企業(yè)并購中的文化沖突及其管理本土化原則

倪佳杰

（湘潭大學(xué)商學(xué)院，湖南 湘潭 411105）

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的推進和知識經(jīng)濟的興起，中國的發(fā)展已真正融入到世界經(jīng)濟的浪潮中。一大批中國的本土企業(yè)逐漸走出國門，開始了國外的并購與投資之路。由于不同的國情、管理體制等，國外本土文化和中國企業(yè)的文化之間的沖突也越來越多地在并購后的組織內(nèi)部表現(xiàn)出來。本文的寫作目的，就是通過對企業(yè)并購中文化沖突的成因分析，提出一些可供參考的適合企業(yè)并購中解決文化沖突的本土化原則。

二、文化沖突與企業(yè)并購中文化沖突

（一）文化沖突

據(jù)統(tǒng)計，有關(guān)“文化”的各種不同的定義至少有二百多種。籠統(tǒng)地說，文化是一種社會現(xiàn)象，是人們長期創(chuàng)造形成的產(chǎn)物。同時又是一種歷史現(xiàn)象，是社會歷史的積淀物。確切地說，文化是指一個國家或民族的生活方式、文學(xué)藝術(shù)、行為規(guī)范、價值觀念等。文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間由于存在很大的差異而導(dǎo)致相互對立和排斥的過程。沖突是有利有弊的，文化沖突也不例外。文化沖突有利于激發(fā)組織的變革，形成一種嶄新的文化來適應(yīng)環(huán)境。

（二）企業(yè)并購中的文化沖突

企業(yè)并購中的文化沖突是指在并購中，企業(yè)由于文化的整合中，雙方企業(yè)文化在經(jīng)營理念、價值觀等方面存在很大差異，而導(dǎo)致的相互排斥過程。作為并購方要努力克服沖突的不理影響，充分利用多元化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢。

三、企業(yè)并購中的文化沖突產(chǎn)生的原因

（一）價值觀不同是導(dǎo)致企業(yè)并購中文化沖突的根本原因

價值觀是人們對是與非、好與壞、對與錯的基本判斷。它在一定程度上支配著人們的信念、態(tài)度和行動，不同的企業(yè)具有不同價值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價值觀的沖突，霍夫斯泰德利用主義指數(shù)研究表明，各個國家的人們在以下四個方面的回答是不同的：個體主義和集體主義、對權(quán)利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度、男性和女性。研究也發(fā)現(xiàn)，美國個人主義方面占首位，馬來西亞在權(quán)利距離方面占首位，

（二）企業(yè)管理文化和管理風(fēng)格的差異性

企業(yè)文化是社會文化的重要組成部分，它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)過程中形成的社會亞文化。由于它的形成是與一定的社會環(huán)境相聯(lián)系的，必然會受到社會環(huán)境的影響，在一定程度上，可以說是社會文化的一個縮影。不同的國家背景的人，由于價值取向的不同等，使得企業(yè)管理者的經(jīng)營理念、管理方法也有很大的差異性，進而使得在企業(yè)的并購中，就會導(dǎo)致沖突產(chǎn)生。

（三）溝通問題是導(dǎo)致企業(yè)并購中文化沖突的直接原因

語言溝通困難是引起沖突的直接原因。在一個企業(yè)內(nèi)部，信息的傳遞、思想的交流等都是以進行有效的溝通為基礎(chǔ)。完整的溝通過程是相互影響的過程以及要求跨文化的雙方都能接受、感受和理解的傳遞等。由于語言交流障礙造成語言、文字等深層次的內(nèi)涵及表達上的差異。使得管理層不能很好進行雙向溝通。這就為企業(yè)內(nèi)部的管理上的文化沖突埋下了導(dǎo)火索，進而使得一些企業(yè)走上了“解體”的路。

四、解決企業(yè)并購中文化沖突的本土化原則

（一）兼容并包的原則

隨著改革開放的深入，我國企業(yè)的跨國并購逐漸增多。要在并購中抵御風(fēng)險和適應(yīng)環(huán)境的目的，企業(yè)就應(yīng)該加強學(xué)習(xí)，注意吸收外國企業(yè)的先進管理經(jīng)驗和企業(yè)文化，要用兼容的心態(tài)去對待新文化。企業(yè)在并購中更應(yīng)該要持包容別國企業(yè)文化的正確心態(tài)，要尊重他國的文化。再者，并購企業(yè)要積極融入被并購企業(yè)當(dāng)?shù)厣鐣?，成為?dāng)?shù)卣嬲钠髽I(yè)公民，增強企業(yè)競爭力，才能使得自身在競爭中立于不敗之地。

（二）員工參與原則

企業(yè)文化是全體員工所擁有的共同信念，在并購中的企業(yè)文化整合要形成文化歸屬與文化認同。并購中的企業(yè)文化整合要隨時傾聽員工的意見，尤其是底層員工的意見，甚至在制定企業(yè)文化整合方案時，讓它們參與方案的制定。這也有利于企業(yè)選擇適合自己的整合模式，有利于降低企業(yè)在文化整合執(zhí)行過程中的阻力。企業(yè)在文化整合過程中要重視員工的感受，建立相關(guān)的信息溝通渠道，使得員工主動接受。

（三）內(nèi)部融合原則

員工內(nèi)部融合是一個長期的過程，必須循序漸進。在并購中要不斷加強并購雙方員工之間的交流，在融合中形成雙方需要的、新的文化積淀。在并購中，并購雙方必定是因為合作的需要才結(jié)合的，雙方之間必定存在一定的互補性。要利用這種互補性加強員工之間的交流與合作，促進雙方的理解。

（四）整合反饋原則

解決企業(yè)并購中的文化沖突，就需要對并購雙方的文化進行整合，而在文化的整合過程中要建立相應(yīng)的整合反饋機制，使得企業(yè)文化整合過程中的質(zhì)量不斷提升。建立適時反饋機制，對整合過程中的主要環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)控。讓員工對文化整合過程中的不滿有渠道進行申訴，使得員工壓抑的情緒得到緩解。這樣也有利于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

五、總結(jié)

并購是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的一種重要途徑，而并購后文化沖突的解決是企業(yè)并購成功與否的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)并購中文化沖突是有其獨特性的，因此，企業(yè)在并購中文化沖突的解決，要運用本土化的原則，建立共同愿景，兼容并包，選擇適合文化整合模式，才能實現(xiàn)有效的整合，實現(xiàn)并購的價值和目的。

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