金百萬 輝煌21載 永不止步：訪金百萬餐飲娛樂有限公司董事長 鄧超

撰文_柳明

在餐飲行業(yè)的領導者之中，鄧超先生絕對算的上是一位風云人物，無論是作為新銳管理者的他，還是以投資人、知名企業(yè)家的頭銜出現在各大媒體上的他，都有著與眾不同的睿智和遠見卓識。而在他領導下的金百萬餐飲集團，從經營模式到管理體系，從企業(yè)規(guī)模到員工素質，都以業(yè)界罕見的速度和活力，在不斷的發(fā)展和完善。2012年金百萬隆重的慶祝了自己的20周年，2012年-2013年，鄧超和他的金百萬更是屢獲殊榮，先后被評為知名企業(yè)家，餐飲10大優(yōu)秀品牌等等。

在采訪鄧超的過程中，我們能深刻的感覺到他作為企業(yè)家的遠見卓識，也能體會到他對金百萬的深情和熱愛。在他看來，金百萬今天的成功顯然并非偶然，而是得益于超前的經營模式和精確的市場定位，得益于管理過程中現代管理理念的引入和現代管理技巧工具的靈活運用。“管理模式求生存，經營模式求發(fā)展”，是在采訪開始鄧超就著意向我們強調的，通過管理的優(yōu)化和創(chuàng)新，清晰的市場定位使得金百萬從一開始就有著與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)明顯的差別，這也許也就是金百萬之所以能夠長期的煥發(fā)出生機與活力的原因。

通過管理的優(yōu)化和創(chuàng)新，清晰的市場定位使得金百萬從一開始就有著與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)明顯的差別。

從加盟到直營轉變品牌盈利模式

1992年鄧超正式踏入中餐行業(yè)，從百姓熟悉的家常菜做起，經營具有北京風味特色的烤鴨、水煮魚等面向大眾的菜品，“金百萬”品牌逐漸被廣大消費者所熟知，并通過加盟為主的模式迅速在全國范圍內鋪開，2006年前，金百萬旗下已經擁有了96家加盟連鎖店，形成了一定的規(guī)模優(yōu)勢。然而，鄧超清醒的知道，加盟在現有的經濟條件下，只能作為初期的贏利和資本積累的模式，對于長期企業(yè)品牌的發(fā)展是容易有損害的，不利于金百萬良性的經營發(fā)展。于是就在2006年，鄧超決定停止金百萬的版圖擴張，并對進入資本市場保有濃厚的興趣，隨著這股熱潮的推動，鄧超開始在金百萬建立完整的管理體系，打造學習型的組織結構模式，接著金百萬改變了原來的單店管理模式，通過互聯(lián)網和電子商務平臺，配合上游產業(yè)鏈，實現了主營業(yè)務邊緣化，新增利潤商務化的過程。

同時，金百萬開始收縮自己的加盟權限，從原來的96家加盟店的規(guī)模，逐漸改為直營為主。至今，金百萬僅在北京擁有31家大型直營店，單店規(guī)模在2000-3000平米，針對主要社區(qū)進行餐飲服務，構建社區(qū)百姓的中央廚房。僅2012年，金百萬實現的營業(yè)額就超5.6億。而即使是2013年，在經濟低迷的情況下，金百萬還將保持30%～40%的增長率。

這一切的改變，源于鄧超對于金百萬新的定位，正如他所說，沒有準確的定位，金百萬是不可能在嚴峻的餐飲競爭中迅速的成長起來。較早提出社區(qū)餐飲業(yè)的概念的他們，是看到了對于大多數消費者來說，“吃飯”永遠是最為直接第一位的剛性需求，通過給大眾消費者提供便捷的餐飲服務，用最實實在在接地氣的產品打動他們，自然能夠事半功倍。不同于高端餐飲弱化“吃”的需求，而迎合其他訴求的定位，找準了大眾社區(qū)餐飲的金百萬，有了在危機當中堅持發(fā)展的基礎，更不會輕易的受到環(huán)境改變帶來的影響。

化繁為簡管理為王

眾所周知，餐飲業(yè)作為競爭相對激烈的產業(yè)之一，其生命周期往往十分短暫，正如鄧超與我們笑談中提到的，“許多人說餐飲業(yè)的生命周期是2.8年，也有說2.9年的，總之很少說超過3年的”。這雖然是句笑談，但是也是餐飲市場中不斷更新淘汰的真實寫照。而金百萬能在21年的時間內，始終保持著良性循環(huán)的積極發(fā)展態(tài)勢，這與鄧超在金百萬構建的現代化的先進管理體系是密不可分的。

“如果你希望你的企業(yè)基業(yè)長青，你的管理模式必須是到位的， 必須是完善的，必須是成體系的”在談到企業(yè)管理上，鄧超如是說。“為甚中餐連鎖企業(yè)發(fā)展經常遇到瓶頸，到達一定規(guī)模后難以為繼，其實根本上的還是管理變形！”

在連鎖的概念中有個基本的標準：“7個店”標準，即連鎖企業(yè)的分店數目應當達到或超過7個以上，否則就還是單店模式，單店模式下個人的管理效應會被放大到最大，而一旦超過這個數字，繼續(xù)通過個人能力管理的話，反而會限制連鎖企業(yè)發(fā)展，而許多中餐連鎖企業(yè)發(fā)展之所以難以突破，就是依然在門店擴大后，僵化的照搬個人管理模式，即將企業(yè)發(fā)展依賴于某一個管理者的能力。在鄧超看來，個人管理，導致了傳統(tǒng)中餐連鎖企業(yè)容易出現管理變形的根本原因，每個店和每個店很難統(tǒng)一：管理不一致，服務不一致，出品不一致等等。因而，金百萬從一開始就將區(qū)別傳統(tǒng)中餐管理模式，規(guī)避這種個人管理所造成的“能人”效應、“大廚”文化，從個人驅動到系統(tǒng)驅動。因此，在鄧超建立的金百萬管理體系當中，把管理控制的“核心”不放在門店，而放在后臺，“小門店大后臺”，從而弱化門店的管理能力，通過管理公司的一個特設的管理團隊對門店的管理進行支持，從而克服對于單一人員的依賴。

“如果你希望你的企業(yè)基業(yè)長青，你的管理模式必須是到位的， 必須是完善的，必須是成體系的。”在談到企業(yè)管理上，鄧超如是說。“為甚中餐連鎖企業(yè)發(fā)展經常遇到瓶頸，到達一定規(guī)模后難以為繼，其實根本上的還是管理變形！”

而為了更好的拓寬企業(yè)的發(fā)展空間，金百萬樹立了自身的管理核心思想：復雜的問題簡單化、簡單的問題數量化、數量化的問題模塊化。我們把餐飲門店的所有管理問題，進行分割成不同的業(yè)務模塊，比如環(huán)境管理，我們定位為視覺管理，我們會有專業(yè)的管理公司下設專門的視覺管理業(yè)務線，同樣也會有類似營銷、管理業(yè)務線等不同的業(yè)務線。這些業(yè)務線就負責該問題的全面解決，他們在集團里就是標準的制定者，也是標準的完善者，這樣對于他們無論是執(zhí)行還是操作都相對簡單了，而對集團來說，管理也更加清晰明朗。最終將這些業(yè)務模塊組合在一起，就是鄧超所設計的金百萬完美的核心管理體系。事實上，金百萬對于門店的支持是通過業(yè)務線直接進行支持，每個門店背后就是集團整個的管理團隊，在每個業(yè)務線的標準晚完善的過程中，實現整個所有門店的標準化管理。

基于以上的管理思路，目前金百萬已經正式成立了9個中心，27個職能部門規(guī)模的矩陣式組織架構，每個職能部門都在本領域通過專業(yè)化的加強，達到能力的極致，從而使金百萬門店的整體管理水品達到了業(yè)內領先的水平。

以人為本換位思考

說到餐飲業(yè)的管理，鄧超認為是十分復雜而多樣的，因為餐飲業(yè)的管理要在很短的時間內處理大量的人流、物流、信息流。加之餐飲業(yè)是典型的勞動密集型產業(yè)，所以管理中很大比重是用來管理人員，而管理服務人員更是十分復雜和困難。在他看來餐飲業(yè)不僅僅是簡單的服務業(yè)，更是一個制造服務業(yè)，通過前店后廠的模式進行產品制造，因而他的管理環(huán)節(jié)十分復雜，而且人力資源管理的困難也比一般制造業(yè)要高。

然而就是餐飲業(yè)普遍存在的人員管理問題，到了金百萬似乎也已經迎刃而解。據鄧超介紹，金百萬常年以來人員流失率不超過3%，這一數字遠遠低于行業(yè)的整體水平，這便是得益于金百萬良好的人力資源管理體系的建立。

鄧超告訴我們，現在的新一代的員工的基本訴求已經從靠自己雙手勤勞努力帶來財富，改變成為提升自己的知識水平來實現自身發(fā)展，因此鄧超在金百萬里引入了“助學就業(yè)工程”，與“溫暖工程”合作，由金百萬向偏遠農村、山區(qū)的符合條件但沒有能力上學的孩子，提供就業(yè)學習的平臺，并在金百萬通過與211工程的中國農業(yè)大學和北京師范大學獲得相應的學歷認證。在兩年半的時間里，為這些孩子提供上學和就業(yè)的機會。集團內部設立人才發(fā)展中心，專門負責所有員工的發(fā)展需求。在滿足員工基礎的需求的同時，還為員工提供學習和發(fā)展的條件，從而讓員工在企業(yè)中有歸屬感，在潛移默化當中將所謂的勞資矛盾轉變。

“企業(yè)學校化”是鄧超在采訪中談到的一個概念，這種新型的勞資雙方關系，無疑將為企業(yè)的團隊凝聚力和穩(wěn)定性提供牢靠的保證。

金百萬樹立了自身的管理核心思想：復雜的問題簡單化、簡單的問題數量化、數量化的問題模塊化。

打造“社區(qū)中央廚房”建立全新商業(yè)模式

不論怎樣系統(tǒng)、完善的管理體系，如果不脫離原有的商業(yè)模式，不脫離原有同質化的競爭，那么獲得的發(fā)展前景始終有限。從一開始，餐飲業(yè)受到時間、空間的制約十分大。因此，傳統(tǒng)餐飲業(yè)的商業(yè)模式所能創(chuàng)造的利潤空間始終有限，需要創(chuàng)新。這也是鄧超在一開始操作金百萬的轉型時就決心改變的。

最終金百萬成功開辟了一條革命性的餐飲模式，不再依賴地域門店的擴張實現盈利，而是通過全新的商業(yè)盈利模式實現企業(yè)的良性發(fā)展，而未來這種商業(yè)模式還將一個地區(qū)一個地區(qū)的進行復制。說起自身的商業(yè)模式，鄧超自信滿滿，如今金百萬的商業(yè)模式在北京地區(qū)已經初具規(guī)模，而未來在北京他還要開90余家2000-3000平米的門店，選址的標準則要求周邊社區(qū)常住人員達到10萬人，據測算如此規(guī)模建立后，將覆蓋全北京所有的主流社區(qū)。而這些門店除了給周邊居民提供就餐的服務之外，還將為提供一切與餐飲相關的服務內容。

同時，金百萬提出了“準成品”的概念，這種產品介乎于成品和半成品之間，依靠之前金百萬強大的成品電商平臺，無論是網站還是手機客戶端，顧客都能方便的選購。而金百萬的“準成品”將很好的解決成品的新鮮度不夠，半成品的操作難度等問題。讓普通消費者在自己廚房利用準成品，自己簡單加工即可方便快捷的完成。“準成品”的推出依賴于金百萬廚房管理的完善和到位，在金百萬，一道菜被細分成為13道程序，每個程序互不影響。

“金百萬未來模式將是由餐飲支撐的渠道！”鄧超如是說。這也是為什么早在2012年初，他就大手筆的引入餐飲ERP，為社區(qū)餐飲的發(fā)展奠定了良好而又強大的數據信息支持。

鄧超在金百萬所建立的一系列的舉措，使得金百萬集團的發(fā)展實現了數據化、準確化和效率化，毋庸置疑的是這種極具優(yōu)勢的運營體系，不僅回給金百萬的發(fā)展增加無窮的動力和活力，也勢必將給未來的中餐行業(yè)帶來巨大的引領效應。