線多面廣的管理問題，領導的作用主要就是決策和推動，遇到困難堅定信心百折不饒前行；而管理層需要勇于擔當，向領導進言獻策。杰克?韋爾奇揭示了人才成功的秘訣：要始終超越領導的期望，哪怕一點點。領導和管理層相互信任，密切配合，共同分擔，才能保障組織獲得成功。

組織競爭的實質就是人才的競爭。管理不是一勞永逸的，強調的是持續改進。通過全員參與，大處著眼、小處著手，對管理體系不斷實施優化，既能持續提升全員的管理意識和管理能力，又能始終促進組織整體管理績效水平的提高。

4.結合發展需要，走管理創新之路

組織在轉型升級過程中，應根據各自的發展階段和成熟度水平循序推進，夯實管理基礎，發揮管理的作用。管理成熟度較低的組織，要徹底摒棄那種為了獲取認證證書而導入標準的思想，在組織內營造良好的氛圍，變“要我做”為“我要做”，將標準要求與實際更有效地結合，同時可以引進認證審核機制，通過每年管理體系的內外部審核，將發現的問題輸出到組織的決策層面加以研究改進。管理成熟度較高的組織，應加強對系統思想的理解和對過程方法的運用，將組織的管理納入到全面一體化的軌道上。通過必不可少的專業性培訓，可以充實和完善一體化改進方案。作為行業領先的標桿組織，則需要有更多的擔當，勇于創新管理理念，總結提煉出優秀的管理方法，尋求具有中國特色的管理模式，引領行業發展。以上三種均可根據各自的發展需要，制定專項的PDCA改進方案。

在管理創新過程中，適時引入外部的專業服務機構可以起到事半功倍的作用。其一，組織內部人員“身在此山中”，往往會對問題熟視無睹；其二，管理的創新必然會對現有管理模式帶來沖擊，以第三方的視角提出，更容易打破舊有的組織文化壁壘；其三，組織的人員研究管理標準時間有限，引入專業人士更能指引組織內化于心的應用標準。

“企業再造之父”邁克爾?哈默博士指出：隨著時間推移，組織績效的提升總體是漸進式的，但發展到一定階段需要尋求突破性提升。當下，在中國經濟的轉型期間，組織需要這種突破性的提升，這正吻合了管理發展的軌跡。“空談誤國，實干興邦”，廣大組織應立即行動起來，在制約組織升級的關鍵因素上實現突破，提升管理水平，為實現“中國夢”作出應有貢獻。