卓越供應商質量管理體系的建設與管理

孫躍東

引言：在當今世界經濟大環境中，許多跨國企業為降低成本，都將其重要零部件分包給專業的制造商，由此一來，越來越多的企業都跨入了“供應商”的行列，于是，形成了企業、供應商、供應商的供應商的復雜供應網絡，而網絡的每一個環節的成本、質量、及時性都將影響整個供應網絡的正常運轉。企業對供應商進行選擇、評審、培養，使之成為企業的合作伙伴，伴隨企業的發展共同成長，在激烈的市場競爭下，提高質量，降低成本是每個企業必須面對的難題，而供應商質量管理成為企業急需挖掘的利潤增長點，因此傳統質量管理正在發生裂變：由一個企業的質量管理向供應商的質量管理轉變， 企業要走向成功不僅僅是在于其本身能夠為客戶提供符合要求的產品或服務，更加離不開其卓越的供應商資源體系，沒有合適的供方資源，企業必將喪失市場競爭力，甚至逐步被淘汰。因此，企業要發展，就必須逐步建立自己合適的供方資源體系，并依據企業發展各階段的不同要求，持續地進行合格供應商體系的管理和優化，而在此過程中，供應商質量管理又是重中之重。

本文將重點介紹如何構建一個合適的供應商體系以及如何有效地進行供應商質量管理。

一、供應商管理的相關流程建設

沒有規矩不成方圓；兵書上常說，兵馬未動，糧草先行。

供應商管理的制度就是建立卓越供應商資源體系的必要“規矩”，如果把供應商比作行軍打仗的兵馬，那么供應商管理制度就是先行的糧草，要有品質優良的糧草，才能養出驍勇善戰的兵馬，對企業來講就是有了精良的軍隊，那是所向披靡戰無不勝，因此在要建立起適合企業當前需要的卓越供應商資源體系，首先應建立起供應商資源管理的相關流程與制度。

供應商管理的制度至少應包括：新供應商導入流程，供應商動態績效評價制度，劣質供應商淘汰規則，下面將對此三個模塊進行詳細的論述。

（一）新供應商導入流程，是一個新資源從未合作到納入合格供應商資源體系的過程，這里我們做一個簡化的流程：新供應商需求提出--供應商尋源--供應商資質調查--供應商送樣品確認--供應商現場認證--建立供應商檔案--新供應商資源庫--供應商批量試產--供應商動態績效評價--合格供應商資源庫。從第一個節點到最后一個納入合格供應商資源庫，每一個判斷節點的結論都應該是正面的，否則不能繼續。

當現有合格供應商資源庫中的資源不能滿足當前需要時，業務部門提出新資源開發申請，然后由供應商資源開發部門（通常叫做Sourcing Purchase）來進行尋源，并對潛在供應商進行資質調查和比較，初步確定意向供應商資源并索取樣品或者意向磋商，如果供應商提供的樣品能夠達到企業相關的功能性能要求，此時供應商質量管理部門（SQM）應依據本企業對供應商現場管理的相關要求組織相關部門、人員對其進行現場審核并出具審核報告，審核合格后方可建立供應商檔案納入新供應商資源庫，并開始交小批量試產，小批量試制合格后在進行大批量的認證，大批量認證合格后才能導入合格供應商名錄，當然，這里的大批量的定義需根據不同企業、不同產品性質進行確定一個合理的數量，不可一概而論。

選擇供應商各企業有不同的標準和依據，但都應遵循以下原則：

總原則——全面、具體、客觀原則：就是說對供應商的評價要全面、具體、客觀，因此就需要一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商的業績、設備管理、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

--系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。

--簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

--穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標準統一，減少主觀因素。

--靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

--門當戶對原則：供應商的規模和層次和企業相當。

--半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則企業風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。

--數量控制原則：同類物料的供應商數量約2～3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的可靠性。

--供應鏈戰略原則：與核心供應商建立供應鏈戰略合作關系。

--學習更新原則：評估的細則、標桿對象以及評估的工具與技術都要不斷的更新。

（二）供應商動態績效評價制度

供應商動態績效評價基于質量、成本、交貨、服務（Q.C.D.S）等4個方面對供應商進行周期性的評價，評價結論須應用于供應商資質的調整、配額調整、貨款支付調整等。

質量因素：上線不良率：主要是監控供應商產品質量的一致性

交貨批次不良率：主要是監控各供應商制程能力的穩定性

質量事故發生的次數：用于評價供應商質量對本企業的不良損失影響度

質量事故解決的效率：用于評價供應商解決質量問題的能力

質量事故重復發生率：用于評價供應商質量體系的可靠性

以上幾個關鍵因子基本上可以有效評估供應商的整體質量控制能力，所有應用的數據應該設定在一個有效評估周期內，評價的權重可以根據不同的要求進行設置的調整。

價格因素：報價合理性：用于評價供應商的配合意愿與成本控制能力如果供應商價格嚴重偏離市場價，要么不能控制成本，要么不愿意配合

是否協同降價：用于評價供應商的配合意愿與持續的成本改善能力

付款條件：用于評價供應商的配合意愿以及供應商本身的資金周轉能力

交期因素：交貨及時率：評價供應商是否能夠按時按量交貨

交期競爭力：評價供應商是否能夠快速響應企業的訂單需求

服務因素：服務及時率：評價供應商的快速響應能力（如企業現場出現質量問題是要求供應商能夠快速提供返修、挑選等服務）

服務態度：評價供應商的配合主動性（如緊急交貨要求，供應商是否會主動配合加急派送，買方需要對庫存品進行返工，供應商是否主動提供支持等）

（三）劣質供應商淘汰規則

在經過上述供應商動態績效評價后，評價結論應適時應用于合格供應商資源庫的優化與改進，如果供應商不能達到企業要求的評定標準，就必須及時地開發新資源予以替代。

另外，一旦發現供應商存在下列行為之一就應當立即予以淘汰：

①供應商存在商業欺詐或者商業賄賂行為；

②供應商生產、制造、交易國家法律明令禁止的產品，或提供相關服務；

③供應商所提供的產品給企業帶來巨大的經濟損失或給企業造成極其惡劣的社會影響；

④供應商存在嚴重的財務危機，資金鏈斷裂，面臨破產或者已經申請破產保護；

⑤其它可預見的重大風險等。

在劣質供應商被淘汰后，首先應通知財務部門凍結相應供應商應付賬款，必要時向雙方合同約定地的法院申請法律保護，以確保本企業質量核心利益不受損害或者最大限度地降低損失。

二、供應商質量管理的方法

供應商質量管理在不同的企業里有不同的定義，但無論在任何企業中，要做好供應商質量管理，都應建立合適的管理原則，傳統的來料質量管理主要是針對IQC（進料質量控制）內部管理，對外則作為一種被動式的關系。因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQC來料質量管理將轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質量休系。以下結合本人多年的工作總結，匯總出供應商質量管理的一些常用方法：

1.企業應對重要的供應商可派遣SQE駐廠，或定期派遣SQE對供應商進行質量檢查，敦促供應商對發現的問題及時進行糾正與改善； 駐廠SQE的主要職責是向供應商提出具體的商品質量要求，了解該供應商質量管理的有關情況，如質量管理機構的設置，質量體系文件的編制，質量體系的建立與實施，產品設計、生產、包裝、檢驗等情況，特別是對出廠前的最終檢驗和試驗要進行監督，對供應商出具的質量證明材料要核實并確認，起到在供應商內進行質量把關的作用。對具有長期穩定的業務聯系，建立固定的購銷關系，采購批量大、技術性強、對質量要求嚴格的供應商，企業還可派出質檢組常駐供應商，不但對商品質量進行全程、全面地檢查和監督，而且還要監督買賣合同的全面執行，保證及時生產、及時發貨，滿足采購方各方面的要求。同時質檢組還可向供應商反映已購產品在使用過程中的問題和對產品新的要求，促使供應商改進和提高產品質量并不斷開發用戶所需要的新產品。

此方法是供應商質量管理與控制常用的一種方法，其優點主要有以下幾點。

①對供應商商品質量進行全程、全面地檢查和監督，能及時發現問題，便于供應商及時返工，降低了供應商的質量成本。

②從源頭發現問題，便于快速反應，對企業獲得優質企業品有利。

③可根據本企業實際使用情況及進貨質量控制IQC情況，專門嚴格檢查某個項目，針對性強。

2.企業應定期或不定期地對供應商品進行質量相關的功能性能測試，以監測供應商生產過程的穩定性；企業應對供應商的制程、工藝參數進行有效監控，供應商提出的任何變更須經過企業的確認批準。

由于企業內外部環境的變化，供應商的生產狀況必然也會隨之變化。采購方應及時掌握其變化的情況，對生產發生的一些重大變化，應要求供應商及時向采購方報告。如產品設計或結構上的重大變化、制造工藝上的重大變化、檢驗和試驗設備及規程方面的重大變化等，供應商都應向采購方主動報告說明情況。采購方接到報告后，要認真分析情況，必要時應到供應商那直接了解，主要應弄清對產品質量的影響。在多數情況下供應商變更產品設計，采取新材料、新設備、新工藝是為了提高商品的質量和生產效率，對保證商品質量是有益的。但是也必須注意到，任何改變都有一個適應的過程，在變更的初始階段容易造成商品質量的不穩定。這就需要通過加強最終檢驗和試驗來把關。

3.企業應減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。

如果把某種原材料的采購過分地集中在一家供應商身上，當該供應商出現影響交貨的重大情況時將會給企業帶來致命的風險，當年的愛立信把其芯片資源都集中在一家供應商那里，當供應商工廠因一場火災而無法繼續交貨，結果導致了愛立信的巨虧，最終不得不出售給索尼。

4.企業須制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程，并在供應商交貨前做好充分溝通以確保供應商已經充分理解企業的相關標準。

檢驗標準是雙方用于產品質量控制的統一依據，只有事先溝通好接收標準，供應商才能依據標準進行生產、檢驗和控制，買方才能獲得符合自身質量要求的原材料。

5.企業應與選定的供應商簽訂采購框架協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件；同時在批量采購之前須簽訂質量協議，規定雙方對質量的要求與承諾，在出現質量問題時雙方的權利與義務；

通常情況下，質量協議須定義企業可接受的質量水平，包括供應商提供商品的上線不良率水平和來料批退率水平，供應商應致力于實現該質量控制目標，當交貨產品超過控制目標時應及時進行質量分析與改善，對應長期不能達標的供應商，企業可以進行輔導，如果確實不能達標，則應淘汰此供應商。

6.企業應建立起與供應商（品質管理部門）定期互訪的制度，不斷總結前期遇到的問題，從而達到逐步推動供應商質量的改善。

與供應商品質管理部門之間進行定期的互訪，有助于對前期出現的問題進行總結改善，及時反饋改善的效果，有助于供應商交貨質量水平的持續提升。

7. 企業應向供應商分享質量改進的經驗，幫助供應商提升產品質量，幫助供應商導入新的體系和方法。

為有效地控制企業品的質量，企業應對供應商導入自己多年總結出的先進質量管理手段和技術方法，主動地幫助、指導供應商在短時間內極大地提升質量管理水平和技術水平，增強質量保證能力。企業對供應商給予一定的幫助對供應商是有利的，對自己也是有利的。對供應商的幫助是多方面的，主要目的不是擴大生產能力而是提高商品質量。以提高質量為中心，可幫助供應商組織有關人員的技術培訓，進行設備的技術改造，實現檢驗和試驗的標準化、規范化。

8.企業應對核心的供應商上游供應商資源進行質量監控。

對供應商的上游供應商資源進行監控有助于預防存在質量隱患的原材料流入，也可以幫助供應商提升產品質量控制能力，降低質量風險，減少質量損失。

三、總結

21世紀以來，各企業之間的競爭與合作關系日趨復雜，幾乎可以說沒有一家企業能夠完全獨立地完成自己最終銷售的產品，其必不可少地將某些零部件、原材料、工藝過程分包給其合適的供應商，如此便形成了采購方與供應商之間的買賣合作關系，如此產品的市場競爭變轉化成了供應商體系的競爭，只有建立的卓越的供應商體系，企業的產品才能搶占市場先機，占據價格競爭力和質量競爭力優勢，因此卓越的供應商體系是未來企業的生命線，是企業利潤的源泉，因此如何建立適合企業自身的卓越供應商質量管理體系對企業來講顯得至關重要，本文通過介紹如何建立卓越供應商質量管理體系以及如何有效地進行管理，以上都是本人多年工作實踐經驗的總結，未必能夠適用于所有的組織，謹希望能夠給有需要的朋友提供參考。