知識型員工績效考核體系的設計與實踐

陳國偉

(平煤神馬機械裝備集團 人力資源部，河南 平頂山 467099)

在知識經濟時代，企業間的競爭已經表現為知識之間的競爭，知識已經成為現代企業提高資源利用率、實現創新管理的重要保證。知識型員工是知識的擁有者，也是知識轉化為生產力的執行者，在企業參與的市場競爭中，已經發展成為重要的甚至是核心的戰略資源［1］。知識型員工的定義由彼德·德魯克率先提出，這類“掌握與運用符號、概念、知識與信息完成工作的人”從出現之處便受到了社會的普遍關注。這類員工具備從事生產、創造、擴展與應用知識的能力，能夠較之于其他類型的員工更能為企業帶來知識資本增值。在當前市場經濟環境中，知識型員工一般指的是在企業中具備較強學習能力和創新能力的員工，他們一般具有較高的專業技能能力和經營管理技能，可以充分的借助現代科學知識提升其工作效率，能夠顯著的為企業做出明顯的重大貢獻，是現代企業中不可獲取的重要資源。隨著經濟社會的持續向前發展，我國社會知識經濟的特征顯著增強，知識員工的隊伍不斷壯大，這類員工對社會的發展和進步所作出的貢獻正在不斷增強。尤其是在激烈競爭的市場中，富有創造性的知識型員工更是得到了前所未有的重視，如何對其績效進行準確和客觀的考核，使其能夠在有效激勵的情況下最大限度的發揮其潛能，成為企業人力資源管理的重要工作。基于此，文章首先分析了知識型員工績效考核的現狀與存在的問題，然后給出了知識型員工績效考核的原則，最后從多個層面討論了知識型員工績效考核的實踐。

1 知識型員工績效考核的現狀與存在問題

1.1 考核效用單薄

一個基本的事實是，如果企業的績效考核工作只是將其和薪酬掛鉤的話，企業的員工會產生“秋后算賬”的感覺，即便企業不直接對其進行直接的說明，員工也會存在這樣的想法。特別的，相關專家通過研究后發現，企業中的知識型員工對于自己的合作伙伴和別人對自己的看法是十分關注甚至是在意的，相對于他們能夠得到的報酬而言，知識型員工更加注重和同事之間的關系以及同時的素質和能力，如果能夠得到來自于同事正面的評價、信任與尊重，他們會更加努力的工作［2］。此外，一些調查機構的相關調查也指出，要想讓知識型員工能夠更加努力的工作，使其能夠在工作中感到滿意和愜意，還應該為其提供更多的鍛煉和成長的機會，向其提供更加舒適的工作環境與工作氛圍，在較大的成長空間中他們的潛能會得到進一步的發揮。

1.2 績效管理缺乏系統性

在當前情況下，一些企業在實施其績效時，一般只是對員工進行定期的考核，而對員工績效的輔助以及適時的績效反饋卻較為缺乏，難以真正體現績效考核對協助員工實現自身價值和企業價值的貢獻程度。此外，在績效考核的過程中，企業的上下級之間在進行溝通時，也只有在考核之后才進行后正式的反饋，并且即便是這種正式的反饋也只是在考核期進行，難以真實的反映員工績效狀況。此外，在績效反饋方面，業務主管也只是將注意力集中在績效考核的結果方面，對于其中存在的問題較少關注。

1.3 缺乏對員工職業生涯規劃的指導

在絕大多數的現代組織中，其績效管理的過程基本都是固定的，即在績效指標的確定、績效目標的設置、績效計劃的編制，績效管理過程的溝通等，都不可避免的要圍繞企業的或者企業中部門的績效進行，也就是說，現代企業的績效管理具有較明顯的宏觀管理的特征，但是這里面顯然缺乏對知識型員工自身職業目標和職業發展的注意，甚至在對知識型員工的職業發展和生涯指導方面也不會提供必要的幫助［3］。企業只是在充分的關注其績效的改進或者改善，對于有著強烈成就意愿的知識型員工來說，只是將其作為普通員工加以對待，激勵作用機會不會單獨實施。

2 知識型員工績效考核的原則

2.1 差異化原則

對知識型員工來說，對其進行績效考核需要有明確的目的性與針對性，要依照不同的崗位與工作職責對其績效考核工作設計不同的考核指標、考核周期以及考核方式。比如，對現代企業中的高層管理人員進行績效考核時，可以考慮以年度為考核周期，對企業中的中層管理人員來說，可以以季度為單位進行考核，而對基層管理人員來說可以一月一考，由此體現出差異化的特征。

2.2 透明原則

毋庸置疑，知識型員工本身具有較高的素質，他們往往通過學習獲得了較強的自我分析問題的能力和解決問題的能力。因此，對這部分員工進行績效考核時，需要最大限度的體現透明性原則，也就是說，在對其進行績效考核時，需要在考核流程、考核方法以及考核指標的選擇等方面盡量的清晰和明確，使其能夠在內心認同這一工作，認為考核的過程是公平和公正的，是能夠真實的反映其工作成效的，只有這樣，才能保證考核結果的有效性與準確性。

2.3 溝通原則

知識型員工并非只具有知識或者智商，他們在情商方面具有更加明顯的優勢。因此，在績效考核中，需要特別注重溝通的重要性，溝通效果的高低會直接決定績效考核效果和是否成功。這是因為，對知識型員工來說，工作環境或者組織氛圍的變化以及一些未知因素的影響，會對考核工作產生一定的影響，因此，需要在這一過程中，和被考核者進行充分的交流，在這一過程中，完成對績效考核工作的評價，使考核結果更為客觀和合理，符合知識型員工的心理預期。

3 知識型員工績效考核的實踐

3.1 進行機會分析，明確目標

在現代企業來說，在對其進行績效分析時，所要做的除了要把企業的目標逐級分解下去以外，還應該使知識型員工的個人目標和企業的目標保持一致，只有這樣，才能在企業的內部形成凝聚力，協助知識型員工更好的成長，并且還要對其進行幫助，對其進行職業生涯規劃，使其自我成長目標與企業的分解目標有機的結合在一起。因此，在分解完企業的績效考核目標之后，要與知識型員工一起進行機會與威脅、優勢與劣勢的分析，讓員工能夠更多的了解到自身的優勢與劣勢，只有這樣，才能使其獲得更好的發展。

3.2 充分溝通，確定關鍵指標

現代企業的管理者要把收集上來的指標進行仔細的分析和處理，從中提煉出一些關鍵性的績效指標，然后要根據企業的實際，對其進行適當的調整，形成KPI［4］。那些難以達成共識的指標是不難以產生激勵作用的，那些指標因為缺乏被考核方面的積極主動的支持，在操作性方面也會大打折扣。所以，在指標的設計方面要最大限度的重視和知識型員工的溝通與交流，要把形成的KPI反饋給員工，并再次與其進行溝通和交流，聽取他們的意見和建議，然后再對KPI進行修改與調整，形成最終的關鍵績效考核指標。

3.3 形成個人行為標準指標

職務說明書作為組織設計的主要成果之一，在績效考核指標的設定方面起著重要的作用，因此，也可以將其看做是績效管理的，一般缺乏職務說明書的支持，那些績效管理工作將失去主要的支撐。崗位說明書也是十分重要的，能夠依照實際情況對其加入一些特殊的指標，這些指標經過分解之后能夠成為知識性員工的行動指引，也能夠使知識型員工個人的績效指標系統更加完善。

4 結束語

知識經濟時代，知識型員工正在成為現代企業價值的主要創造者和企業行為，是企業不可或缺的重要資源和核心能力，是保持和提升企業競爭能力的關鍵因素，對企業的發展和前途命運起到找那個藥的作用。怎樣有效的管理與激勵知識型員工，使之成為現代帶企業管理者的重要工作與關鍵任務，而其中最難的、最為核心的便是對其進行有效的績效管理，準確評價他們的工作價值，企業的人力資源部門也要主動的拋棄傳統的管理方式，不斷的創新改進績效考核，激發知識型員工的積極性和主體性，最大限度的發揮其潛能，為企業的發展創造更多的價值。

［1］常文博，丁月華.知識型員工績效考核指標的設計［J］.科技情報開發與經濟，2008(15)：181-182.

［2］時宇，陳東紅，錢敏.知識型員工績效考核管理的研究［J］.人力資源管理，2007(34)：198-199.

［3］陳佩.基于知識型員工的績效考核研究［J］.黑龍江對外經貿，2009(7)：126-127.

［4］陳茂良.知識型員工績效考核存在問題及解決對策［J］.時代經貿，2008(10)：240-241.