造船業兼并重組難題

本刊記者 邢 丹

近些年，中國造船業對兼并重組并非沒有嘗試，但鮮有成功的案例，其原因除了資金上的困難之外，還有觀念難統一的問題。

日前，工信部、國家發改委、財政部等12部委聯合發布《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》（簡稱《指導意見》），明確指出，到2015年，船舶行業前10家企業造船完工量占全國總量的70%以上，進入世界造船前10強企業超過5家。這一舉措讓在產能過剩、結構失衡困頓中糾結的中國造船業再次觸摸到了政策的力量，然而，市場蕭條，中國造船業的兼并重組如何上路？

資金讓兼并進退兩難

曾經，日、韓在危機當中通過實施兼并重組躍升至世界造船強國，此次中國造船企業能否抓住機遇轉型成功，撥除阻力尤為關鍵。然而對于正在經歷市場極寒的中國造船業，中國船舶工業行業協會會長張廣欽認為，目前，造船企業動力不足，兼并重組困難重重。擺在面前的最為關鍵的問題就是“錢”從哪里來。據工信部于1月底公布數據披露，2012年全國造船完工量6021萬載重噸，同比下降21.4%，其中海船為1901萬修正總噸；新承接船舶訂單量2041萬載重噸，同比下降43.6%。截至12月底，全國手持船舶訂單10695萬載重噸，比2011年底下降28.7%，其中出口船舶占總量的82.7%。中國新造船價格指數有限公司也公布，自2011年7月1日起開始發布的“中國新造船價格指數”持續低迷，其中干散貨船綜合價格指數從首次發布時的1000點，一路下滑到2012年12月30日的841點，跌幅達14.4%。據該公司統計，內地造船廠的產量中將近七成是干散貨船，在訂單嚴重稀缺的情況下整個造船業困難重重。有專家指出，由于海運市場低迷，一些航運公司提前將不賺錢的船舶進行報廢處理。在航運公司減少運力的前提下，造船廠也深受波及并陷入低谷，加上國際新標準、新規范陸續實施，船舶交付越來越困難。一部分船東甚至不愿接船，導致滯留貨款難以收回，令造船廠普遍面臨融資難、回款難、盈利難等復雜局面。目前內地有1/3的造船企業沒有接到訂單，有50%將在未來2～3年內破產。可以說，2012年對于中國許多造船企業都是一場嚴峻的考驗，如浙江東方造船因債務問題退出造船舞臺的例子比比皆是，而存活下來的企業也是元氣大傷，即使接到訂單也要放慢建造節奏，收縮生產能力。

中國船舶工業綜合技術經濟研究院孫崇波認為，在中國船舶行業整體下滑的情況下，行業外有資金實力的企業對于進軍船舶建造領域的興趣大大降低；同時，業內大型骨干船企的日子也不好過，對中小型船企進行兼并重組的意愿也不高。因此即便是地方政府搭橋引線，2012年業內兼并重組案例也沒有大規模出現。例如，金陵船廠盡管有地方政府的推動，依然拒絕收購江蘇蘇豪船舶重工公司，只是租賃其場地和設備。南京武家嘴船舶制造有限公司總經理助理周峰曾經在媒體上公開表示：“提高產業集中度，必須是一種市場行為，而不是行政行為。政府希望把所有經營困難的船廠兼并掉，但我們沒錢去兼并，現在訂單不多，就算兼并了又有什么用。算上并購和管理整合的成本，還不如以自己的需求去新建一家廠。”

不但如此，在造船業四面楚歌之際，一些境內外融資銀行把船舶行業列為高風險行業，實行信貸調控，收縮放貸額度，船舶租賃市場、證券市場融資大幅萎縮，致使船東、船企融資難問題加劇、融資成本增加，加上船東支付的新船合同預付款比例大幅下調，船企生產流動資金不足的情況日益嚴重。據行業協會透漏，江蘇造船業貸款去年抽離資金50多個億。毫無疑問，兼并重組稍有不慎，很有可能賠了夫人又折兵。據張廣欽會長介紹，中集兼并重組給行業內的教訓很深刻，當時總公司決定天津新港船廠兼并新河船廠，最終不但沒有把新河救活還把新港給拖垮了。事后我們反思，企業兼并重組一定要水道渠成，而且要讓兩個企業實現雙贏。

觀念讓重組欲拒還迎

近些年，中國造船業對兼并重組并非沒有嘗試，然而鮮有成功的原因除了資金上的困難，羈絆住兼并重組步伐的還有觀念問題。據中國船舶工業行業協會會長張廣欽介紹，現在船企之間兼并重組，最為要命的就是觀念問題，這也是一直難以解決的痼疾。因此解決機制障礙，舍得“放下”成為關鍵。張廣欽認為，這個“放下”是指讓市場去引導，而不是政府干預，進行“拉郎配”，包辦婚姻絕大多數難以幸福，中外運與長航的兼并就充滿痛苦。業內人士表示：一直以來，雙方整而不合，大到重組的方針政策，小到一些投資項目的審批，雙方都相互不買賬。從重組被批復至今，雙方的發展都受到不同程度的影響。有人認為，日本在前幾次航運業危機時就是采用政府主導的兼并關停來消化過剩的產能，但這需要花費大量人力物力進行精細的排查調研，究竟關誰不關誰，很有講究，以中國目前的行政能力來說，很難做到。而韓國，例如大宇重工的重組，看似有政府的影子，其實它是企業確實經營不下去，遇到非常大的困難，破產后由國家出面，在政府的支持之下進行企業重組。這種國家引導不是干預，比讓企業打腫臉充胖子更符合市場規律。如果要死馬當活馬醫，讓企業勉強堅持經營，則會造成整個企業經營投入越來越大，問題越來越糟糕，在解困的道路上滑得更遠。

張廣欽認為，國有企業、民營企業、合營企業之間的兼并重組如何融合，在觀念上也很難達成一致。兼并過程中結構如何調整？雙方的利益格局應該怎么去分配？兩個企業兼并重組之后，特別是強強組合的集團，究竟誰當老大？下面的造船廠你有三家，我有四家，訂單不足以維持生存之際，到底分給誰，到底保哪家，停哪家，這些廠子的人員怎么處置？生產怎么處置？這些都是雙方內部的博弈。最終的結果不是“國進民退”，就是雙方挾怨而合，難以形成合力。除此之外，大的造船企業在發展過程中有著錯綜復雜的情況，如果都從自己的角度謀求利益，較難達成多方共贏的局面。中國船舶工業綜合技術經濟研究院孫崇波認為，即使在日本，包括最近成為典型的石川島播磨重工兼并萬國造船也面臨這樣的問題，首先就是領導層之間的矛盾讓重組瀕臨擱淺；其次，這兩個企業融合過程中管理風格、造船技術甚至船舶設計也是意見各不相同。在產品生產線的整合過程中，像人員的工作模式、用工模式、生產效率、勞動效率，包括他們進行船舶設計的技術體系，具體到設計采用哪家好，哪家的效率高，都是需要解決的實際問題。

管理大師德魯克曾指出，與所有成功的多元化經營一樣，要想通過并購來成功地開展多元化經營，必須具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻緣”。并購帶來的文化碰撞經常給企業并購完成后的整合工作帶來諸多問題，如果不能妥善處理這些問題就可能導致并購的失敗。《指導意見》強調，船舶工業要積極推進以大型骨干造船企業為龍頭的跨地區、跨行業、跨所有制的兼并重組，優化資源配置，發展擁有國際競爭力的企業集團，提高產業集中度。在兼并重組過程中，這種“三跨”之間的文化究竟該如何融合？中國新造船價格指數有限公司總經理劉巽良認為，由于管理理念與文化理念大不相同，進行起來會非常艱難。舉例來說，滬東中華與上海船廠，外高橋造船與江南造船，兼并的雙方地域上很接近，文化上也沒有什么不同，造的船型也差不多，管理流程也類似，只要派出一位大家都服氣的老總，重組肯定沒有問題。但是假設上海的滬東中華造船廠與廣東的廣船國際合并，管理的理念和文化差異就很大，兼并重組就會阻力重重。不但如此，在跨國際兼并的過程中，這個問題會更加明顯。據劉巽良回憶，招商局以前曾收購英國一家保險經紀公司，幾乎是百年品牌老店，結果收購之后出現虧損，原因在于英國與中國文化的差異，造成英國人不愿意在中國的企業打工，公司人員全部走掉，這樣靠人來創造業績的公司當然虧損。中國船舶工業綜合技術經濟研究院孫崇波對此也表示贊同，中國造船企業兼并國外企業的嘗試，成功的少，通常中國的造船企業收購國外的設計公司，耗費幾年，花大價錢收購的結果是公司“人去樓空”，骨干技術人員全部流失，而且經過漫長的收購過程，收購的技術已經過時，企業損失非常慘重。

如何醫治舊疾新患

面對兼并重組路上的重重阻礙，中國造船業如何切除痼疾，業內專家紛紛出謀劃策，給出建議。中國船舶工業行業協會副秘書長王錦連認為，造船企業退出市場也好，兼并重組也好，光靠政策很難達到目的，必須有地方政府的積極配合。中央要出臺一些優惠政策予以引導，這樣船企才有積極性；而地方政府也要積極落實，特別是基礎相對好一些的地方，應該率先行動，例如江蘇的一些地區，政府可以根據岸線資源的情況把一些重點船廠進行整合，事實上已經有一些地方積極行動起來。

然而政策給予支持，兼并還是要靠企業。中國新造船價格指數有限公司總經理劉巽良認為，在兼并的過程，中國造船企業可以像巴菲特那樣去投資，不要進行生產兼并而是要進行資產兼并。我認為你的廠子不錯，只不過現在遇到困難，我利用自身集團的綜合優勢，先收購一部分你公司的股份，比如說中國航天技術進出口上海公司（中航技）收購鼎衡（江蘇）造船有限公司（鼎衡），中航技先用資本金幫其挺過難關，然后再發揮集團的優勢幫其解決困難。例如鼎恒的船造出來遭遇棄單，中航技用自身擁有的融資租賃公司，把船買下來，這樣鼎恒所造船舶的余款就收到了，可以正常運作，而中航技可以將這批船進行光船租賃。由于其并不等著用錢，可以將這筆錢分十年、二十年慢慢收回。在這種情況下，中航技不但幫了船廠，還增加了自身的實力，擴大了自己的規模。從資產的角度上，這是投資，而并非是一家船廠去并掉另一家船廠，這在概念上完全不同。據悉，中航技收購鼎衡并不是改掉它的管理模式，頂多是引導，總公司派出一個財務總監，該怎么樣運作仍然由鼎衡運作。在這場投資游戲中，鼎衡掛了中航的字頭，可以享受集團的綜合優勢，從本來的孤軍奮戰到現在集團作戰。這樣企業本身可以茁壯成長，化險為夷。毫無疑問，這是一場雙贏的并購。

中國船舶工業綜合技術經濟研究院孫崇波認為，日韓兼并重組模式基本已經固定了，并且所處的外部環境也與當時發生了很大變化，因此，更值得我們借鑒的是他們的經營之道。如韓國在海工領域的發展，就經過了長期的積累。去年，韓國企業正是憑借海工訂單實現了對造船第一寶座的逆轉。據孫崇波介紹，海工產品有個特點，就是對造船基礎設施的占用時間相對較長，工序比較復雜，一般船型2年時間能建造，海工船舶可能會延長到3年，這就緩解了接單壓力而且價值含量很高。舉例來說，三星重工的產業定位很明確，就是重點發展海工裝備、LNG船以及成品油船，很少承接或是基本不接散貨船。劉巽良認為，中國也應如此，塑造幾個品牌企業，定位高端。比如在民企中享譽盛名的揚子江造船，在2012年造船業虧損連連之際，實現凈利潤36億的佳績，憑借的是在集裝箱領域積累的高質量的造船水平，多少刁難的船東只“敢”在揚子江下單。

劉巽良還感慨道，中國至今還沒有一家船廠能夠建造郵輪，如果我們造客輪的船廠水平能提升到造郵輪的水平，那么其所創造的價值會比現在大許多。