華為智能手機(jī)渠道終端現(xiàn)狀研究及啟示

■蔣麗梅 河海大學(xué)

一、前言

美國營銷學(xué)者愛德華·肯迪夫和理查德·斯蒂爾認(rèn)為,分銷渠道是指“當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最終消費者和產(chǎn)業(yè)用戶移動時，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑”,而終端就是這一途徑中的最后一環(huán),為最終顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)。隨著“終端為王”概念的提出，終端對企業(yè)促進(jìn)銷售、獲取顧客、提升品牌方面的作用逐漸凸顯。對手機(jī)行業(yè)來說,終端十分重要，如蘋果體驗店作為蘋果形象的重要宣傳窗口，不僅吸引了顧客、促進(jìn)了銷售，而且宣傳了企業(yè)形象，提升了品牌號召力。

二、華為智能手機(jī)渠道終端現(xiàn)狀

1.華為的渠道變革。華為在2012年度進(jìn)行了手機(jī)渠道變革，其中最重要的一點是擴(kuò)展社會渠道，選擇了新的合作商，如天音通信、話機(jī)世界等新的渠道商以及蘇寧、亞馬遜、淘寶等電商，但主要分銷渠道仍為三大運營商。

2.終端網(wǎng)點鋪陳。華為的主要終端網(wǎng)點為蘇寧、五星、國美等各大賣場,電信聯(lián)通營業(yè)廳以及各級經(jīng)銷商下的零售店，電商出貨量有限。根據(jù)IDC研究數(shù)據(jù)顯示，在2012年全球智能手機(jī)出貨量中，華為位居前列，到2012年第四季度，華為更是一舉超越LG、HTC、諾基亞等強(qiáng)勢對手，占領(lǐng)第三席位，僅次于三星與蘋果。其中運營商訂制占80%，而零售網(wǎng)店等其他渠道僅占20%。

3.繼續(xù)走運營商路線。華為仍然主要依托運營商的銷售終端出量。例如，2012年華為推出了一款型號為C8812的電信定制機(jī)參與電信充話費送手機(jī)的活動。電信瞄準(zhǔn)中低端客戶需求這一市場缺口，在南京各高校以充值490元辦理電信新卡，送990元話費及手機(jī)C8812手機(jī)的形式進(jìn)行銷售；在南京的蘇寧電器等商場，則采取充值790元話費送990元話費及華為C8812手機(jī)的形式。低價高性能，又剛好卡在智能手機(jī)剛滲透到中低端用戶這一時間節(jié)點，這款手機(jī)一經(jīng)推出即受追捧，熱銷校園，在商場一度遭遇斷貨危機(jī)，C8812為華為貢獻(xiàn)了高出貨量，可見，運營商對于出貨量的作用不容小覷。

但依托運營商有其不足之處。數(shù)據(jù)顯示，雖然華為在2012年第四季度的出貨量全球排名第三，但為華為貢獻(xiàn)高出貨量的運營商定制機(jī)是以低利潤率實現(xiàn)的。運營商在進(jìn)行終端銷售時，主推機(jī)型均為千元機(jī)，如C8812、C8860等，電信合約價與裸機(jī)價差價巨大。如C8812，協(xié)議價與裸機(jī)價最高相差500元，幾乎是裸機(jī)價的一半。電信為華為帶來了高出貨量，卻嚴(yán)重壓榨了華為的利潤空間。

三、造成華為智能手機(jī)渠道終端現(xiàn)狀的原因探析

華為智能手機(jī)終端過分依賴三大運營商，主要有以下三方面原因∶

1.華為的定位。華為當(dāng)初進(jìn)入手機(jī)行業(yè)是為了反擊UT對華為業(yè)務(wù)的侵占而實施的戰(zhàn)術(shù)——通過搶占小靈通市場，打擊UT利潤支撐點。華為的主營業(yè)務(wù)仍為無線電，微電子，通訊等產(chǎn)品，手機(jī)只是輔助業(yè)務(wù)，不受企業(yè)重視，這使華為手機(jī)缺少專業(yè)的手機(jī)管理業(yè)務(wù)部，缺乏品牌、渠道建設(shè)，從而一度淪為白牌機(jī)。

2.華為的B2B渠道運營傳統(tǒng)。華為一直走運營商路線，采用B2B模式進(jìn)行產(chǎn)品銷售，對與企業(yè)與政府、運營商之間的關(guān)系掌控十分成熟。但在進(jìn)入手機(jī)終端后，華為缺乏社會渠道管理經(jīng)驗，對各級關(guān)系的協(xié)調(diào)顯得力不從心，這也是許多代理商不愿意選擇華為的原因之一。

3.進(jìn)入市場較晚，市場競爭激烈。當(dāng)今手機(jī)市場競爭激烈，不僅有諾基亞、LG等知名老品牌，三星、蘋果等新興強(qiáng)勢品牌，還有聯(lián)想、中興等本土品牌。這些品牌進(jìn)入時間早，已經(jīng)擁有了消費群體并建立了自己的一套銷售體系。而華為是新興手機(jī)品牌，加之華為之前主要生產(chǎn)白牌手機(jī)，一直以來又主打千元機(jī)，許多消費者只是沖著性價比購買華為，品牌忠誠度不高，容易被替代。

四、啟示與思考

通過以上分析，筆者認(rèn)為可以得到以下幾點啟示∶

1.設(shè)計定制手機(jī)層次，劃分高中低不同檔次，有選擇地接受運營商定制。運營商具有龐大的用戶群體、遍布全球的網(wǎng)點以及強(qiáng)大的資金、人員支持，企業(yè)應(yīng)充分利用運營商的資源，同時設(shè)計產(chǎn)品層次，將定制作為提升銷量和獲得顧客的渠道以及提升品牌的方式。

2.發(fā)展社會渠道，補齊短板。運營商對智能手機(jī)出貨量有巨大貢獻(xiàn)，企業(yè)不能放松這一強(qiáng)有力的銷量增長點。但同時，僅僅與運營商合作已經(jīng)難以滿足當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展需求以及利益訴求，一方面，各級分銷商、代理商控制下的終端成了各商家的必爭之地；另一方面，電子商務(wù)的快速發(fā)展展現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)對于企業(yè)的重要意義，電商是未來的發(fā)展趨勢，企業(yè)必須加快電商渠道建設(shè)。

3.注重知識產(chǎn)權(quán)，加強(qiáng)品牌建設(shè)，提高品牌號召力。華為手機(jī)雖然具有低價高品質(zhì)的優(yōu)勢，但過去的白牌劣跡卻讓華為在消費者心目中留下了低端廉價的印象。許多國產(chǎn)手機(jī)品牌也因為過去在科研、技術(shù)方面的劣勢，不注意品牌的維護(hù)和提升，使品牌仍滯留低端。品牌的建設(shè)離不開優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的支撐，智能手機(jī)離不開科研投入與技術(shù)支持，企業(yè)必須注重知識產(chǎn)權(quán)建設(shè)，而品牌建設(shè)是一個系統(tǒng)過程，不能一蹴而就，需要多層次、多角度的審視和設(shè)計。

五、結(jié)語

華為的終端現(xiàn)狀和未來建設(shè)對我國其他國產(chǎn)手機(jī)品牌具有十分重要的借鑒意義，面對國內(nèi)手機(jī)市場的白熱化競爭,過分依賴運營商已經(jīng)成為本土品牌的硬傷。在終端為王的市場，構(gòu)建合理、完善、強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)終端已經(jīng)成為各品牌在中國市場的決勝之地。華為的啟示讓我們明白，本土品牌一定要理智對待運營商定制,不能被短期利益蒙蔽雙眼,忽略社會渠道的建設(shè)、忽視科技研發(fā)和品牌建設(shè),唯有這樣,才能在日趨激烈的競爭中獲得一席之地。

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