績效考核中公平協調問題的探討①

1 基本理論概念

1.1 公平理論

公平問題近年來廣受社會各界的關注，但這并不是一個新興話題，早在1965年美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯(John Stacey Adams)就提出了公平理論，也稱為社會比較理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響，認為人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切；公平感直接影響職工的工作動機和行為。

1.2 績效考核

績效考核(PE)——performance examine，也稱績效評價，是一項系統工程，指管理者用系統的方法、原理對員工的工作業績、能力和態度以及個人品德等進行評價，并以評價結果作為標準，來判斷員工與其工作崗位是否相稱。績效考核是人力資源管理系統中五大體系的核心，可以為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，其考績結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。

2 績效考核存在的問題

績效考核不僅是對員工的績效作出科學的考核與評價，還要對員工起到指導、教育、監督、激勵和約束等作用，使員工和組織都能得到不斷的發展,可以說沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。然而績效考核又是一把“雙刃劍”，好的績效考核有助于提高組織效率和效益，但考核不當，就可能產生負面效應。所以組織在進行績效考核時總是力求達到公平客觀，但實際上很難完全避免或者不受那些可能導致偏差的因素的影響，而且到目前也沒能找到消除這些因素的簡單可行的辦法。很多企業在績效考核中都存在這樣或那樣的問題，其中最突出也最難解決的就是公平協調問題，所以研究公平協調問題是很有必要的。本文通過幾種不同的考核方法的比較與融合，進而探討績效考核中的公平協調問題。

3 考核中常用方法的分析調整

3.1 假設前提

企業在實際績效考核過程中，經常會出現這樣的問題：企業存在的兩個部門A與B，a是A部門員工，b是B部門員工，分別從工作努力程度和工作業績兩個維度進行評價，A部門整體表現好于B部門，但考核結果卻是a員工不如b員工。這樣的考核結果顯然是不公平的，這不僅違背了績效管理的初衷，也會使員工產生不公平感從而質疑考核結果，產生對組織的抱怨情緒，甚至發生沖突，降低工作效率。那么如何來協調考核中的公平性呢？

3.2 強制分布法的分析

首先以強制分布法為例來加以分析。強制分布法(Forced Distribution Method，FDM)，是對各個等級的人數比例作出限制，以避免因大多數員工都得到比較高的等級而不能把真正優秀的員工區分出來。一般情況下，分布結果是各等級的比例分布接近正態分布。一般而言，企業會按照優秀、良好、中等、合格、不足5個等級來進行強制排名，并控制其比例(表1)。

表1

表2

需要注意的是，強制分布法的分布比例規定只是一個相對的比例控制，具體到不同部門的考核時，允許一定的上下浮動，而且為了公平起見，也應該有一定的浮動。比如說某部門的員工人數很少(＜10)，那么嚴格的按照原來的比列分布就很難進行評定，這時就需要對比列進行調整(表2)。

另外一種處理方法是將員工人數都少于10人的部門合并進行評分考核。這樣就可以按照企業的整體比例進行考核，也能避免因人數過少而使某些部門的考核出現不公平的現象，不過這又牽扯到不同部門員工之間是否具有可比性的問題，以及由于考評者的個人主觀因素的對結果公平性的影響。

員工個人的考核成績應該與其部門的整體業績評分相掛鉤，這樣可以促使員工加強責任感，對自己也對所在的部門負責，因為部門的整體業績較好時，內部員工被評為較高等級的比例就相應較高，反之亦然。

以上文中提到的問題為例，A為公司業績最好的部門，而B部門是最差的部門。那么在用強制分步法對員工進行績效考核時兩部門的分布比例就應該有所不同。

表3 A部門員工績效等級比例分布

表4 B部門員工績效等級比例分布

此時要采取對分布比例進行調整的方法來協調考核時的公平性，就要有一定的前提條件為保證。第一是選取的指標體系要清晰、重點突出、系統全面、容易量化、沒有歧義；第二是要注意并不是所有的指標都可以進行量化，像員工的工作態度和能力等，對這樣的指標，應該從其重要性方面考慮換算成可計量的數量，盡可能做到量化；第三是對所有的考核者進行系統有效的績效考核培訓。

3.3 系數調整法的分析

其次要討論的是利用系數調整法來解決考核中的公平協調問題。仍以文章開頭的問題為例，每個員工和部門在整個企業的考核中都有一個得分，從工作努力程度考慮，假設a，b員工的工作努力程度是一樣的。按百分制，A作為業績最好的部門得分Xa=90，B的得分Xb=60，各部門的平均得分為X=80，a、b員工得分分別是Yaa=70和Ybb=90，這樣的結果對a顯然是不公的，那么如何通過系數法來調整呢？

先求各部門得分與組織整體得分均值的比值系數，這一系數可以代表該部門對整體業績的一個貢獻比重。其中整體得分均值是所有部門得分總和的平均數，部門得分是把部門作為一個考核單位來進行評分的結果。績效優秀的部門對組織整體成績的貢獻相對就大，績效差的部門貢獻就相對小。所以對員工進行考評時，利用這一系數來修正，就可以剔除由于部門績效偏差而導致的不公平。

實例中，通過系數法的調整，a、b員工的得分分別變為78.5和67.5，a員工的分數高于b員工，這與原來的評分相比，顯然就合理了很多。

表6

但是這樣做能否完全保證員工考評結果的公正性？答案是否定的，因為在部門主管考核時就很有可能存在偏差或者由于個人喜好原因而人為造成考核不公平。部門績效和個人績效掛鉤的優點是部門績效和個人績效得到了較好的結合，正反向激勵力度較大；缺點是績效工資所占比例較大，而團部門績效不理想時，可能會對績差員工薪酬影響過大。所以在實際操作中，就要綜合考慮各方面的影響因素，將偏差盡量降到最低。

4 公平問題的解決

4.1 兩種考核方法結合

本文認為，應該把強制分布法與系數調整法互相融合使用，來達到公平協調的目的。以上文中的問題為背景，當某部門的人數較少但是該部門的業績貢獻很大時，就應該將兩種考核方法結合。

假設現有C、D兩部門，C部門員工數＞10,D部門員工人數＜10，績效考核時就要使用調整后的分布比例，但D部門的業績明顯高于C，那么就應該使用系數法來對最初的評分做修正，這樣既可以保證因部門人數差異而導致的考評不公，又可以把員工所處的部門因素考慮到，在組織可控范圍的基礎上最大限度的做到公平協調。

根據表1和表2修正部門人數不同造成的影響，兩部門各占50%的比重，結果如表7所示；利用表3和表4數據進行修正兩部門績效不同造成的影響，結果如表8；之后把兩種修正后的比例融合使用，仍然按照各50%的比例修正，結果如表9。

表7

表8

表9

經過修正后，按照表9的比例來考評C部門的員工，就可以更好地控制其較高等級的人數，因為該部門的績效整體上不如D；按照表9的比例來考評D部門的員工，這樣該部門大多數員工都可以得到較高的等級，以體現部門較好的績效。

4.2 其他措施

除了能夠從績效考核的方式方法上來協調公平外，還可以從績效考核結果的公示與反饋方面著手，提升員工對評價結果的認可度與信任度，使員工在心理上產生一種公平感，在編制考核制度時就應該將后續的公示、反饋等工作環節考慮進去。

公示考核結果的目的不僅僅是公布員工個人的工作成績或是業務完成情況，而且應把評價結果的原因分析羅列出來，不但要列示員工的不足之處，更重要的應該是肯定每位員工的優點，以鼓舞士氣，使其能在日后的工作中保持已有的優勢，并且自覺努力地改善和彌補劣勢，提升自我。這樣能使得分較低的員工知道到自己的付出得到了認可，同時也認識到自己的不足，從而避免因消極情緒而產生心理上的不公平感。

事實上反饋工作在很多公司內部都只是流于形式，考核結果一旦形成，就很少發生變更，即使有員工對其持有異議，甚至內心覺得憤憤不平，但由于害怕受到上級指責、遭到同事議論，或者是迫于從眾心理，都不愿提出自己的想法和意見。好的企業則不然，他們會鼓勵員工的建言行為，在組織內部形成一種良好的風氣，人人能夠暢所欲言。管理者重視反饋機制，上級傾聽員工的回饋，無論其是建設性的建議還是只是內心的不平與怨言，對組織都是有百益而無一害的。員工建言使其心理上認為得到了領導的重視，更加了解考核的整個過程，即使自己考核結果不佳，也不會產生強烈的不公平感而抱怨。

5 結語

績效考核本身的特性決定，如果考核得當首先可以作為薪酬福利、晉升調動、潛才培養的有利基礎，其次可以激發員工不斷進步，再次可以提高組織績效促進企業發展；如若考核不當，不僅會挫傷員工士氣，降低工作效率，還會阻滯企業發展。目前沒有哪個企業的績效考核可以說是完全成功的，由于本人的認識有限，對于公平協調問題的解決方法的探討不盡詳細，仍然有待于進一步深入。

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[9] http://baike.baidu.com/view/120341.htm.

[10] http://wenku.baidu.com/view/7d0322d380eb6294dd886 c14.html.