從“挨踢”到“愛踢”
——施工企業CIO與IT部門的定位與職責

◎ 北京第三建筑有限責任公司咨詢顧問 王遠功

在施工企業中，IT部門的職責定位是企業重要的IT戰略問題。如果將IT部門當成一個業務部門，那么IT部門的主營業務是什么？應該是什么？將會是什么？IT部門如何做到“盡職”：既不缺位又不越位，充分證明自身存在的價值并獲得公司領導和業務部門的認同？如何擺脫IT部門在施工單位中“網管+修機器的+花錢部門”的尷尬標簽？結合過去十多年中參與國內多家大中型施工企業管理咨詢和信息化建設的實踐，想就施工企業CIO與IT部門的定位及應具有的職責等方面談些個人看法和建議。

CIO與IT部門經理的角色：領隊與教練

首先我們需要明確一個概念：什么才是真正的CIO？IT部門經理與CIO是否是同一概念？

CIO（Chief Information Officer）這個職位在西方CXO（CXO中的“X”是一種代稱，代表現代公司里的一種特定職務）職位體系中與CFO、CHO等屬于同等管理性質的企業高管，而目前國內施工企業普遍實行 “董事長-總經理-高級副總裁/副總經理-助理總裁/經理助理-部門/分（子）公司經理-項目經理”的管理職位體系，這本來就是兩套不同的管理職位體系，CXO職位體系中的某個職位，往往有可能與我國傳統體系中的不同職位甚至多個職位的組合相對應。在一些媒體不太準確的過度宣傳和企業的趕時髦中，企業CIO和IT部門經理兩個概念很多時候被等同和混淆。

按照美國信息主管理事會（CIO Executive Council）的定義和衡量CIO角色的指標，CIO必須在企業高管中扮演戰略性的管理角色，需要具備戰略性的IT領導力、戰略性的業務領導力，具有戰略性的知識和視角，其根本職責就是要保持IT應用與企業戰略的一致性。具體來說，真正的企業CIO應該具有三個最基本的特征：

一是位居企業高管層；二是領導IT應用的同時，也參與企業未來發展戰略的制定；三是以企業全局和整體利益為出發點，促使企業跨部門的業務流程最佳化，讓IT應用與企業發展相得益彰，引導企業創造較大的商業價值。

如果按照這個標準衡量的話，目前大部分施工單位的IT部門經理都很難算是真正意義上的企業CIO，而企業CIO與IT部門經理的關系，如果拿球隊比喻的話：IT部門經理應該是球隊的教練，CIO則應該是領隊，公司總經理或者CEO則是體育代表團的團長。CIO與IT部門經理的責任和權利范圍，簡單的區分和界定主要包括以下幾點：

1、CIO是企業高管，IT部門經理則是中層。

2、CIO是公司的IT領導（Leader），IT部門經理是IT經理（Manager）。

3、CIO是CEO和總經理的IT專業參謀、搭檔和助手，IT部門經理則是CIO的搭檔、伙伴和助手。

4、CIO以IT戰略制定與監督為其主要職責，IT部門經理以IT戰略執行為首要職責。

5、CIO管理“明天、后天”的事兒，IT部門經理管“今天”的事。

基于此，CIO和IT部門經理在職業經歷、能力和素質上的差異就比較容易區分。對CIO的知識面和綜合素質要求更宏觀、更寬廣，IT部門經理則更具體、深入和精準。對于施工企業而言，企業CIO應由公司副總以上的高管擔任，并且最好由負責公司企劃、企業管理或貫標的管理副總擔任，而IT部門最好與企管或企劃部門合二為一，以解決企業貫標體系、實際業務運營體系和信息化系統的“三統一”問題，同時克服特定系統主管領導業務本位主義和業務限制的負面影響。

CIO與IT部門經理的職責：IT戰略規劃與實施

企業IT戰略規劃制訂與實施是企業做夢和圓夢的過程，只有戰略和戰術都有效，才能成功。IT系統承擔整個公司管理運營體系載體和“加速器”的作用，企業IT戰略規劃的內容，往往體現了企業高層領導對IT戰略的認知程度；IT戰略規劃內容的顆粒度更是企業IT戰略是否明晰的真實表現。從這個角度說，施工企業的TI規劃和建設，首先就是整個公司業務管理體系的一個重要組成部分，而不是一個單純的軟件系統技術類項目，這也就決定了CIO和IT部門經理必須深入和了解整個公司的業務運營體系、業務框架和核心流程，而不只是盯著IT的那些純技術的工作。

企業IT戰略規劃主要包括：企業IT應用的總目標、基本原則和策略、IT總體架構（業務架構與技術架構）、IT核心技術平臺、關鍵IT應用、IT投資的優先權與次序這六大問題。所謂的施工企業信息化建設指導原則“總體規劃、分步實施”中，“總體規劃”部分就是指首先需要明確上述六大問題，作為施工企業IT規劃和實施的綱領和指導原則。而企業目前最缺乏的就是既能大膽制定發展目標和計劃，又能帶領自有團隊或者借力外部團隊貫徹執行的實干者。

為有效解決企業IT戰略規劃真正落地的問題，作為企業IT戰略規劃的第一責任人的CIO以及主要責任單位的IT部門，應該注意保證在IT規劃制定過程中，除了有企業高層領導牽頭組織（所謂的“一把手”工程），還要有企業內部干系人的充分參與和有效溝通，保證對相關內容的充分理解和目標一致。在規劃和落地的過程中如果需要與外部咨詢公司或者咨詢團隊合作，需要選擇合適的合作伙伴，請外面的“和尚”念經是必要的，但需要注意的是不要請到“歪嘴和尚”或者來念“歪經”的和尚。在這個過程中，如何有效組織各方干系人（公司領導層、各業務部門主管、各級業務經辦人員、外部咨詢團隊、研發團隊、實施團隊等）開展各項工作，確保整個工作團隊的目標一致、富有激情和高效推進，將是對負責人綜合素質的一個巨大挑戰和考驗。

企業IT規劃與實施關鍵業務環節

中國人的文化傳統、習慣性思維和非標準的個性化工作方式往往會使一份看似非常完美的規劃實施的面目全非。在這個過程中，“兵馬未動，糧草先行”、“統一規劃、分步實施”和“集中優勢兵力，各個擊破”是三個非常重要和有效的指導原則，關鍵階段里程碑點的界定和每個階段成果的質量保證對整個項目的成敗至關重要，“一鼓作氣，再而衰，三而竭”是企業信息化建設和實施的大忌。

CIO與IT部門經理的素質要求：從“I”型人向“T”型人轉變

做過企業信息化的人都知道，不管是什么行業，信息化的目的盡管不同，但都是滿足業務或者管理需求。企業管理層都希望IT應用就算不能為企業創造直接的經濟效益，但也要為企業提高業務運作或管理效率，幫助企業降低或控制風險，至少可以降低成本——微利時代，省錢就是掙錢。

作為施工企業的CIO，其地位或者定位一定是在企業戰略管理層，但這樣名實相符的CIO在國內施工企業中還是少見。有志于成為真正CIO的人，也許目前還只是中層的部門經理或同職級的信息化主管之類的準CIO，除了被動的期待機會和賞識外，是否要先立志、修煉和自我塑造呢？那么企業的CIO和準CIO們需要具備哪些職業素質？需要在哪些方面進行自我修煉呢？

2011年4月，《哈佛商業評論》曾對企業CIO提出如下四點新要求：

1、具備全局眼光，能夠超越職能、單位和地域界限，從大局出發看問題。

2、以過程為導向，適應公司組織設計；具備信息分析方面的知識，有能力幫助公司篩選和利用信息。

3、具有投資配置的專業技能。

4、能以投資回報率為工具評估和決定未來用于IT方面的立項和支出。

而根據最近幾年與業內施工企業信息化負責人交往的經驗來看，除少數信息化建設和實施較為成功的少數“大佬”級企業CIO和IT負責人外，大部分IT人員都面臨知識結構（懂業務的不懂IT，懂IT的不懂業務）、溝通能力、自我管理能力、人際交往能力和項目管理能力等方面的問題，作為球隊“教練”和“領隊”的企業IT負責人很容易陷入親自下場踢球的沖動并踢得不亦樂乎，而忘了組織球隊贏球的核心目的。面對不斷涌現的新技術、新產品、新概念和新平臺的誘惑，加上廠商有意無意的鼓噪和過濾性宣傳，極易令人亢奮和沖動?？释谄髽I改變自身所處地位，體現更大價值的激情和挑戰復雜需求的亢奮（特級信息化建設和考核的過程體現較為明顯），不斷激發普遍“高智商，低情商”的IT人努力去應對并從中獲得巨大的滿足感。埋頭忙于鉆研技術問題，滿口“IT鳥語”，平時疏于或者不知如何有效與企業高層和各業務部門溝通，指望企業領導和業務部門認同IT部門的價值并重視IT部門，更像是一廂情愿。這類沖動的極端表現就是為了信息化而信息化，而完全忘卻了信息化應用的根本目的：作為一項投資，IT究竟給企業來了什么實際的商業價值？

在業內一些IT部門經理經常抱怨公司領導不重視信息化工作的同時，很多企業高管反而是另一種觀點：“都說企業信息化是投資而不是成本，錢不是問題，但問題是如何確保這件事情靠譜？錢投下去后IT能給我帶來什么？”。大部分企業高管都有“不見兔子不撒鷹”的習慣，IT部門也許更需要多做換位思考和“批評與自我批評”：自身該如何調整才能更好的適應和承擔IT部門應有的職責？

具體的講，個人覺得主要調整以下幾個方面：

1、調整自己的知識結構、提升自己的管理能力。

2、提升自身的IT領導力和團隊管理能力。

3、提升自己溝通能力和人際關系處理能力，與公司副總以上的老板和同事們融洽相處，以期獲得必要的支持與合作。

4、正確領會公司的戰略意圖，以保證IT體系與公司業務管理體系保持一致。

5、提升應變的靈活性，在堅持原則的同時，保持應變的靈活性，確保平衡度和火候的把握。

6、提升目標管理能力和項目管理能力，緊盯目標，采取各種手段，以實現IT應用價值的最大化。

7、正確定位與IT部門員工和業務部門的工作關系，努力建立工作聯盟，以獲得必要的支持。

IT建設的核心除了“技術”外，更多的還是“業務”和“管理”。如果IT背景出身的CIO和準CIO們在學習、更新IT知識的同時，忽視了對企業業務和管理的有效學習和感悟，忽視了IT應用應該緊密結合企業業務和管理，將不利于公司高層領導對IT應用的足夠關注和重視，進而阻礙IT應用對企業產生戰略性的影響力。先使自己成為一個管理通才，在知識結構上實現從“I”型到“T”型人的轉變，逐步具備良好的換位思考能力、業務研討能力、溝通能力和項目管理能力，只有與領導和各級業務部門建立起了有效溝通的機制和平臺，確保對工作目標和需求的理解一致并切實落地具備實際的可操作性，才有可能真正建立起第一批信息化建設內部“戰略聯盟”。只有獲得了業務部門的實際認同和真正支持，信息化做為企業管理體系載體和加速器的作用才能夠真正發揮出來。否則，靠CIO和信息部門的單打獨斗，項目失敗的隱患在一開始就已經埋下，很容易從管理創新和信息化建設的“先驅”變為“先烈”。對于有志于成為企業CIO的職業人士，這類管理能力的提升尤為重要。

企業管理的本質之一，其實就是持續不斷的打破現有平衡和尋找新平衡點的過程，平衡企業目標和各種內外部資源。無論是央企、國企、民企、外企，重要的不是企業的所有制，而是相對完善的企業法人治理機制，其體現之一就是以企業不斷完善的制度化、規范化、流程化和信息化為核心內容，同時在中國本土企業中，講法制的同時，離不開長期存在的“人治”，這也是中國企業“公司政治”和“中國特色”的一種體現。企業“內部環境”和“信息與溝通”是企業內部控制的兩大要素，跟企業文化息息相關，也跟“公司政治”分不開。作為企業CIO或準CIO，一旦深度參與到結合企業核心業務的IT戰略規劃、制定和實施，很容易處于各方交織的漩渦和中心，對企業核心干系人的識別、“公司政治”和各方面因素平衡度的把握等問題都會是考驗自身“功力”的挑戰，忽視這些或不愿承認這些因素的存在，缺少“局”的思維方式，最終的結果很容易成為“碰壁”和不了了之。

企業信息化規劃和建設的過程，本身就是企業管理的變革過程，CIO或者IT負責人需要根據企業文化和內部環境，利用和改進企業IT應用的文化基因，引導企業增強文化中的創新意識、學習精神和開放包容性，同時加緊企業的業務流程化、制度化和信息化體系建設，為企業信息化應用商業價值的最大化打下根本性的基石。

隨著國內施工企業的發展，各個陣營和梯隊的企業都面臨轉型和管理升級的迫切需求，“標準化管理、集約化經營，信息化支撐”越來越成為施工企業管理和信息化建設的大勢所趨，建筑施工企業信息化相關的各級人員也面臨難得的歷史機遇和挑戰，建議企業CIO和準CIO們不妨先把IT技術問題放一放，首先明確CIO和信息化負責人在企業戰略、宏觀層面的定位和作用，并盡快完善和具備對應的能力。企業從來不缺乏機會、想法和 “戰略思路”，缺的是實現這些想法和目標的能力?！芭R淵羨魚，不如退而結網”，先從自身做起才是實現從“挨踢”到“愛踢”轉變的有效選擇和最好捷徑。