長虹斷腕求生

陳紀英

10月中旬的一天，長虹集團新聞發言人劉海中接到了董事長趙勇的電話，習慣了白色襯衫、深色西裝公開亮相的趙勇這次有點忐忑，詢問兩天后的發布會他該穿什么衣服。

劉海中一點沒猶豫，建議他走輕松休閑路線。

兩天后，在“讓想象發生”的長虹集團新聞發布會上，家電專家劉步塵看到，前排就坐的趙勇脫下外套，穿著那件深藍色短袖就上了臺。

趙勇演講了大概10分鐘，間或調侃自嘲，顯得很輕松。但是劉海中知道，最近兩年，包括趙勇在內的長虹集團高管壓力巨大，“睡不著覺”。

當互聯網企業小米、樂視開始殺入電視領域，包括長虹集團在內的傳統家電企業不得不倉促應戰。

“小米，從來沒有做過電視，推出一款電視，所有人的臉都沖著他們，屁股對我們，似乎未來屬于他們了。”趙勇說。

劉海中理解這種自嘲。11月6日晚上，當和《中國新聞周刊》記者談到諾基亞的快速衰退時，劉海中非常坦率地說：“長虹兩三年內死不了，但是如果不變革，就很危險。”

或許還未到生存死亡的危急時刻，但是轉型已經變得刻不容緩，盡管船大難掉頭，但是長虹已經別無他路，變革的大幕悄然拉開了。

硬件的憂傷

與前任倪潤峰的高調狂放不同，自2004年，“趙老板”接任長虹集團董事長一職之后，相當低調內斂，甚少出現在公眾場合，這或許跟趙勇清華大學工科博士后的出身有關。

在倪潤峰時代，長虹集團曾經走到了彩電業的巔峰位置。1999年3月5日，上交所股票擴容至430多只，長虹市值的比重卻占到了2.84%，當時的倪潤峰公開對外放言，“什么時候買入四川長虹都是對的，什么時候賣出四川長虹都是錯的”。倪潤峰甚至一度想要壟斷彩電市場。

不過，僅僅依靠腥風血雨的價格戰，以及缺乏關鍵技術支撐的規模化戰略，無法支撐長虹的長效健康發展。2004年，倪潤峰去職，趙勇上位。

趙勇接任后，提出了三坐標戰略，提高技術創新能力，通過并購等手段，實行多元化戰略，完善產業鏈，從2005年2011年，這一戰略轉型基本完成。2004年，趙勇剛剛接手長虹集團時，當年的銷售收入為104億，而2012年長虹集團的銷售收入達到了803億元。

不過，趙勇認為，舊三坐標“只實現了量變，沒有達到質變”。劉海中解釋說：“質變，比如說我們的盈利空間在什么地方。你說你銷售規模達到了這么大，但是你的利潤空間很低。這個利潤空間不是說我們長虹，是整個傳統家電業。”

民生證券發布的研究報告顯示， 今年上半年，家電行業的凈利潤率創11年以來新高，不過也僅為5.4%。而其中，電視機行業凈利潤雖然增速高達50%以上，但仍是家電行業中毛利率、凈利率水平最低的子行業，上半年行業毛利率為17%，而凈利率僅為2.5%。

雖然長虹已經進行了多元化轉型，但是包括電視在內的多媒體產業，仍然是規模最大的一個版塊，2012年，多媒體產業的年銷售收入達到了200億元。

而反映在資本市場，就是上市公司四川長虹的股價最近一直處于低迷狀態，在10月15日的發布會之前，長虹的股價剛剛超過2元，粗略計算，其總市值低于凈資產額。長虹董秘譚明獻坦言，包括趙勇在內的長虹高管們壓力巨大。

而他也分析了原因：“市場為什么給長虹的估值比較低？第一是效益指標與同行有差距；第二是在互聯網時代或者說第三次工業革命時代，長虹團隊還行不行。長虹是一個國有企業，最大的缺陷就是活力不足。人的穩定感太強，沒有新的互聯網進入者這么有狼性。”譚說，必須壯士斷腕般大刀闊斧改革。

2013年，更是被稱為互聯網電視元年，一大批互聯網企業開始切入電視領域。

對此，長虹公司總經理劉體斌承認，互聯網企業的進入對包括長虹在內的傳統家電企業沖擊巨大。

第一沖擊是對產品定義的沖擊。互聯網企業具有開放、平等、草根、社區思維，更注重用戶體驗，傳統的企業很多注重以產品為中心去定義。

其次是對渠道方面的沖擊。傳統電視企業的渠道大多還是采用線下（比如連鎖店、專賣店）為主。但是互聯網企業基本上都是用線上渠道，銷售等方面的費用較低。

第三則是品牌方面的沖擊，應用互聯網方式進行品牌傳遞和塑造非常迅速。

最后的沖擊來自盈利模式。互聯網企業的核心就是硬件+軟件+內容，而且是在軟件和內容上面更具有一些優勢，所以對盈利模式有沖擊。

長虹的“遵義會議”

從2010年開始，在第一個三坐標戰略逐步完成的時候，趙勇等人就在尋找長虹下一步的發展方向。在2010年的職工代表大會上，趙勇說，長虹必須有一個新的重生，而長虹內部也達成了共識，“不往前走，死路一條”。

不過，具體的方向是什么，在長虹的內網上，在長虹內部大小會議上，大家的爭論非常激烈，并無定論。直到2012年的仙海會議，內部共識達成，改革方向才相對清晰了。劉海中打了個比方，說仙海會議對于長虹的重要性，類似中共的遵義會議。

2012年夏天的時候，80多位長虹集團的中高層管理人員，在綿陽仙海湖的一條船里面召開會議。

會議上的爭論非常激烈。有的高管比較務實，認為現在應該走一步是一步，腳踏實地，把重心放在眼前的事務上，比如如何提升銷售業績等等。由于電視行業的凈利潤率非常低，甚至有內部人士認為，應該逐步弱化電視在整個集團營收中的占比。

不過，要退出電視領域并非易事。2012年，在整個長虹集團大概800億左右的銷售收入中，電視相關收入占比四分之一，而在上市公司銷售收入中，電視相關的貢獻則接近一半。

更為重要的是，在電視、空調、冰箱等家電產品中，電視因為有屏幕的存在，和人之間更容易實現可視化、智能化的交互聯通，而在家電產品智能化的大潮中，電視的智能化也領先一步。

正是在這次會議上，共識達成了，智能化、網絡化、協同化的轉型框架逐步成型并浮出水面。

隨后，長虹集團出臺了代號為“一號工程”的文件。這個項目由趙勇直接牽頭負責，直接參與者達到了上百人。

實際上，傳統家電企業由于競爭充分，市場化程度高，利潤率又很低。在巨大的壓力之下，即便身為國有企業，其改革動力也一直比較強。

幾年前，位于山東青島的海爾集團，其董事局主席與首席執行官張瑞敏曾經提出海爾的微笑曲線戰略。所謂微笑曲線，是宏碁集團創辦人施正榮提出的概念，指的是企業價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端——研發和市場，而價值最薄弱的板塊則是組裝、制造。

盡管施正榮的觀念已經得到了驗證，但是對于國企長虹甚至海爾來說，要進行這一步轉型相當困難。

長虹內部人士告訴《中國新聞周刊》，原因有三塊，第一長虹集團和海爾集團等都是國企，是當地GDP最重要的貢獻者，僅以綿陽和長虹關系為例，2012年，綿陽市實現地區生產總值（GDP）1346.42億元，而2012年長虹集團的銷售收入為803億元，“你不做制造了，地方政府這一塊說不過去”，長虹內部人士告訴《中國新聞周刊》。第二個問題是就業，目前長虹集團有員工9萬人左右，制造線上的工人大概兩萬多，而海爾集團也有6萬人左右，如果把制造組裝板塊縮減甚至砍掉，這些人可能會面臨失業。“我們是國企，所以不可能只考慮錢賺了多少，這些責任你要承擔吧”。

長虹的想象力

在仙海會議上統一了共識，確定了改革方向之后的一年中，參與一號工程的團隊就在審慎地考慮如何把戰略落地。這對于船大難調頭的長虹來說是個巨大挑戰，而對于趙勇來說，可能最簡單的反而是穿上那件藍T恤。

15日的發布會上，趙勇說：“很可悲，我不是喬布斯。我對自己的這個描述說明一點：讓想象發生，對我是挑戰。”

這次的長虹轉型，被趙勇總結為新三坐標——智能化、網絡化、協同化。工科出身的趙勇用他最熟悉的坐標模型了闡釋了他的理論：在X軸的智能化方向上，長虹提出將以數字化、智能化主體，強化現有終端產品的智能化，并在終端智能的基礎上構建“傳感器接口”，向傳感器網絡演進。在Y軸的網絡化方向，長虹加強網絡對終端產品的價值提升，強化云平臺建設，特別是要通過構建數據分析能力，挖掘數據的價值并探索基于數據的全新商業模式。Z軸的協同化上，則明確各個終端的協同，形成系統解決方案，發展智慧家庭、智慧社區和智慧城市業務，實現產業邊界的拓展。

在產品層面，這一次長虹的轉型步伐，被認為是在傳統家電行業跨度最大的。就是在發布會上，長虹的高管確認，從2014年，全面停止非智能電視的生產。而2013第一季度，智能電視僅占長虹電視總銷量的40%左右。

長虹公司副總經理李進舉了例子：“摩托羅拉也好，諾基亞也好，不管賣了幾千萬臺，市場說丟失就丟失了，也許有一天，在家電行業里面會出現巨無霸的企業突然間倒閉了。”

他打了個比喻：“功能型產品的數量多叫人口多，未來智能產品的銷量，你把每一臺賣出去，購買者多叫做親戚多。人口多沒用，親戚多才真正有用。”

李進說，智能產品的提早布局、提早銷售，這些產品，長虹會和它持續地發生交流，圍繞著用戶的需求不斷升級，是持續往來的親戚。

在數據層面，由于長虹不僅有電視，還有空調、洗衣機，他們通過帶有傳感器的終端產品，積累一個家庭最完整的數據，把數據傳到云端，進行分析后，就可以再次商業化開發利用。

最近，長虹和一家門戶網站達成了協議。該門戶網站希望通過長虹空調的傳感器，獲得一個家庭使用空調的數據，然后該門戶可以據此推出定點到家庭的天氣預報服務。“以前天氣預報都是針對一個城市或者一個區域的，但是現在可以精確到以米為單位了。”劉海中說。

而這些數據還能進行商業化開發，“比如，一個人經常使用空調，可能皮膚會干燥之類，能不能給他推薦滋潤保濕類的洗護用品之類？”

雖然長虹的改革力度很大，但是其他一些傳統家電企業也有類似的轉型。以電視領域為例，今年9月，同樣打出“家庭互聯網”旗號的創維，聯合阿里巴巴集團發布了線上品牌酷開電視，內置阿里的電子商務應用，并且選擇天貓作為首發渠道。

而互聯網企業樂視、小米的互聯網電視產品，則實行低價戰略。原因在于，小米和樂視都不倚重硬件賺錢，比如樂視有視頻網站，可以靠內容賺錢，小米和樂視還可以通過廣告投放、增值服務等賺錢。

互聯網企業除了自己做電視外，還選擇與硬件企業合作，比如愛奇藝與TCL推出TV+。愛奇藝提供了電視操作系統、內容資源，TCL負責電視機研發、售后服務，雙方的品牌均得以保留，分別通過銷售硬件、廣告獲得收入。

而長虹的“家庭互聯網”概念則是一體化戰略，從智能電向外延伸至其他家電產品，將家電設備進行互聯、互通、互控。

傳統家電企業和互聯網企業并非絕對的對立關系，劉體斌說：“對互聯網不要害怕，我們（長虹）不要把他們當豺狼，把獵槍準備著，這樣不好。我們一定要和互聯網企業當伙伴或者是朋友，我們一定要用美酒去等待著他們。”

長虹集團內部人士告訴《中國新聞周刊》，最近小米公司董事長雷軍和趙勇見了面，雖然這位人士拒絕透露具體的商談內容，但是顯然兩方都表示有合作的可能。

而這位人士還告訴《中國新聞周刊》，樂視雖然推出了互聯網電視，但是由于其電視銷量很小，只有幾萬臺，并沒有搭建起售后服務體系，目前，樂視的售后服務這一塊是有長虹提供的。

值得一提的是，在長虹的“讓想象發生”戰略發布會10天內，四川長虹的股價漲幅超過40%。但是截至目前為止，吸引股民用股價投票的，應該還只是長虹變革的勇氣，離長虹轉型的真正落實仍需時日。