淺析人本管理理論在現代圖書館管理中的應用

吳文娟 方 旭

(四川理工學院圖書館，四川 自貢 643000)

一 人本管理內涵及其在圖書館管理中具體涵義的正確理解

是否正確理解人本管理這樣一個較新的管理理念，是在圖書館管理中能否正確運用這一理念的前提基礎。人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而同時實現組織目標和組織成員個人目標的管理理念和管理實踐活動的總稱。在圖書館管理中要實現真正意義上的人本管理，就應強調把圖書館員作為管理活動的核心，充分開發、利用他們的潛能，來滿足讀者的需要，從而同時實現圖書館目標與圖書館員個人目標，這樣的管理就是圖書館的人本管理。

二 人本管理在圖書館管理中的具體應用

1.實現圖書館人本管理應遵循的原則

人本管理強調以人的全面的自在的發展為宗旨，為“人”創造相應的環境、條件，以個人自我管理為基礎，以組織意愿為引導。所以，圖書館在進行“以人為本”管理過程中應遵循如下原則:

(1)重視人的需要和個性化發展的原則

該原則要求圖書館在對員工的崗位安排、教育培訓、工作環境、文化氛圍、資源配置等諸多方面，均以是否有利于當事人按他的本意，按他的特征潛質的發揮，以及按他長遠的發展來考慮，絕不能簡單地處置，也不能僅從圖書館的功利性目標出發。尊重員工的需求和個性是使圖書館各項工作能夠持久出色地得到完成。只有讓圖書館員滿意了，才能讓讀者真正滿意，從而實現圖書館的目標。

(2)引導性管理原則

人本管理在本質上可以說是成員的自我管理，因此，以人為本的管理可以說是不需要權威和命令的管理。人本管理中的引導性管理原則要求組織中的所有成員放棄由崗位所帶來的特權，平等地友好地互相建議、互相協調，使組織成員凝聚在一起，共同努力完成組織最終的目標，在此過程中謀求各自的個性化發展。具體到圖書館中的管理工作來說，管理者應一改以往權威和命令來組織、協調與監控圖書館工作的“領導者角色”，轉為引導協調員工自我管理的“引路人角色”。他們在把合適的員工安排到合適的崗位上后，充分信任員工的自我管理能力，為員工提供參考意見，引導員工的思路與圖書館既定目標趨于一致，而非強行灌輸組織決策，要甘于充當起顧問式人物。

(3)為培養員工自我管理能力的環境創設原則

組織成員的自我管理是人本管理的本質特征，人本管理就是要引導組織成員走上自我管理之路，使組織成為個性化發展的場所。所以，作為整體的組織就只能創設與上述要求相符的環境，使組織成員在此環境中能夠個性化地發展，能夠自我管理。因而，從某種意義上說，以人為本的管理就是創設一個能讓人全面發展的場所，間接地引導他們自發地發展自己地潛能。這樣地環境對組織內部而言由兩個方面:一是物質環境，如圖書館地工作條件、設施設備、文化娛樂生活等等;二是組織內部地精神文化氛圍，如圖書館應建立起團結向上、協作互助地氛圍。現代圖書館要特別注意為員工創設良好地物質條件和精神文化環境，以利于員工能夠充分地個性化發展和學會自我管理。

(4)激勵為主的原則

人本管理強調以激勵為主的原則是為了方便員工在工作中出現的積極的，對個人和組織發展有益行為進行正強化，從而使這一行為能夠持續存在或反復出現。圖書館工作歷來被認為繁瑣、機械、枯燥，因而有效的激勵方法，可以讓員工充分活躍起來，變被動為主動，實現自我管理。

(5)培養原則

人本管理關注組織員工的全面發展，因而，組織將應成為一個培養人、教育人、完善人的意志和品格，提高人的素質和能力的學習型組織，它不僅要向社會提供高品質的產品和服務，而且還要為社會培養高素質、高能力的成員。因此，現代圖書館要通過更好、更完善的教育培訓手段，為增進員工的知識和技能，樹立正確的價值觀以及強烈的事業心和創新能力等等提供服務。而且不僅要著眼于員工對崗位要求的適應性，更重要的還是要著眼于員工綜合素質和創新能力的培養和開發，以促進員工全面發展，從而使圖書館工作得以全面深入開展。

(6)組織設計以人為中心的原則

圖書館在組織設計過程中必須考慮將自己的工作特征與員工的個性特征相結合，突出以人為中心的管理結構，使員工之間、部門之間、上下級之間的溝通協調、交流互動;使員工能充分發揮自己的主動性、積極性與才能和智慧，為實現自我的價值和圖書館的服務性目標而努力工作。

2.圖書館人本管理的具體方法

以人為本的管理強調以人為中心和出發點，因而，只要是能夠幫助引導員工在工作中自我管理，促進其個性全面發展、潛力充分發揮，同時使組織目標得以實現的方法，都能納入人本管理的范疇。在現代圖書館中采用以下幾種人本管理的方法:

(1)權變管理法

這要求圖書館管理者在充分尊重員工、關心員工，掌握員工的個性差異的前提下，因人、因時、因地采取不同的管理方式，對員工因勢利導，將員工的這種個性化差異看做一種能夠為讀者提供個性化服務的優勢而加以充分利用。

(2)目標協調法

以人為本的圖書館管理強調員工和圖書館的共同發展，而員工個人有目標、圖書館作為組織也有目標，只有兩個目標協調一致的時候，才能實現人本管理的目標。圖書館高層領導通過充分了解普通圖書館員的意向、要求以及期望達到的目標來確定組織目標，從而使圖書館的目標切實可行，同時又可使成員能夠深刻理解和領會圖書館目標的內容和實現它的必要性、重要性以及與個人目標的關系，從而促進員工在自己的崗位上自覺自愿地為實現圖書館的共同目標努力工作。

(3)充分授權與委以責任法

同其它服務行業一樣，圖書館的工作瑣碎而細致，圖書館管理者不可能有大量的時間來處理這些雖然細小卻重要的事情。采用人本管理的方法，即充分地授權和委以員工責任的方法，能很好地解決圖書館日常工作中這一矛盾。它不僅讓圖書館高層領導者抽出了時間處理圖書館有關發展的重大決策問題，同時又調動員工自由地、創造地為讀者提供高效、周到、個性化的服務，在使讀者滿意的同時，也使員工自我管理和處理事情的能力得以大大提高。

(4)組織文化熏陶法

營造濃郁的圖書館文化氛圍，將有益于員工的身心健康，有益于陶冶員工的情操，促進員工的發展和圖書館的發展。

(5)鼓勵參與激勵法

以人為本的圖書館管理應主張以員工為主體，使其參與圖書館的管理與監督。“參與”能喚起員工的主人翁意識，讓他們自覺轉變觀念為“這是我的圖書館，這是我的讀者，我要努力工作為讀者服好務，實現我的價值和我館的目標”。

(6)溝通和換位訓練

溝通是圖書館人本管理的重要手段。圖書館各部門的工作獨立性較強，很少需要部門與部門之間、員工與部門之間、員工與員工之間共同協作互助才能完成。這樣一來，容易造成圖書館各部門、員工之間組織觀念淡薄、團隊意識缺乏，從而不利于圖書館目標的實現，最終影響員工的全面發展。圖書館管理者應注意促成圖書館組織機構的橫向與縱向溝通，以及員工之間的溝通，形成一個縱橫交錯的、暢通無阻的交流渠道，增進領導與員工之間、員工和員工之間的相互信任和理解，培育員工的集體意識、參與意識、團隊精神和責任感，從而積極主動地為讀者提供優質服務。

“換位”訓練是指管理者同員工站在對方的角度，體會對方的工作，從而達到互相理解、互相支持的效果。另一種“換位”是鼓勵圖書館員站在讀者的角度，盡可能體諒讀者的心理和讀者的需要，從而為讀者提供滿意服務。

(7)工作輪換、工作擴大化和工作豐富化

圖書館的日常工作的重復性、單調性很容易導致員工工作的主動性、積極性下降，工作輪換、工作擴大化和工作豐富化的方法正是從員工的實際情況出發，圍繞調動員工激情的有效的人本管理方法。

工作輪換是指讓員工不長時間固定于同一工作崗位上進行工作，而是使其可以在不同的崗位上輪換。這種輪換可以是相同部門不同崗位的，如讀者服務部書庫的員工可以到閱覽室工作，文獻資源部做采訪工作的也可以進行圖書編目工作等等。也可以是跨部門的流動，如讀者服務部的員工也可以到采編部工作等。這種工作輪換制保證了每個員工可以獲得他想要的工作，因此，流動到新崗位上的員工，一般都保持著高漲的熱情，全力獻身新的工作，能很好地負起新責任和完成新的任務。目前，許多圖書館已開始采用工作輪換的方法，讓員工自主競爭擇崗。

工作擴大化是指擴大工作的內容，使員工承擔更多的責任，它能大大提高員工的興趣，以及工作的成就感和責任感，因而對員工積極的激勵與調動是很有好處的。

工作豐富化是指把一種更高的挑戰性和成就感體現在工作之中。它可以通過賦予多樣化的內容使一項工作豐富起來，也可以用其它方法使工作豐富起來，如決定工作程序與使用的具體方法上給員工以更大的自由，讓他們自主地為讀者提供個性化服務。

工作輪換、工作擴大化和工作豐富化是能夠很好地體現以人為本的思想的管理方法，它可以擴張人的知識和技能，挖掘人的創造潛力，激勵員工承擔更大的職責，給員工提供更多的發展機會和施展才能的空間。

三 結語

總之，在知識經濟的大背景下，人的重要作用得以突顯，因而人在管理中的主導地位得到空前強化，人本管理應需而生。處于這種大環境下的圖書館也應與時俱進，順應社會發展的步伐，不斷進行管理創新，推行人本管理，推動圖書館事業不斷向前發展!