船企兼并重組黃金法則

本刊記者 邢 丹

雖說兼并重組是把雙刃劍，但總有成功的經驗可循。

擁有國際競爭力的世界知名造船企業，是成為世界造船強國的重要前提之一。如何充分利用金融危機的倒逼機制，依靠市場力量，通過兼并重組實現優勝劣汰，提高產業集中度，促進產業結構優化升級是我國船舶工業迫在眉睫的難題。面對新一輪兼并重組的機遇，中國造船業如何趁勢做優做強？實現這一目標的黃金法則又是什么？

市場機制主導原則

縱觀在世界造船舞臺脫穎而出的巨頭，幾乎都是經過風浪撞擊洗禮，在逆市中成長壯大的。他們善于抓住市場所給予的每一次機遇，而兼并重組通常成為其實現企業擴充規模的有效途徑。20世紀90年代亞洲金融危機爆發，韓國開啟了兼并重組進程，主要船企經過多次低成本并購重組，例如現代重工、三星重工的規模迅速壯大，直至發展成為如今的世界級綜合企業集團。可以說，如果沒有危機時期的兼并重組，韓國船舶工業就不會孕育出這些實力強大的企業集團，更不會有今天在高端船舶和海洋工程裝備建造領域的優勢地位。

中國船舶工業行業協會副秘書長王錦連認為，中國造船業如果想要在此次兼并重組的浪潮中成功實現蛻變，必須要堅持以市場機制為主導的原則。非自愿地兼并一些瀕臨倒閉的企業，其結果不是將壞企業救活，而是將好企業拖垮。而如果勉強將兩個強強企業進行兼并重組，其結果更是兩敗俱傷。曾經的兩大國有航運企業的嘗試，為業內留下深刻的教訓。韓國也曾面臨過兩大造船企業強強聯手的境況。據中國船舶工業綜合技術經濟研究院孫崇波介紹，當時韓國政府干預很少，僅是通過市場的調節。如果企業能夠經營下去就可以不整合，但是如果企業從自身的角度認為通過整合可以優化資源，產業重組則是個“兩心相悅”的必然選擇。

中國新造船價格指數有限公司總經理劉巽良認為，目前的中國造船業，魚目混雜，必要的淘汰至關重要。一些規模大、經營績效好、生產技術高的企業將會最終留存下來；而還有一些細分市場、專注于特色生產的船企，只要企業有自身的市場空間，可以根據自身的優勢條件制定發展戰略也將會被留下來。例如揚子江造船，上世紀八十年代剛起步之際，只是一家小廠，主要做小型船舶、集裝箱船，經過多年的技術積累，在中國集裝箱船建造領域享有盛名。現在揚子江船業通過相繼購入通舟海工、長博船廠、鑫福船廠、江蘇華元公司、中舟海工、江蘇潤舟重工等一批造船、拆船及分段企業，已經發展成為一家上市公司，并且經營穩健，成為中國民營造船的品牌。

當然，在激烈的競爭中，還有一些中小造船企業或是因為缺少訂單、或是因為資金斷裂，成為“包袱”無人去兼并，最終化為一縷塵埃，消失在造船舞臺。例如引起業內轟動，因為資金鏈斷裂，上演老板“出跑記”的東方造船。像這樣的案例，在特殊時期的江浙一帶接連發生。面對他們的退出，中國新造船價格指數有限公司總經理劉巽良認為，這些小型造船企業往往是灘涂造船起家，或是黃金時期入市的“門外漢”，他們不具備生產能力、生產技術，這樣的造船企業在競爭中被擠掉，正是市場機制所發揮的作用。這就是優勝劣汰，只有適合生存的，才能活著。

風險最小化原則

并購是一個高風險高回報的投資行為，其能載舟亦能覆舟，正所謂富貴險中求，企業要想通過并購迅速做大做強，那就要正視企業并購的高風險性，并且盡最大努力把并購風險控制在自己可以掌控的范圍之內，否則將會折戟沉沙。中國船舶工業綜合技術經濟研究院孫崇波認為，目前不少企業對兼并重組工作缺乏戰略層面的整體考慮，沒有根據其主導業務和核心優勢來選擇并購對象，并購存在一定的盲目性。很多企業對兼并重組的風險認識不足，在實施中出現了一些意想不到的問題，影響了兼并重組的順利進行。

不但如此，在兼并過程中，兼并者自身實力的評估對于兼并能否成功有著很大的影響。因為在兼并中收購方通常要向外支付大量的現金，這必須以企業的實力和良好的現金流量為支撐，否則企業就要大規模舉債，造成本身財務狀況的惡化，企業很容易因為沉重的利息負擔或者到期不能歸還本金而導致財務狀況惡化甚至破產，這種情況在并購中經常出現。

曾經，熔盛重工為了拓展配套業務，以21.5億元收購全柴集團的全部股權，最終因為資金問題取消收購；曾經，廣船國際對文沖船廠發起收購，但突如其來的金融危機卻讓收購不幸流產。對于放棄的原因，廣船國際給出的解釋是：“證券市場從去年到現在已發生根本性變化，本公司股票的估值水平均大幅下降，文沖船廠的收購價格之估值體系也隨之發生變化，若繼續收購，不僅將攤薄本公司的每股收益和凈資產，并且將影響本公司的資金狀況，對全體股東而言并非公平合理。”

因此，盡管弱市之中，兼并重組如同物美價廉又營養豐盛的鮮肉，但隱藏其中的危險往往讓并購者悔不當初。而知己知彼，百戰不殆或許成為在兼并過程中的保命絕招。例如江蘇豐利集團在明知產業欠下5億元人民幣債務的情況下，仍通過在香港的公司注資收購產業（江蘇），并承擔其債務。例如揚子江船業與ICH投資貿易有限公司簽署有條件買賣協議，不但收購江蘇通舟海工（JTME）100%股本，連JTME欠下ICH的5204萬新元股東貸款也一并承擔，總收購價為1.14億新元，收購價比JTME的評估價5.315億元人民幣（約1.1784億新元）低3.3%。

企業最高戰略核心原則

并購不是戰略，而是一個為更好實現企業戰略的戰術工具，并購的一切工作都要圍繞企業的最高戰略開展，并購的目標企業的選擇也不例外，站在并購方企業戰略的高度來審核目標對象，就可以從根本上保證目標企業的戰略匹配。并購的目的就是為了實現1+1>2的效果，因此，對目標企業所從事的業務、資源狀況要進行調查，如果對其收購后，其能夠很好的與本企業的戰略相配合，從而通過對目標企業的收購，增強本企業的實力，提高整個系統的運作效率，最終增強競爭優勢，這樣才可以考慮對目標企業進行收購。反之，如果目標企業與本企業的發展戰略不能很好的吻合的話，那么即使目標企業十分便宜，也應該慎重行事，因為對其收購后，不但不會通過企業間的協作、資源的共享獲得競爭優勢，反而會分散購買方的力量，降低其競爭能力，最終導致購并失敗。

面對目前中國的造船市場，中國船舶工業綜合技術經濟研究院孫崇波認為，造船企業的重組，應該著眼于提升企業的綜合競爭力，而不再是獲得規模競爭力。因此，在兼并一個企業之前，必須明確本企業圍繞什么核心去做，究竟是圍繞資源整合，或是岸線資源、設施資源、人才資源的整合；或是為了提升技術競爭力，其船型產品，內部的研發體系，圍繞什么核心去做。只有目標明確，兼并才會準確。例如浙江歐華造船全資收購浙江德興船舶工業有限公司，目的是為了擴大產能。例如招商局集團收購海新船務重工有限公司，是為了推進海洋工程業務發展，CSBC臺船打算通過兼并重組涉足海洋工程業務。還有一些有實力進行兼并重組的船企，可能會把重點放在收購設計公司以提高技術能力或品牌競爭力，如中航國際收購芬蘭船舶設計公司Deltamarin。只有造船企業技術水平提升上來，達到日本韓國領先企業的效率指標、產品所要求的性能，這樣在市場上才更能吸引船東。

日前，中船集團旗下上市公司——中國船舶發布公告稱，其全資子公司上海外高橋造船有限公司擬將持有的上海江南長興造船有限責任公司51%的股權轉讓給滬東中華，同時擬收購江南造船所持有的上海江南長興重工有限責任公司36%的股權。顯然，此次股權交易絕不是通過買賣盈利這么簡單，中船集團加快公司產業結構調整步伐的意圖明顯。國泰君安證券研究表明，長興造船的主要產品為好望角型散貨船和VLCC，目前中國這兩種船型的產能相對過剩。外高橋造船將長興造船51%股權轉給滬東中華后，既可以減少兩種船型的產能，又可以增加滬東中華LNG等高附加值船的產能。而長興重工的主要產品為大型集裝箱船、VLGC等高技術高附加值船舶，外高橋造船收購長興重工后將間接進入大型集裝箱船和VLGC等高附加值船領域，優化現有產品結構。

協同效應最大化原則

在優化產品結構的同時，越來越多的企業希望能通過兼并重組提升產業協同性。希望最大化發揮協同效應，有效整合產業鏈資源，以更高的效率和更快的速度促進企業做大做強。與此同時，在面對全球新船需求急劇萎縮，特別是中國造船業產能嚴重過剩的局面，造船企業已經通過兼并重組悄然改變各自的發展策略，避免對造船業過度依賴。

例如現代綜合商社的能源開發和現代重工的成套設備和海工裝備制造之間所產生的巨大產業協同效應。例如同處產業鏈上下游的STX泛洋、STX造船海洋、STX發動機、STX重工等企業，同樣具有很強的產業協同作用。而國內，熔盛重工、揚子江船業等對配套企業實施并購，延伸了產業鏈條，加快推進業務多元化；東方重工收購香港航運公司廣龍船務(香港)有限公司；中集集團、中航國際等非船企業，也通過收購船廠進一步染指造船業務。總體來看，船企兼并重組從過去單純提升規模競爭力向完善產品結構，調整業務結構，提升技術競爭力轉變。在降本增效、人事調整后，廣船國際為應對危機也大力推進非船業務。為了開拓重機業務，廣船國際效仿其他船廠重組重機事業部，重點發展機電和鋼結構產品。盡管多個產品同時并進，在生產組織和生產場地上存在一定困難。但是，廣船國際表示，公司將充分發揮廣船國際的品牌優勢和資質，通過戰略合作，利用外部資源，加強非船業務的市場開拓和項目管理，實現公司非船業務的跨躍式發展，打造第二支柱產業。基于這樣的戰略，廣船國際在2007年收購廣東構件管樁有限公司后，又在去年7月收購廣州永聯鋼結構有限公司（廣州永聯）。

當然，通過這些企業的兼并重組而發展的經驗可以看出，隨著產業技術與通信、管理技術的發展，企業通過兼并重組達到優勢互補、強強聯合，即在不同經營區域（市場）、不同技術或業務專長、不同規模、不同管理模式、不同生產技術和服務優勢之間的互補。組織結構的核心從圍繞強大的加工生產能力向技術創新等更深層次轉變，同時也更重視潛在的戰略利益。兼并的目的更多側重于國際化、全球化的競爭，以及占領新的技術和行業的發展制高點，從而在今后的競爭中處于更有利的位置，以獲取未來潛在的利益。

我國造船是出口型產業，無論是跨國的還是國內并購都會面臨文化的障礙。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，成功的企業通常能夠在文化整合和企業對一定自主權的需要方面找到平衡，而過于急進但錯誤的文化整合會直接導致資產價值的流失。