淺析微型企業的人力資源管理體系①

第三軍醫大學社會醫學與衛生事業管理教研室 劉穎 龔雪艷 賀加

為緩解就業難題，微型企業的概念開始進入人們的視野。作為“草根”企業的微型企業，在特殊經濟形勢下對于開拓就業渠道、緩解就業壓力具有更為迫切和重要的意義。它的存在與發展，能夠為人們提供機會，使人們過上人性的、而非螞蟻般的生活，國際勞工組織把發展微型企業看成是消滅貧困的重要途徑[1]。令人遺憾的是，微型企業在我國近兩年才引起政府和民眾的高度重視。2010年，重慶率先提出扶持微型企業發展的重大戰略舉措，截至2012年9月底，重慶累計發展微型企業7.35萬戶，注冊資本金71.2億元，解決和帶動就業55.37萬人，目前，全市微型企業數量已占民營企業的近1/4，集聚了70多億元社會閑散資金投入經濟建設，實現產銷值300多億元，繳納稅收1.19億元[2]。但是，微型企業在對國民經濟和社會安定起著促進作用的同時，其自身的生存與發展也存在著一些難以解決的問題?？偟膩碚f，微型企業所面臨的問題主要有四個方面：資金、技術、管理和人才。隨著國家對微型企業發展的不斷重視，制定了一系列具體的扶持政策，使其在融資、稅收、配套設施等方面得到了良好的改善，而微型企業的技術創新以及管理水平的不斷提高則是需要人才來實現的[3]?？梢?，人力資源管理的問題將制約微型企業的發展。本文對重慶市沙坪壩區703家微型企業主及其人力資源管理現狀進行分析，以期為微型企業的人力資源管理體系建設提供一些參考對策。

1 微型企業主的現狀

微型企業是企業雇員人數少于10人、產權和經營權高度統一、產品(服務)種類單一、規模細小的企業組織[4]。微型企業主就是人力資源管理者，他們是人力資源管理活動的主要承擔者，他們的素質、年齡影響他們的學習能力、人際溝通能力以及團隊合作精神的培養等，也就影響了企業的生存與發展。下面對重慶市沙坪壩區703家微型企業主的年齡與學歷[5]進行統計性描述。

1.1 微型企業主年齡以中青年為主

703家微型企業主平均年齡為33歲，最小年齡19歲，最大年齡59歲，主要以中青年為主。19~30歲有322人，占46%，而40歲以上的僅有153人，僅為1/5左右的水平(見圖1)。

通過對微型企業主的年齡分布可以看出，大部分微型企業主具有中青年的特性，表現出了自信、敢為、聰慧的特點，責任感較強，情緒較穩定，耐挫力較強。

圖1 沙區微型企業管理者年齡分布圖

1.2 微型企業主文化水平偏低

703家微型企業主學歷以職高及高中以下占首位，共有256人，其中初中以下學歷的人數為102人；其次是本科及以上學歷人數為237人，其中研究生學歷僅有8人(見圖2)。他們的知識結構總體水平偏低，學習能力和個人素質的提高有些困難，會影響到微型企業的生存與發展。

圖2 沙區微型企業管理者學歷分布圖

2 微型企業人力資源管理體系的現狀

2.1 “家族式”管理尚未建立人力資源管理體系

微型企業大多數都是以個體或家庭經濟組織這種結構，這種親緣關系組成的微型企業，比一般性的組織結構更容易形成強大的發展合力[6]。但是，由于規模和資金的限制，沒有專設人力資源部門，更沒有戰略性的人力資源規劃。企業往往把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上，把員工看成是企業的成本負擔，缺乏長遠的開發和培訓意識。同時，大多數微型企業受傳統人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統觀念束縛，最突出的表現為企業認為和自己有血緣、親緣關系的成員才是自己人，外人只能利用，靠不住。在這種觀念的影響下，容易使其他員工產生不公平、不公正想法，從而使微型企業發展受到制約。

2.2 輕視培訓制度與職業生涯規劃

與中小企業相比，微型企業經營目標的短期化傾向比較明顯，人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰略規劃，不能形成有效的人力資源管理體系。企業主總是盡可能地給予子女最好的教育，對于其他員工，則很少有教育培訓投入。培訓投資意識的淡漠導致企業主和員工除了在實際工作中積累經驗之外，很難有專業意義上的培訓，使得微型企業缺乏持久競爭力。另外，微型企業主普遍只關注企業自身的發展，而對員工的職業生涯規劃重視不夠。這種重利用、輕投入的模式使微型企業傾向于直接利用“現成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上的培訓投入。投資的不足又反過來作用于員工的穩定性上，員工認為職業生涯的發展得不到支持和保證，從而對現有的工作產生不滿，造成人員的流失。這種情形對于團隊精神的形成和微型企業的長遠發展十分不利。

2.3 缺乏績效考核制度及合理的激勵制度

微型企業幾乎都缺乏科學、嚴格的績效考評制度，僅停留在形式上，沒有涉及到具體的考評措施，缺乏績效考評的管理流程和科學的考評指標體系，僅重視可量化結果的考核，忽視了對員工工作行為的評價，這樣就使微型企業的激勵作用扭曲乃至削弱。同時，微型企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額以后，物質刺激并不總能起到預期的作用。由于內部特殊的人際關系格局，使得“圈內人”與“圈外人”劃分明顯，也使勞資關系中存在著不平等、不公正、不和諧的現象。這種觀念不僅會破壞企業的團結，而且還會影響員工的積極性，降低員工對企業的向心力。

3 建議與對策

微型企業沒有“正規”的組織方式，缺乏復雜的內部管理體系，沒有明確的崗位工資制度，成員多為家庭、親屬或者朋友熟人，而且人數少，企業內部多數依靠親情關系，道德規范來維持。所以，微型企業短時間內建立規范化的人力資源管理體系不太現實，只能在企業成長的過程中慢慢將其完善。首先，微型企業主必須提高自身所具有的素養，掌握相關的管理知識，強化人力資源管理意識，規范人力資源管理體系，包括建立完善的招聘錄用、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系等制度。除此之外，他們還應注意培養自身的管理藝術和謀略，形成獨特的管理方法，在履行管理職能的過程中，善于運用管理的方法、原則和技巧密切企業與員工的關系，提高企業的工作效率。其次，讓員工積極參與政府提供的免費培訓平臺，重視員工的培訓和人力資源的開發工作，使微型企業在面對競爭壓力、資本動蕩時，通過對員工的培訓，提升員工自身素質的方式可以渡過難關，使微型企業得到長足發展。

[1] 保羅·狄金森.淡化規模:小企業如何打造大品牌[M].北京：經濟日報出版社,2003.

[2] 吳剛.大力促進就業創業[N].重慶晨報,2012-9-29.

[3] 李曉蘭,王晶.我國中小企業人力資源管理問題研究[J].黑龍江社會科學,2006(2).

[4] 張楠.微型企業主培訓需求研究——以天津市為例[J].天津工程師范學院學報,2008(3).

[5] 重慶市微型企業發展網.http://www.cqwq.gov.cn.

[6] 王景峰,王佳銳.我國微型企業存在問題與對策研究綜述[J].未來與發展,2011(9).